为广大考生提供：2016年主管护师考试复习资料、主管护师考试知识重点、主管护师笔记，以及主管护师备考辅导大全，帮助考生轻松应对考试。 第八章 冲突与协调 第一节 冲突
一、冲突概述
（一）冲突的概念
冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息和对事件的理解存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲突这一概念包括三层含义：①必须有对立的两个方面，缺一不可；②为取得有限的资源而发生的阻挠行为；③只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。
（二）冲突观念的变迁
1.传统观点 在20世纪40年代之前，传统的观点占优势地位，这种观点认为：所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。冲突是有害的，应该采取各种方法尽可能避免。
2.人际关系观点 20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突观点中占统治地位。人际关系观点认为：对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突不可能彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。
3.相互作用观点 这一观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
（三）冲突的分类
1.根据内容划分 可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突。
2.根据影响划分 可分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这类冲突具有消极或破坏性作用。
3.根据范围划分 可分为人际冲突、群体冲突和组织间冲突。
（1）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性
相互交往方式。
（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲突。群体冲突可因为有限资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的需要没有获得满足等所引起的冲突。
（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。
二、冲突过程
美国学者斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P.Robbins）将冲突的过程分为5个阶段：
1.潜在的对立或不一致 冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。
2.认知和个性化 在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。
3.行为意向 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。
4.行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。
5.结果 冲突的结果有两个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。
三、处理冲突的方法
（一）处理冲突的传统方法
1.协商 当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。
2.妥协 当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退让一步，达成彼此可以暂时接受的协议。
3.第三者仲裁 是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从上级”的原则执行裁决。
4.推延 冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。
5.不予理睬 这是“推延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会
使冲突加剧。
6.和平共处 冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。
7.压制冲突 建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。
8.转移目标 引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。
9.教育 如通过讨论冲突的得失，开诚布公地与双方加以沟通和讨论，使双方了解冲突所带来的后果，帮助他们改变思想和行为。
10.重组组织 组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散，加以重组。
（二）处理冲突的其他方法
1.确定公正处理冲突的原则。
2.预先处理可能导致冲突的隐患，消除潜在性冲突。
3.明确工作职责和权限。
4.以合作与竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法。
5.明确共同的组织目标。
6.专设仲裁、调解冲突的机构或人员。
7.培训有关人员，提高管理者处理冲突的能力。
8.设立意见箱，建立投诉系统。
为广大考生提供：2016年主管护师考试复习资料、主管护师考试知识重点、主管护师笔记，以及主管护师备考辅导大全，帮助考生轻松应对考试。 第八章 冲突与协调 第一节 冲突
一、冲突概述
（一）冲突的概念
冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息和对事件的理解存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲突这一概念包括三层含义：①必须有对立的两个方面，缺一不可；②为取得有限的资源而发生的阻挠行为；③只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。
（二）冲突观念的变迁
1.传统观点 在20世纪40年代之前，传统的观点占优势地位，这种观点认为：所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。冲突是有害的，应该采取各种方法尽可能避免。
2.人际关系观点 20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突观点中占统治地位。人际关系观点认为：对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突不可能彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。
3.相互作用观点 这一观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
（三）冲突的分类
1.根据内容划分 可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突。
2.根据影响划分 可分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这类冲突具有消极或破坏性作用。
3.根据范围划分 可分为人际冲突、群体冲突和组织间冲突。
（1）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性
相互交往方式。
（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲突。群体冲突可因为有限资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的需要没有获得满足等所引起的冲突。
（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。
二、冲突过程
美国学者斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P.Robbins）将冲突的过程分为5个阶段：
1.潜在的对立或不一致 冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。
2.认知和个性化 在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。
3.行为意向 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。
4.行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。
5.结果 冲突的结果有两个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。
三、处理冲突的方法
（一）处理冲突的传统方法
1.协商 当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。
2.妥协 当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退让一步，达成彼此可以暂时接受的协议。
3.第三者仲裁 是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从上级”的原则执行裁决。
4.推延 冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。
5.不予理睬 这是“推延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会
使冲突加剧。
6.和平共处 冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。
7.压制冲突 建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。
8.转移目标 引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。
9.教育 如通过讨论冲突的得失，开诚布公地与双方加以沟通和讨论，使双方了解冲突所带来的后果，帮助他们改变思想和行为。
10.重组组织 组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散，加以重组。
（二）处理冲突的其他方法
1.确定公正处理冲突的原则。
2.预先处理可能导致冲突的隐患，消除潜在性冲突。
3.明确工作职责和权限。
4.以合作与竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法。
5.明确共同的组织目标。
6.专设仲裁、调解冲突的机构或人员。
7.培训有关人员，提高管理者处理冲突的能力。
8.设立意见箱，建立投诉系统。