第十一讲：战略业务决策 一、战略业务单位的内涵
战略业务单位（Strategic Business Unit,SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。
二、界定战略业务单位
（1） 公司经营的业务是什么？
因为产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，所以，业务应该以市场为导向。 （2）战略业务单位的特征
它是一项独立业务或者相关业务的集合体，但是在工作的计划等方面能与公司的其他业
务分开而单独作业； 他有自己的竞争者； 它由一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。 （3）战略业务单位的目标
为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位？ 前提：
公司总体业务=业务1+业务2+„业务N 公司总体战略只有一个
矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务；
矛盾解决：把总业务划分为特征不同的业务单位，分别指导，形成若干符合总体战略的
子战略
（4）战略业务单位层次的成长战略
1、开拓型战略：注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大； 2、防御型战略：重视保持现有产品市场份额，重心不再新产品开发；
3、开拓防御型战略：既要争取保住现有市场份额，又试图挤进相关性强的新市场；
4、被动反应战略：实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动的变化，这是一种消极运作。
这4种发展战略+2种基本竞争战略，形成战略业务单位的发展战略。
三、战略业务单位的环境分析和业务组合 1、SWOT分析法
来自企业内部环境：S（Strength）是优势； W（Weakness）是劣势； 来自企业外部环境：O（Opportunity）是机会； T（Threat）是威胁。
通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。
内部环境分析
每个企业都要定期检查自己的优势和劣势； 优势和劣势都是相对而言；
比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较；也可以是当前的竞争对手比较，
即横向比较；
要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。 常用的优势/劣势分析项目
外部环境分析
环境威胁（Environmental Threats）
这是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的决策，公司的销售和利润将受
道影响
营销机会（Marketing Opportunities）
这是一个公司通过工作可以盈利的需求领域； 机会
防卫型战略
劣势
退出型战略
发展型战略
优势
分散型战略
威胁
2、波士顿矩阵法（Boston Consulting Group, BCG） （1）基本思想
业务组合的核心思想：对企业所有战略业务单位进行分析，完成定位，为战略的制定提
供依据；
BCG是采用市场成长率/相对市场份额业务组合分析；
市场成长率是业务所在市场的年销售增长率，10%为最高；
相对市场份额是战略业务单位的市场份额与最大竞争对手相比。
问题类
市场成长率高，市场份额低； 大多数业务都从问题类业务开始；
对于问题类业务必须小心对待，因为公司面对是否进行大量投资或者及时摆脱的选择。 明星类
如果在问题业务上经营成功，就成为明星；
明星类业务虽然是高速增长市场上的领导者，但是，并不意味着给公司带来大量现金； 明星类业务常常是现金消耗者，而不是现金生产者。 金牛类
市场成长率下降到10%以下，而业务继续保持较大的份额；
因为市场成长率低，公司不必再投资，同时，该业务是市场领导者，具有规模经济优势
和较高的利润优势；
这类业务可以为公司带来大量的现金收入。 瘦狗类
这是市场成长率低、市场份额最小的公司业务；
这类业务继续经营，通常要占用企业管理层较多的时间，可能得不偿失。 （3）各类业务单位的战略
发展：即扩大份额，甚至放弃近期收入，适用于问题类业务 维持：目的是保持市场份额，适用于强大的金牛类业务
收获：目的在于增加短期收入，不考虑长期影响，适用于处境不佳的金牛类、问题类、
瘦狗类业务
放弃：目的在于出售或者清算业务，以便把资金投入其他领域适用于问题类、瘦狗类业
务
3、 通用电气公司法（General Electric,GE）
这是通用电气公司开发的一个业务组合分析矩阵；
采用的分析指标为市场吸引力、业务优势；
为了衡量这两个及其模糊的指标，必须量化处理：识别构成每个变量的各种因素，寻找
测量方法，并把这些因素合并成为一个指数。 例：GE法对业务组合的判断
四、战略业务单位成长模式
1、 公司新业务的拓展，从与现有业务的关系，可以分为3种路径： 在公司享有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会） 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）
成长模式1：密集型成长
成长模式2：一体化战略
价值链：研发设计（a）—原材料（b）—生产（c）—销售（d）—服务（e） 关于前后：市场是前方（竞争的“前线”） 前向一体化：如c发展为c+d； 后向一体化：如c发展为c+b； 横向一体化：如c发展为c+c’ 成长模式3：多样化成长
如果在目前业务以外发现吸引力大，而公司也具备成功的各种业务力量的好机会，就可以采用多样化战略。
同心多样化：开发与本企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品 水平多样化：开发满足现有顾客需要的新产品，尽管这种产品与公司现有产品在技术上
关系不大
跨行业多样化：开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务
第十一讲：战略业务决策 一、战略业务单位的内涵
战略业务单位（Strategic Business Unit,SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。
二、界定战略业务单位
（1） 公司经营的业务是什么？
因为产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，所以，业务应该以市场为导向。 （2）战略业务单位的特征
它是一项独立业务或者相关业务的集合体，但是在工作的计划等方面能与公司的其他业
务分开而单独作业； 他有自己的竞争者； 它由一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。 （3）战略业务单位的目标
为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位？ 前提：
公司总体业务=业务1+业务2+„业务N 公司总体战略只有一个
矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务；
矛盾解决：把总业务划分为特征不同的业务单位，分别指导，形成若干符合总体战略的
子战略
（4）战略业务单位层次的成长战略
1、开拓型战略：注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大； 2、防御型战略：重视保持现有产品市场份额，重心不再新产品开发；
3、开拓防御型战略：既要争取保住现有市场份额，又试图挤进相关性强的新市场；
4、被动反应战略：实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动的变化，这是一种消极运作。
这4种发展战略+2种基本竞争战略，形成战略业务单位的发展战略。
三、战略业务单位的环境分析和业务组合 1、SWOT分析法
来自企业内部环境：S（Strength）是优势； W（Weakness）是劣势； 来自企业外部环境：O（Opportunity）是机会； T（Threat）是威胁。
通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。
内部环境分析
每个企业都要定期检查自己的优势和劣势； 优势和劣势都是相对而言；
比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较；也可以是当前的竞争对手比较，
即横向比较；
要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。 常用的优势/劣势分析项目
外部环境分析
环境威胁（Environmental Threats）
这是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的决策，公司的销售和利润将受
道影响
营销机会（Marketing Opportunities）
这是一个公司通过工作可以盈利的需求领域； 机会
防卫型战略
劣势
退出型战略
发展型战略
优势
分散型战略
威胁
2、波士顿矩阵法（Boston Consulting Group, BCG） （1）基本思想
业务组合的核心思想：对企业所有战略业务单位进行分析，完成定位，为战略的制定提
供依据；
BCG是采用市场成长率/相对市场份额业务组合分析；
市场成长率是业务所在市场的年销售增长率，10%为最高；
相对市场份额是战略业务单位的市场份额与最大竞争对手相比。
问题类
市场成长率高，市场份额低； 大多数业务都从问题类业务开始；
对于问题类业务必须小心对待，因为公司面对是否进行大量投资或者及时摆脱的选择。 明星类
如果在问题业务上经营成功，就成为明星；
明星类业务虽然是高速增长市场上的领导者，但是，并不意味着给公司带来大量现金； 明星类业务常常是现金消耗者，而不是现金生产者。 金牛类
市场成长率下降到10%以下，而业务继续保持较大的份额；
因为市场成长率低，公司不必再投资，同时，该业务是市场领导者，具有规模经济优势
和较高的利润优势；
这类业务可以为公司带来大量的现金收入。 瘦狗类
这是市场成长率低、市场份额最小的公司业务；
这类业务继续经营，通常要占用企业管理层较多的时间，可能得不偿失。 （3）各类业务单位的战略
发展：即扩大份额，甚至放弃近期收入，适用于问题类业务 维持：目的是保持市场份额，适用于强大的金牛类业务
收获：目的在于增加短期收入，不考虑长期影响，适用于处境不佳的金牛类、问题类、
瘦狗类业务
放弃：目的在于出售或者清算业务，以便把资金投入其他领域适用于问题类、瘦狗类业
务
3、 通用电气公司法（General Electric,GE）
这是通用电气公司开发的一个业务组合分析矩阵；
采用的分析指标为市场吸引力、业务优势；
为了衡量这两个及其模糊的指标，必须量化处理：识别构成每个变量的各种因素，寻找
测量方法，并把这些因素合并成为一个指数。 例：GE法对业务组合的判断
四、战略业务单位成长模式
1、 公司新业务的拓展，从与现有业务的关系，可以分为3种路径： 在公司享有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会） 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）
成长模式1：密集型成长
成长模式2：一体化战略
价值链：研发设计（a）—原材料（b）—生产（c）—销售（d）—服务（e） 关于前后：市场是前方（竞争的“前线”） 前向一体化：如c发展为c+d； 后向一体化：如c发展为c+b； 横向一体化：如c发展为c+c’ 成长模式3：多样化成长
如果在目前业务以外发现吸引力大，而公司也具备成功的各种业务力量的好机会，就可以采用多样化战略。
同心多样化：开发与本企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品 水平多样化：开发满足现有顾客需要的新产品，尽管这种产品与公司现有产品在技术上
关系不大
跨行业多样化：开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务