质量部门的定位和价值体现
联想有一句著名的广告词：“如果没有联想，世界将会怎样？”后来质量滑坡，有人高呼：“如果没有质量，联想将会怎样？”但是随着工作的开展，质量工作在艰难中跋涉，质量管理者们就像斗士们一样同公司内种种影响产品质量的因素作着斗争，从“检验把关”到“前端控制”，进而到“TQM”，认证ISO9000体系，一系列的质量理念在空中飞舞，终于有一天大家发现，我们还是站在悬崖边上。这是怎么回事，于是有人喊出：“如果没有质量管理部门，质量将会怎样？”这次的回声比较的纷乱，质量管理怎么做？质量管理部门怎么了？质量管理部门就像一群突然失去了主帅的斗士。
“设计问题是设计部门的事情，我们早就提出来过！”
“部件问题是资材的事情，他们在选取供应商的时候，没有进行认真的审核，而且仅仅考虑价格因素，不考虑质量因素。”
“制造问题当然是工厂的事情。”
“售后的问题，我们没有办法，上市第一，我们也知道产品有问题，可是我们说了……” 心情仿佛二战中刚刚被轰炸过的伦敦，硝烟在眼中弥漫。
难道各个业务部门希望看到这样一个结果吗？不是。希望也就在这个答案之中。 长期以来质量部门被描绘为“警察”的角色，检查、把关，处理问题，包括处理人。当然，为了规范公司的质量行为，质量部门也提出很多的建议，费尽心机地进行体系认证以试图改变质量管理的情况。但是效果呢？
业务部门经常的感觉是质量部门的道理是对的，而且也不是不能理解，但是就是在操作中感觉不一样，体系文件写的内容同实际操作总是有差异，也说不清是谁的问题，反正如果业务按文件去操作一定不行。于是，质量部门将文件改了又改，进步总是有的，但是效果不佳。
于是有人说应该落实权力，应该落实质量的“一票否决权”，这样就可以了。质量部门只要有这个权力就可以，真的吗？如果事业部一年没有产品可以卖，我想那个局面会更加难堪。关键是是否有了权力我们就可以提高质量呢？质量不好究竟和权力下放有多少关系呢？
看看美国企业和日本企业，他们的质量部门在做什么。
质量管理部门的定位和价值体现如何？我想说，质量管理部门应该定位在资源上，是事业部各部门共同实现质量核心竞争力的资源上，而质量部门的价值体现就是通过有效地组织活动，实现并不断提升这种质量核心竞争力。这样说是一种质量经营的观点，也许比较虚，让我们细致地分析一下。
之所以这样说是因为由于质量不好导致的问题不是各个部门希望看到的现象：研发人员会说，那么短的时间能完成就不错了；资材部门的人员说，好的供应商不是价格太高就是不愿意和我们做，价廉物美的供应商那多好呀；制造人员说，那么多问题，能出货就不错了。结果就是质量人员在用户投诉的海洋中更加困惑和迷失方向，各个部门跟着一同处理和救火。
由于越过质量部门这个障碍而前期顺利最终导致后期一系列的问题，应该说出现这样的局面是非常尴尬的。
作为资源的质量部门首先要掌握四个方面的资源：
（1） 标准资源。质量部门应该通国家标准化机构建立长期的合作关系。
（2） 客户资源。质量标准是一种动态的标准，尤其在满足客户要求方面，对于质量问题的判定以及定性，包括测试方案的制定是需要客户资源的。
（3） 供应商资源。要同供应商建立直接的接口，强化合作关系。
（4） 工具资源。质量部门要拥有开展质量工作的工具和方法。
这四个资源是基础，是质量部门同各部门合作的基础，为什么呢？部门合作的基础是基于价值和增值的。没有人愿意同不能对他的工作产生价值的人合作，何况还产生麻烦和阻碍。
我们在要求产品部门在进行产品规划的时候考虑客户的要求的时候我们提供了什么？我们在要求研发部门注意评测和开发质量的时候，我们提供了什么？我们在要求资材对供应商的选取注意质量方面的考虑的时候，我们提供了什么？有一句经典的话“其实道理人人都懂”，人人都懂得道理就不需要你再多说一遍。问题在于人人都懂的道理的确不好落实。产品部门的人的确在规划时考虑了客户的需求，可是问题还是出了；资材的人也的确考虑了质量方面，可是结果不尽如人意，为什么呢？理解不一样，一句没有标点符号的话有多少个意思呢？
其实上面的四个资源的有效掌握和利用就可以推动工作的进行，质量人员在全程的参与中有效地组织和使用资源比空泛地谈标准要有效。质量人员的关键工作在于组织资源。比如我们不用掌握所有的标准，但是我们可以提供标准，同时通过专家资源的利用使标准有效地在公司内得到贯彻，标准在公司内的贯彻程度决定质量的水平。
质量人员可以将同类产品的质量问题进行汇总分析，针对用户投诉和问题比较的集中的问题电开展工作，比如在评测中加强对于用户关注点的功能的测试，同产品人员沟通，对产品的功能规划起作用，这种有效的前馈可以强化前端的质量控制，由于问题在前端得到改善，产品上市时的质量压力就会减轻。
质量工作中很多问题的产生是由于没有使用有效地工具而导致的效率和效果不理想。在实际工作中经常发生的问题是，要么同时推广很多的工具，要求学习，但是实际工作中使用得不多；要么推进的工具不符合需求。总之是培训不断，使用情况不佳。这是制约质量工作的关键。在其中的一个误区是这些工具往往冠以“质量工具”，于是让人感觉好像是质量人员的专门财产，而质量部门也往往自己用，而用分析结果同各位交流以体现“专业性”。其实这是误区，质量人员应该重视的是这些工具在实际工作中的普及程度和应用程度，并且在工作中带动周围的人员使用。
通过这四个资源的掌握和使用，对相关部门的工作会产生增值，最终结果应该是乐观的。
值得一提的是这种一种预防性的管理和前馈管理，可以摆脱被动的管理。在这样一种
工作模式中，质量部门不是作为一个链的环节而体现的，是作为整个价值链的增值因素而存在的。这就是质量管理部门的定位和价值体现。
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质量部门的定位和价值体现
联想有一句著名的广告词：“如果没有联想，世界将会怎样？”后来质量滑坡，有人高呼：“如果没有质量，联想将会怎样？”但是随着工作的开展，质量工作在艰难中跋涉，质量管理者们就像斗士们一样同公司内种种影响产品质量的因素作着斗争，从“检验把关”到“前端控制”，进而到“TQM”，认证ISO9000体系，一系列的质量理念在空中飞舞，终于有一天大家发现，我们还是站在悬崖边上。这是怎么回事，于是有人喊出：“如果没有质量管理部门，质量将会怎样？”这次的回声比较的纷乱，质量管理怎么做？质量管理部门怎么了？质量管理部门就像一群突然失去了主帅的斗士。
“设计问题是设计部门的事情，我们早就提出来过！”
“部件问题是资材的事情，他们在选取供应商的时候，没有进行认真的审核，而且仅仅考虑价格因素，不考虑质量因素。”
“制造问题当然是工厂的事情。”
“售后的问题，我们没有办法，上市第一，我们也知道产品有问题，可是我们说了……” 心情仿佛二战中刚刚被轰炸过的伦敦，硝烟在眼中弥漫。
难道各个业务部门希望看到这样一个结果吗？不是。希望也就在这个答案之中。 长期以来质量部门被描绘为“警察”的角色，检查、把关，处理问题，包括处理人。当然，为了规范公司的质量行为，质量部门也提出很多的建议，费尽心机地进行体系认证以试图改变质量管理的情况。但是效果呢？
业务部门经常的感觉是质量部门的道理是对的，而且也不是不能理解，但是就是在操作中感觉不一样，体系文件写的内容同实际操作总是有差异，也说不清是谁的问题，反正如果业务按文件去操作一定不行。于是，质量部门将文件改了又改，进步总是有的，但是效果不佳。
于是有人说应该落实权力，应该落实质量的“一票否决权”，这样就可以了。质量部门只要有这个权力就可以，真的吗？如果事业部一年没有产品可以卖，我想那个局面会更加难堪。关键是是否有了权力我们就可以提高质量呢？质量不好究竟和权力下放有多少关系呢？
看看美国企业和日本企业，他们的质量部门在做什么。
质量管理部门的定位和价值体现如何？我想说，质量管理部门应该定位在资源上，是事业部各部门共同实现质量核心竞争力的资源上，而质量部门的价值体现就是通过有效地组织活动，实现并不断提升这种质量核心竞争力。这样说是一种质量经营的观点，也许比较虚，让我们细致地分析一下。
之所以这样说是因为由于质量不好导致的问题不是各个部门希望看到的现象：研发人员会说，那么短的时间能完成就不错了；资材部门的人员说，好的供应商不是价格太高就是不愿意和我们做，价廉物美的供应商那多好呀；制造人员说，那么多问题，能出货就不错了。结果就是质量人员在用户投诉的海洋中更加困惑和迷失方向，各个部门跟着一同处理和救火。
由于越过质量部门这个障碍而前期顺利最终导致后期一系列的问题，应该说出现这样的局面是非常尴尬的。
作为资源的质量部门首先要掌握四个方面的资源：
（1） 标准资源。质量部门应该通国家标准化机构建立长期的合作关系。
（2） 客户资源。质量标准是一种动态的标准，尤其在满足客户要求方面，对于质量问题的判定以及定性，包括测试方案的制定是需要客户资源的。
（3） 供应商资源。要同供应商建立直接的接口，强化合作关系。
（4） 工具资源。质量部门要拥有开展质量工作的工具和方法。
这四个资源是基础，是质量部门同各部门合作的基础，为什么呢？部门合作的基础是基于价值和增值的。没有人愿意同不能对他的工作产生价值的人合作，何况还产生麻烦和阻碍。
我们在要求产品部门在进行产品规划的时候考虑客户的要求的时候我们提供了什么？我们在要求研发部门注意评测和开发质量的时候，我们提供了什么？我们在要求资材对供应商的选取注意质量方面的考虑的时候，我们提供了什么？有一句经典的话“其实道理人人都懂”，人人都懂得道理就不需要你再多说一遍。问题在于人人都懂的道理的确不好落实。产品部门的人的确在规划时考虑了客户的需求，可是问题还是出了；资材的人也的确考虑了质量方面，可是结果不尽如人意，为什么呢？理解不一样，一句没有标点符号的话有多少个意思呢？
其实上面的四个资源的有效掌握和利用就可以推动工作的进行，质量人员在全程的参与中有效地组织和使用资源比空泛地谈标准要有效。质量人员的关键工作在于组织资源。比如我们不用掌握所有的标准，但是我们可以提供标准，同时通过专家资源的利用使标准有效地在公司内得到贯彻，标准在公司内的贯彻程度决定质量的水平。
质量人员可以将同类产品的质量问题进行汇总分析，针对用户投诉和问题比较的集中的问题电开展工作，比如在评测中加强对于用户关注点的功能的测试，同产品人员沟通，对产品的功能规划起作用，这种有效的前馈可以强化前端的质量控制，由于问题在前端得到改善，产品上市时的质量压力就会减轻。
质量工作中很多问题的产生是由于没有使用有效地工具而导致的效率和效果不理想。在实际工作中经常发生的问题是，要么同时推广很多的工具，要求学习，但是实际工作中使用得不多；要么推进的工具不符合需求。总之是培训不断，使用情况不佳。这是制约质量工作的关键。在其中的一个误区是这些工具往往冠以“质量工具”，于是让人感觉好像是质量人员的专门财产，而质量部门也往往自己用，而用分析结果同各位交流以体现“专业性”。其实这是误区，质量人员应该重视的是这些工具在实际工作中的普及程度和应用程度，并且在工作中带动周围的人员使用。
通过这四个资源的掌握和使用，对相关部门的工作会产生增值，最终结果应该是乐观的。
值得一提的是这种一种预防性的管理和前馈管理，可以摆脱被动的管理。在这样一种
工作模式中，质量部门不是作为一个链的环节而体现的，是作为整个价值链的增值因素而存在的。这就是质量管理部门的定位和价值体现。
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