《员工关系管理》2012年7月考前练习
一、 辨析题。
1．管理主义学派认为员工与企业存在着利益的冲突。
2．企业应从制度上保证员工的申诉权利。
3．企业无需对企业中的非正式沟通进行管理。
4．员工离职后，与企业无任何关系。
5. 职工代表大会是我国国有企业实行企业民主的最基本形式。
参考答案。
1. 管理主义学派认为员工与企业存在着利益的冲突。
解答:
（1）此观点错误。
（2）管理主义学派多由组织行为学者和人力资源管理专家组成。该学派更关注就业关系中员工的动机，以及员工对企业的高度认同、忠诚度问题，主要研究企业对员工的管理政策、策略和实践。
（3）该学派认为，员工与企业的利益基本是一致的，劳资之间存在冲突的原因，在于雇员认为自己始终处于被管理的从属地位，管理与服从的关系是员工产生不满的根源。如果企业能够采用高绩效模式下的"进步的"或"高认同感的"管理策略，冲突就可以避免，并且会使双方保持和谐的关系。这种高绩效管理模式的内容包括：高工资高福利、保证员工得到公平合理的待遇、各种岗位轮换制度和工作设计等。若这些管理政策得到切实实施，那么生产效率就会提高，员工辞职率和缺勤率就会降低，工作中存在的其他问题也会迎刃而解。
2. 企业应从制度上保证员工的申诉权利。
解答:
（1）此观点正确。
（2）企业内部申诉制度的建立，是为了化解员工的不满情绪，解决组织内部不合理的制度安排。除了非正式的申诉处理制度（如当事人之间的私下沟通），组织应建立一个明确的申诉制度，给员工提供正常、合法的申诉管道。一般而言，内部申诉制度的建立，应当遵循以下准则：申诉规则的制度化；申诉机构的正式化；申诉范围的明确化；申诉程序的合理化；申诉处理的技巧化。
（3）处理申诉的程序，因企业规模大小、事情轻重、以及有无工会组织而有所不同，有的只有一、二个阶段，有的则多达五、六个阶段，申诉程序很可能因企业不同而不同。一般而言，处理员工申诉，不管企业内部是否有工会组织，其主要程序可以归为四个阶段：受理员工申诉；查明事实；解决问题；申请仲裁。
3. 企业无需对企业中的非正式沟通进行管理。
解答:
（1）此观点错误。
（2）企业内部的沟通方式主要有两种：正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达。非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。
（3）由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的企业员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，也可以
帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道获取的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体优势。
4. 员工离职后，与企业无任何关系。
解答:
（1）此观点错误。
（2）在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题。虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助，所以人力资源部需要有人负责处理相关事务，并建立离职人员的档案资料，适时更新。
（3）离职后综合管理的措施有：组织，可以通过座谈会、恳谈会和演讲会等形式进行；反馈，离职人员不论是退休、非自动离职，或自动离职等，都可以在适当时机让其返回工作岗位，利用座谈会、恳谈会，或私下提一些具体建议等方式，为公司决策提供参考，并激励员工士气。
5. 职工代表大会是我国国有企业实行企业民主的最基本形式。
解答:
（1）此观点正确。
（2）职工代表大会，即企业民主管理制度，是我国国有企业实行企业民主的最基本形式，是员工行使民主管理权力的机构，它由民主选举的员工代表组成。
（3）职工代表大会制度，是建立以职代会制度为主体的员工参与民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，维护员工权益，协调企业内部劳动关系的维权机制。职工代表大会的工作机构是企业工会，具有审议权、同意或否决权、决定权、监督权、选举权等职权。职工代表大会制度对保障员工权益，充分发挥员工的积极性和主动性，提高劳动生产率，建立和谐的劳动关系，稳定社会秩序具有重大意义。
二、 论述题。
1．试述纪律管理的理论基础。
2．试述影响员工关系的外部因素。
3．阐述管理主义学派的主要观点和实践模式。
参考答案。
1. 试述纪律管理的理论基础。
解答:纪律管理的基本理念，源于管理者对人性的基本假设，其相关理论主要是：
（1）X、Y理论
根据消极的X理论，管理者把纪律管理视为增强行为的一种要求，认为员工之所以顺从劳动纪律，是因为他们惧怕强制措施或处罚办法，而不是因为他们能够自我约束。因此，将纪律管理定义为当员工违反组织的法规规则时，组织对员工所采取的行动。
积极的Y理论的基本假设是，员工会遵行他们已经明白且接受的目标和标准，并能够进行自我约束和自我指导，因此，它将纪律管理定义为训练员工使其自我控制，并使工作变得更有成效的程序。
（2）行为调适理论
行为调适理论（behavior modification theory）认为，人的行为会受到外在刺激的影响而改变。正面影响的刺激，如奖赏制度，将会使管理者所希望的行为不断地重复出现。相反，负面影响的刺激，如惩罚制度，会使管理者所不希望的行为出现的次数减少。因此，管理者可以透过奖惩制度的设计，来影响企业员工的行为，使其产生管理者所预期的行为，以提高工作绩效。
（3）内外控制理论
一个人由内定的主宰机制来判断其认知的控制机制，即为内外控制理论。内控者认为自己是命运的主宰者，较倾向于自我约束，而不是外力的强制约束；相反，外控者则受制于外力的操纵，其本身并无强烈的主动意愿。
2. 试述影响员工关系的外部因素。
解答:
外部影响因素可以归纳为五方面：经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境，以及社会文化环境。
（1）经济环境，一般包括宏观经济状况，也包括更多的微观经济状况。经济环境能够改变员工关系主体双方的力量的对比，一方面，经济环境可能来自劳动力市场的变化，直接影响双方的劳动力市场力量的消长；另一方面，经济环境也可能来自厂商所要面对的要素市场，那么，要素市场的变化通过影响雇主的生产函数和员工的消费函数来改变双方的成本收益，从而带来各种关系的力量的变化。同样，偶发的经济冲击，以及有规律的经济周期都影响就业组织内部的劳动关系调整机制。
（2）技术环境。包括产品生产的工序和方式，以及采用这些工序和方式所必需的资本密度（人均资本投资量）的程度、产品和工序是否容易受到新技术的影响、工作是否复杂和需要高水平的知识和技能。
如果企业的产品易受新技术影响（比如IT产业）或者企业是资本密集型的（比如轿车生产商），那么员工不服从管理会给管理方带来更多的成本，因而员工岗位的力量就会增强。相反，那些不易受新技术影响（比如民族手工编织业）或者低资本密集度的行业（比如餐饮业），员工岗位的力量就弱些。技术环境的变化也会改变劳动力市场上不同技术种类工人的供求状况。例如，近年来随着我国IT产业的兴起，计算机、网络方面的人才需求量成倍增加，这类人才的劳动力市场的力量上升，因而在员工关系中的优势更大些。
（3）政策环境。是指政府的各种政策方针，包括货币政策和财政政策、关于就业的政策、教育和培训的政策以及其他政策。
就业政策。它对劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。它往往通过对供求状况的调整来改变双方劳动力市场的力量，以经济激励和惩罚措施来改变双方在就业组织内部的关系的力量。货币政策和财政政策也会通过宏观经济环境来影响各营利组织的劳动关系。另外，这两种政策还可以通过影响资本的价格，改变资本和劳动的价格比率来影响企业的雇佣决策和企业的劳动关系。教育和培训政策主要作用于人力资本投资的供求，改变劳动者的知识技术结构，从而改变不同种类的劳动力市场供求和企业的资本/劳动比重。因此，教育和培训政策对于劳动关系具有更加长期的影响。
（4）法律和制度环境。是规范雇佣关系双方行为的法律和其他力量的机制，这些机制规定了双方的权利义务，并具有相对的稳定性。市场经济国家在规范劳动关系，保护劳动者权益方面，制定了比较完善的法律体系，法律和制度是政府调整劳动关系的最基本形式。
（5）社会文化环境。由各国、各地区甚至各工种的主流传统习惯、价值观、信仰等组成。如果社会文化外部环境表现为笃信工会的重要性和积极作用，那么，政府和企业就会通过制定政策，提高工会的密度，扩大工会的影响力。文化的影响是潜在、不易察觉的，它是
通过社会舆论和媒介来产生影响，对于违反社会文化规则的个人和组织，虽然惩罚不像法律那样具有强制性，但其作用却不可低估。
3. 阐述管理主义学派的主要观点和实践模式。
解答:
管理主义学派多由组织行为学者和人力资源管理专家组成。该学派更关注就业关系中员工的动机，以及员工对企业的高度认同、忠诚度问题，主要研究企业对员工的管理政策、策略和实践。
主要观点：
该学派认为，员工与企业的利益基本是一致的，劳资之间存在冲突的原因，在于雇员认为自己始终处于被管理的从属地位，管理与服从的关系是员工产生不满的根源。如果企业能够采用高绩效模式下的"进步的"或"高认同感的"管理策略，冲突就可以避免，并且会使双方保持和谐的关系。这种高绩效管理模式的内容包括：高工资高福利、保证员工得到公平合理的待遇、各种岗位轮换制度和工作设计等。若这些管理政策得到切实实施，那么生产效率就会提高，员工辞职率和缺勤率就会降低，工作中存在的其他问题也会迎刃而解。
该学派对工会的态度是模糊的。由于工会的存在威胁到资方的管理权力，并给劳动关系带来不确定性，甚至是破坏性的影响，所以应尽量避免建立工会。但另一方面，该学派也相信，在已经建立工会的企业，管理方应该将工会的存在当作既定的事实，同工会领导人建立合作关系。并不断强调，传统的、起"破坏作用的"工会主义已经过时，只有那些愿意与管理方合作的工会才有可能在未来生存。同样，该学派对集体谈判制度的态度也是灵活的。
与新保守派相比，管理主义学派对"纯市场"经济的局限性认识，要更多一些。在劳动关系和人力资源管理方面，管理主义学派主张采用新的、更加弹性化的工作组织形式，更强调员工与管理方之间的相互信任和合作，尤其赞赏高绩效模式中的"高度认同"的内涵，包括工作设计改革、雇员参与改革，以及积极的雇佣政策。认为工会只有以一种更为认同的"伙伴角色"，来代替传统的"对立角色"，才能更好地发挥作用。
实践模式：
自20世纪70年代后期起，日本劳动关系模式成为该学派主张的典范，直到90年代中期日本经济遇到困难，这一模式的影响力才开始转弱。近年来英国劳动关系的改革也在向该学派方向发展。"终身雇佣"、"年功序列"、"企业工会"是日本劳动关系的突出特点。日本模式的产生，与它的社会文化传统和价值观念、信仰有关。在日本，企业更像"家族"，雇员被当成企业终身的成员，雇主愿意对其进行投资，并提供长期的就业和工作保障。工会以企业为基础，具有明显的"企业工会主义"特征，在企业中发挥着高度合作的作用。在每年3月举行的"春季劳动攻势"中，谈判双方相互之间也没有那么直接对立，而且也不太容易引起罢工。管理主义学派认为，这种和谐劳动关系产生的原因，是管理者自身也处于与雇员同样的薪酬支付体系之中，相对而言，他们不那么容易压低员工工资。此外，因为雇员被认为是企业的"成员"，更有义务维持企业的长期发展，因此他们也愿意接受相对比较低的工资增长率。
三、 案例分析题。
案例1.
"要买社保，就炒掉你"
日前，被海口某酒店集体解聘的12名员工，将酒店告上公堂。员工们称，之所以起诉，就是因为酒店要与他们续签合同时，"以不予购买劳动保险为条件"，导致他们拒签合同，仍
在岗上班后的不久，他们被酒店集体解聘，却未依法得到任何经济补偿。
小吴、小韩、小陈、小韦4人在海口某酒店工作了数年，一直没签劳动合同。2003年9月1日，他们与其他员工共12人，与酒店签订了书面劳动合同。合同约定的主要内容是：酒店聘用其工作，合同期限自2003年9月1日至2004年8月31日止。签约时，小吴等4人在合同上写有："自动放弃社会保险"或"本人放弃四项保险"字样。
2004年8月31日，合同到期了，酒店要求12名员工续签合同，不料被拒绝。但12人仍继续在酒店工作，酒店也照发了工资。2004年12月4日，12名员工收到酒店通知，通知限他们2天内与酒店续签合同，否则终止劳动关系。两天后，12名员工无一人与酒店续签合同，半个月后，他们收到了酒店的解聘通知。
随后，员工们将酒店告到劳动仲裁委，要求酒店为他们补办四项社会保险，并就单方解除劳动合同的行为向他们支付经济补偿金和额外经济补偿金。就在仲裁裁决下达之前，酒店为12名员工补办了社会保险。2005年1月，仲裁委作出裁决：撤销酒店的"解聘通知"、恢复与12名员工的劳动关系并签订劳动合同等。但12名员工不服这一裁决，向法院起诉，要求酒店向他们支付经济补偿金和额外补偿金。
法院审理了12名员工的诉讼。经审理认为，酒店提交的与小吴等4人签的劳动合同上注明"本人愿意放弃四项保险"、"自动放弃社会保险"等字样，这说明，酒店与他们签订劳动合同的同时，曾提出放弃社会保险的问题，否则劳动者没有理由自动放弃社会保险；这说明，酒店在主观上存在不给劳动者购买社会保险的意识。
庭审时，曾在该酒店工作过的员工罗女士出庭作证时说："大酒店的做法是，如你要签一年的合同，就不能买保险，如你要求买保险，就炒掉你。"
法院经审理，12名员工与酒店的劳动合同期满后，双方的劳动关系并没有立即终止，而是双方同意以原条件继续履行合同，所以，酒店应就其解聘行为，按《劳动法》和《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》，除向12名员工支付经济补偿金，还须按该经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。根据12名员工的岗位、工资、劳动年限的不同，一审判决酒店分别向每名员工支付经济补偿金和额外经济补偿金数千元至万余元不等。
问题：1．结合案例，分析目前企业的规章制度和合同主要存在哪些问题？案例属于哪种情况？
2．企业如何建立有效的规章制度？
3．怎样预防劳动争议的发生？
案例2
2005年5月17日，UT斯达康（中国）公司位于北京东方广场的办公室气氛凝重，“早上刚到办公室，HR就告诉我，明天不用来上班了，当天下午就办完手续，工资发到5月17日。”一位当天离开UT斯达康的员工这样告诉记者。除北京之外，杭州、深圳等地的UT斯达康分部，也在5月17日、18日展开了裁员，范围涉及行政、研发、BU事业部、PT（全球服务部）等多个部门，被裁员工从中层管理人员到普通工程师。
来自UT斯达康内部的消息称，尽管公司对外表示裁员方案要到6月底才能出台，但实际上，公司在5月18日已经完成了绝大部分裁员工作，“个别外地办事处可能会晚一两天，但总的来看，UT斯达康在中国的裁员已经在上周全部完成”。UT斯达康（中国）公司总裁吴鹰向本报证实了已经完成在中国裁员的消息。据他称，UT斯达康（中国）公司此番裁员人数在800人左右。他同时强调，公司裁员的消息在今年第一季度财报中已经发布，外界没有必要过多关注。
一位被裁员工向记者表示，大家心里很清楚，此次裁员并非简单的末位淘汰，而是公司的战略调整，“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利。”据了解，UT斯达康（中国）还将设在个别省市的一些办事处整体裁撤，“东北地区已经砍掉了两个一年都拿不到1亿元订单的办事处”。
吴鹰向记者强调，公司此次裁员，从始至终都得到了员工的理解和配合。据他称，此次UT斯达康的全球裁员成本在2 000万到2 500万美元，主要用来发放员工补偿金和设备折旧，预计通过裁员，UT斯达康每季度将减少营运支出4 000万美元。
记者从UT斯达康内部了解到，按照这次裁员的补偿金制度，每位离职员工可以得到“ N＋3”个月的工资收入，其中N为员工在UT的工作年头，工资收入则将之前12个月的收入平均到每月计算。中层管理人员还有分红等额外补偿，记者熟悉的一位部门经理离职时，就得到了总数近50万元的补偿金。
问题：1．根据案例分析，裁员的原因有哪些？
2．从裁员管理的角度分析，为什么案例中的裁员能得到员工的理解？
3．裁员的程序包括哪些阶段？
案例3
保持住员工内部沟通
员工的保持通常包括两个方面的含义。一方面的含义是如何提升员工的工作业绩。另外一个方面的含义是如何保持员工的忠诚。我们要探讨的是如何通过有效的内部沟通，实现员工的保持。
跨国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的流失率仍然很高，不满意度仍然很高。原因是，首先跨国公司的培训都是正向的培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工都要照做。却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。跨国公司应该对这种组织性的安排作出合理化的解释。下一个关键的步骤就是怎样改造现有员工的激励体制。把中方员工的本地资源优势变成组织资源优势，产生的自然结果就是重新来定义员工的类别。
我们认为，员工首先需要的是方向性：目标要明确，具体的工作是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么样的职业发展方向。第二，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任和授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异和质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格，也就是与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。
满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。首先就是误解性的组织行为与恶性循环。这种现实影响了员工的工作表现。就是中外方员工之间的背景不同，导
致所拥有的常识不同。所谓常识有很多：行为标准，做事的方式，讲话的方式，沟通交流的方式，解决问题的方式等等。还有一个更重要的方式，就是对于期待的预测不同，由于这些方面的不同，导致了双方的误解。外方经理人员对中方人员表现的误读或者中方人员对外方经理人员的误读导致了双方的误解，产生了一个直接的反应，采取了一种非民主性的管理方式。而这种非民主性的管理方式，恰恰和中方员工对一个外国企业的管理方式的预期相冲突。由于这种冲突，导致中方员工更加反感，加剧了对企业的疏离。还有一个是员工的自我归类心态，导致员工对于企业内部的某一个群体的认同，而不是对整个组织的认同。
问题：1．试述沟通的作用、领域及目标。
2．根据案例分析跨国公司在与员工进行沟通时应注意哪些问题？
参考答案。
案例1
解答:
1．目前企业规章制度、合同存在问题主要是：（1）滞后：过去的惯用作法；有新规定，但未及时修改、变更和完善对过去的规章制度；（2）不合法：内容不合法；制定程序不合法；如医疗期停发工资等；（3）合同约定缺乏技巧，不能适应变化。企业没有"用足用好"法定的权利，如终止条件违约责任、竟业禁止等；缺乏量化细化的考核、奖惩标准，制度不完善；如请假、劳动纪律、奖惩、解除条件等是引发争议的重要原因。一些约定难以操作。
本案例中劳动合同不合法。
2．第一，确保规章制度的有效性；第二，规章制度的实用性和具有可操作性；第三，注意制定一些强行性的规章制度；第四，规章制度不要规定本应在合同中规定的事项；第五，符合法定程序。
3．规章制度方面的更新。
案例2
解答:
1．裁员的原因有：经济不景气，企业的收缩战略；经营状况不佳，为降低人工成本；从组织长远发展的角度，战略性裁员。此案例中，属于战略性裁员。
2．裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，裁员是有成本的。裁员的成本包括对员工的补偿成本、重新招聘的成本、企业的短期调节成本以及对留任员工的心理影响，对企业造成的社会影响等，这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。
案例中，裁员能得到员工的理解的原因：（1）战略调整，为了组织长远的利益；（2）完善补偿金制度。
3．裁员的程序一般包括：计划阶段，裁员筛选阶段、实施阶段和沟通阶段。
无论是基于劳动力成本战略实施的裁员，还是基于系统战略包括组织更新、组织再造实施的裁员，企业都要依法进行裁员管理，减少裁员过程中的劳动纠纷，避免不必要的成本支付，同时注意裁员的艺术与技巧，实行人性化的裁员，如在裁员过程中应注意保护员工个人隐私.
案例3
解答:
1．沟通的作用：沟通可以引发员工的意见、力量和奋发心，改善管理方与员工之间的关系，减少冲突；沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性；沟通能够激励员工，提高员工士气。
沟通的目标：
管理者的沟通领域和目标：将企业目标、政策计划和预算向下或横向传达给那些执行者，其目标是确保部门经理和主管清晰、确切而及时地了解企业对他们的期望；向下给下属传达经理对其工作的直接指示，其目标是确保指示清晰而精确，并提供行动的必要动机；执行者向上或横向传达对有关公司目标、政策和预算决策的提议、建议和评价，其目标是确保经理和主管在涉及其特殊技能和知识的领域有施加影响的空间；向上或横向传达有关绩效和成果的管理信息，其目标是使管理者能够监控雇员表现，以便必要时迅速采取校正措施。
内部关系的沟通领域和目标：
向下传达有关企业计划、政策或绩效信息，其目标是确保雇员了解事关他们的事务，特别是工作条件的变化和影响他们成功和安全的因素变化；鼓励雇员加深对企业的归属感；向上传达雇员对提议中事关他们利益的事务的变化，或对实际发生的变化进行的评价和反应，其目标是确保雇员有机会说出他们的建议和担心，并使企业能够根据这些评价修正其计划。
2．根据案例，首先要消除地区歧视，通过沟通消除员工的不平等心理；其次，要不同国籍和文化背景的员工要采用不同的沟通方法；在次，要不断的审视公司的体制制度是否合理，是否会造成管理者与员工之间的误解。
当然，在跨国公司中更应该注重沟通的技巧与策略：有效的沟通与有效的薪酬方案一样，需要对沟通对象进行分类，针对不同的对象群体定制相关的信息，然后通过各种媒介加以传递和强化。沟通的内容主要围绕薪酬、绩效反馈、职业目标与发展、业务运作及个人努力程度、对企业成功做出的贡献等进行交流。
只有通过有效适合的沟通和管理体制，才能达到提升员工业绩，保证员工忠诚的目的。
《员工关系管理》2012年7月考前练习
一、 辨析题。
1．管理主义学派认为员工与企业存在着利益的冲突。
2．企业应从制度上保证员工的申诉权利。
3．企业无需对企业中的非正式沟通进行管理。
4．员工离职后，与企业无任何关系。
5. 职工代表大会是我国国有企业实行企业民主的最基本形式。
参考答案。
1. 管理主义学派认为员工与企业存在着利益的冲突。
解答:
（1）此观点错误。
（2）管理主义学派多由组织行为学者和人力资源管理专家组成。该学派更关注就业关系中员工的动机，以及员工对企业的高度认同、忠诚度问题，主要研究企业对员工的管理政策、策略和实践。
（3）该学派认为，员工与企业的利益基本是一致的，劳资之间存在冲突的原因，在于雇员认为自己始终处于被管理的从属地位，管理与服从的关系是员工产生不满的根源。如果企业能够采用高绩效模式下的"进步的"或"高认同感的"管理策略，冲突就可以避免，并且会使双方保持和谐的关系。这种高绩效管理模式的内容包括：高工资高福利、保证员工得到公平合理的待遇、各种岗位轮换制度和工作设计等。若这些管理政策得到切实实施，那么生产效率就会提高，员工辞职率和缺勤率就会降低，工作中存在的其他问题也会迎刃而解。
2. 企业应从制度上保证员工的申诉权利。
解答:
（1）此观点正确。
（2）企业内部申诉制度的建立，是为了化解员工的不满情绪，解决组织内部不合理的制度安排。除了非正式的申诉处理制度（如当事人之间的私下沟通），组织应建立一个明确的申诉制度，给员工提供正常、合法的申诉管道。一般而言，内部申诉制度的建立，应当遵循以下准则：申诉规则的制度化；申诉机构的正式化；申诉范围的明确化；申诉程序的合理化；申诉处理的技巧化。
（3）处理申诉的程序，因企业规模大小、事情轻重、以及有无工会组织而有所不同，有的只有一、二个阶段，有的则多达五、六个阶段，申诉程序很可能因企业不同而不同。一般而言，处理员工申诉，不管企业内部是否有工会组织，其主要程序可以归为四个阶段：受理员工申诉；查明事实；解决问题；申请仲裁。
3. 企业无需对企业中的非正式沟通进行管理。
解答:
（1）此观点错误。
（2）企业内部的沟通方式主要有两种：正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达。非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。
（3）由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的企业员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，也可以
帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道获取的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体优势。
4. 员工离职后，与企业无任何关系。
解答:
（1）此观点错误。
（2）在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题。虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助，所以人力资源部需要有人负责处理相关事务，并建立离职人员的档案资料，适时更新。
（3）离职后综合管理的措施有：组织，可以通过座谈会、恳谈会和演讲会等形式进行；反馈，离职人员不论是退休、非自动离职，或自动离职等，都可以在适当时机让其返回工作岗位，利用座谈会、恳谈会，或私下提一些具体建议等方式，为公司决策提供参考，并激励员工士气。
5. 职工代表大会是我国国有企业实行企业民主的最基本形式。
解答:
（1）此观点正确。
（2）职工代表大会，即企业民主管理制度，是我国国有企业实行企业民主的最基本形式，是员工行使民主管理权力的机构，它由民主选举的员工代表组成。
（3）职工代表大会制度，是建立以职代会制度为主体的员工参与民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，维护员工权益，协调企业内部劳动关系的维权机制。职工代表大会的工作机构是企业工会，具有审议权、同意或否决权、决定权、监督权、选举权等职权。职工代表大会制度对保障员工权益，充分发挥员工的积极性和主动性，提高劳动生产率，建立和谐的劳动关系，稳定社会秩序具有重大意义。
二、 论述题。
1．试述纪律管理的理论基础。
2．试述影响员工关系的外部因素。
3．阐述管理主义学派的主要观点和实践模式。
参考答案。
1. 试述纪律管理的理论基础。
解答:纪律管理的基本理念，源于管理者对人性的基本假设，其相关理论主要是：
（1）X、Y理论
根据消极的X理论，管理者把纪律管理视为增强行为的一种要求，认为员工之所以顺从劳动纪律，是因为他们惧怕强制措施或处罚办法，而不是因为他们能够自我约束。因此，将纪律管理定义为当员工违反组织的法规规则时，组织对员工所采取的行动。
积极的Y理论的基本假设是，员工会遵行他们已经明白且接受的目标和标准，并能够进行自我约束和自我指导，因此，它将纪律管理定义为训练员工使其自我控制，并使工作变得更有成效的程序。
（2）行为调适理论
行为调适理论（behavior modification theory）认为，人的行为会受到外在刺激的影响而改变。正面影响的刺激，如奖赏制度，将会使管理者所希望的行为不断地重复出现。相反，负面影响的刺激，如惩罚制度，会使管理者所不希望的行为出现的次数减少。因此，管理者可以透过奖惩制度的设计，来影响企业员工的行为，使其产生管理者所预期的行为，以提高工作绩效。
（3）内外控制理论
一个人由内定的主宰机制来判断其认知的控制机制，即为内外控制理论。内控者认为自己是命运的主宰者，较倾向于自我约束，而不是外力的强制约束；相反，外控者则受制于外力的操纵，其本身并无强烈的主动意愿。
2. 试述影响员工关系的外部因素。
解答:
外部影响因素可以归纳为五方面：经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境，以及社会文化环境。
（1）经济环境，一般包括宏观经济状况，也包括更多的微观经济状况。经济环境能够改变员工关系主体双方的力量的对比，一方面，经济环境可能来自劳动力市场的变化，直接影响双方的劳动力市场力量的消长；另一方面，经济环境也可能来自厂商所要面对的要素市场，那么，要素市场的变化通过影响雇主的生产函数和员工的消费函数来改变双方的成本收益，从而带来各种关系的力量的变化。同样，偶发的经济冲击，以及有规律的经济周期都影响就业组织内部的劳动关系调整机制。
（2）技术环境。包括产品生产的工序和方式，以及采用这些工序和方式所必需的资本密度（人均资本投资量）的程度、产品和工序是否容易受到新技术的影响、工作是否复杂和需要高水平的知识和技能。
如果企业的产品易受新技术影响（比如IT产业）或者企业是资本密集型的（比如轿车生产商），那么员工不服从管理会给管理方带来更多的成本，因而员工岗位的力量就会增强。相反，那些不易受新技术影响（比如民族手工编织业）或者低资本密集度的行业（比如餐饮业），员工岗位的力量就弱些。技术环境的变化也会改变劳动力市场上不同技术种类工人的供求状况。例如，近年来随着我国IT产业的兴起，计算机、网络方面的人才需求量成倍增加，这类人才的劳动力市场的力量上升，因而在员工关系中的优势更大些。
（3）政策环境。是指政府的各种政策方针，包括货币政策和财政政策、关于就业的政策、教育和培训的政策以及其他政策。
就业政策。它对劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。它往往通过对供求状况的调整来改变双方劳动力市场的力量，以经济激励和惩罚措施来改变双方在就业组织内部的关系的力量。货币政策和财政政策也会通过宏观经济环境来影响各营利组织的劳动关系。另外，这两种政策还可以通过影响资本的价格，改变资本和劳动的价格比率来影响企业的雇佣决策和企业的劳动关系。教育和培训政策主要作用于人力资本投资的供求，改变劳动者的知识技术结构，从而改变不同种类的劳动力市场供求和企业的资本/劳动比重。因此，教育和培训政策对于劳动关系具有更加长期的影响。
（4）法律和制度环境。是规范雇佣关系双方行为的法律和其他力量的机制，这些机制规定了双方的权利义务，并具有相对的稳定性。市场经济国家在规范劳动关系，保护劳动者权益方面，制定了比较完善的法律体系，法律和制度是政府调整劳动关系的最基本形式。
（5）社会文化环境。由各国、各地区甚至各工种的主流传统习惯、价值观、信仰等组成。如果社会文化外部环境表现为笃信工会的重要性和积极作用，那么，政府和企业就会通过制定政策，提高工会的密度，扩大工会的影响力。文化的影响是潜在、不易察觉的，它是
通过社会舆论和媒介来产生影响，对于违反社会文化规则的个人和组织，虽然惩罚不像法律那样具有强制性，但其作用却不可低估。
3. 阐述管理主义学派的主要观点和实践模式。
解答:
管理主义学派多由组织行为学者和人力资源管理专家组成。该学派更关注就业关系中员工的动机，以及员工对企业的高度认同、忠诚度问题，主要研究企业对员工的管理政策、策略和实践。
主要观点：
该学派认为，员工与企业的利益基本是一致的，劳资之间存在冲突的原因，在于雇员认为自己始终处于被管理的从属地位，管理与服从的关系是员工产生不满的根源。如果企业能够采用高绩效模式下的"进步的"或"高认同感的"管理策略，冲突就可以避免，并且会使双方保持和谐的关系。这种高绩效管理模式的内容包括：高工资高福利、保证员工得到公平合理的待遇、各种岗位轮换制度和工作设计等。若这些管理政策得到切实实施，那么生产效率就会提高，员工辞职率和缺勤率就会降低，工作中存在的其他问题也会迎刃而解。
该学派对工会的态度是模糊的。由于工会的存在威胁到资方的管理权力，并给劳动关系带来不确定性，甚至是破坏性的影响，所以应尽量避免建立工会。但另一方面，该学派也相信，在已经建立工会的企业，管理方应该将工会的存在当作既定的事实，同工会领导人建立合作关系。并不断强调，传统的、起"破坏作用的"工会主义已经过时，只有那些愿意与管理方合作的工会才有可能在未来生存。同样，该学派对集体谈判制度的态度也是灵活的。
与新保守派相比，管理主义学派对"纯市场"经济的局限性认识，要更多一些。在劳动关系和人力资源管理方面，管理主义学派主张采用新的、更加弹性化的工作组织形式，更强调员工与管理方之间的相互信任和合作，尤其赞赏高绩效模式中的"高度认同"的内涵，包括工作设计改革、雇员参与改革，以及积极的雇佣政策。认为工会只有以一种更为认同的"伙伴角色"，来代替传统的"对立角色"，才能更好地发挥作用。
实践模式：
自20世纪70年代后期起，日本劳动关系模式成为该学派主张的典范，直到90年代中期日本经济遇到困难，这一模式的影响力才开始转弱。近年来英国劳动关系的改革也在向该学派方向发展。"终身雇佣"、"年功序列"、"企业工会"是日本劳动关系的突出特点。日本模式的产生，与它的社会文化传统和价值观念、信仰有关。在日本，企业更像"家族"，雇员被当成企业终身的成员，雇主愿意对其进行投资，并提供长期的就业和工作保障。工会以企业为基础，具有明显的"企业工会主义"特征，在企业中发挥着高度合作的作用。在每年3月举行的"春季劳动攻势"中，谈判双方相互之间也没有那么直接对立，而且也不太容易引起罢工。管理主义学派认为，这种和谐劳动关系产生的原因，是管理者自身也处于与雇员同样的薪酬支付体系之中，相对而言，他们不那么容易压低员工工资。此外，因为雇员被认为是企业的"成员"，更有义务维持企业的长期发展，因此他们也愿意接受相对比较低的工资增长率。
三、 案例分析题。
案例1.
"要买社保，就炒掉你"
日前，被海口某酒店集体解聘的12名员工，将酒店告上公堂。员工们称，之所以起诉，就是因为酒店要与他们续签合同时，"以不予购买劳动保险为条件"，导致他们拒签合同，仍
在岗上班后的不久，他们被酒店集体解聘，却未依法得到任何经济补偿。
小吴、小韩、小陈、小韦4人在海口某酒店工作了数年，一直没签劳动合同。2003年9月1日，他们与其他员工共12人，与酒店签订了书面劳动合同。合同约定的主要内容是：酒店聘用其工作，合同期限自2003年9月1日至2004年8月31日止。签约时，小吴等4人在合同上写有："自动放弃社会保险"或"本人放弃四项保险"字样。
2004年8月31日，合同到期了，酒店要求12名员工续签合同，不料被拒绝。但12人仍继续在酒店工作，酒店也照发了工资。2004年12月4日，12名员工收到酒店通知，通知限他们2天内与酒店续签合同，否则终止劳动关系。两天后，12名员工无一人与酒店续签合同，半个月后，他们收到了酒店的解聘通知。
随后，员工们将酒店告到劳动仲裁委，要求酒店为他们补办四项社会保险，并就单方解除劳动合同的行为向他们支付经济补偿金和额外经济补偿金。就在仲裁裁决下达之前，酒店为12名员工补办了社会保险。2005年1月，仲裁委作出裁决：撤销酒店的"解聘通知"、恢复与12名员工的劳动关系并签订劳动合同等。但12名员工不服这一裁决，向法院起诉，要求酒店向他们支付经济补偿金和额外补偿金。
法院审理了12名员工的诉讼。经审理认为，酒店提交的与小吴等4人签的劳动合同上注明"本人愿意放弃四项保险"、"自动放弃社会保险"等字样，这说明，酒店与他们签订劳动合同的同时，曾提出放弃社会保险的问题，否则劳动者没有理由自动放弃社会保险；这说明，酒店在主观上存在不给劳动者购买社会保险的意识。
庭审时，曾在该酒店工作过的员工罗女士出庭作证时说："大酒店的做法是，如你要签一年的合同，就不能买保险，如你要求买保险，就炒掉你。"
法院经审理，12名员工与酒店的劳动合同期满后，双方的劳动关系并没有立即终止，而是双方同意以原条件继续履行合同，所以，酒店应就其解聘行为，按《劳动法》和《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》，除向12名员工支付经济补偿金，还须按该经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。根据12名员工的岗位、工资、劳动年限的不同，一审判决酒店分别向每名员工支付经济补偿金和额外经济补偿金数千元至万余元不等。
问题：1．结合案例，分析目前企业的规章制度和合同主要存在哪些问题？案例属于哪种情况？
2．企业如何建立有效的规章制度？
3．怎样预防劳动争议的发生？
案例2
2005年5月17日，UT斯达康（中国）公司位于北京东方广场的办公室气氛凝重，“早上刚到办公室，HR就告诉我，明天不用来上班了，当天下午就办完手续，工资发到5月17日。”一位当天离开UT斯达康的员工这样告诉记者。除北京之外，杭州、深圳等地的UT斯达康分部，也在5月17日、18日展开了裁员，范围涉及行政、研发、BU事业部、PT（全球服务部）等多个部门，被裁员工从中层管理人员到普通工程师。
来自UT斯达康内部的消息称，尽管公司对外表示裁员方案要到6月底才能出台，但实际上，公司在5月18日已经完成了绝大部分裁员工作，“个别外地办事处可能会晚一两天，但总的来看，UT斯达康在中国的裁员已经在上周全部完成”。UT斯达康（中国）公司总裁吴鹰向本报证实了已经完成在中国裁员的消息。据他称，UT斯达康（中国）公司此番裁员人数在800人左右。他同时强调，公司裁员的消息在今年第一季度财报中已经发布，外界没有必要过多关注。
一位被裁员工向记者表示，大家心里很清楚，此次裁员并非简单的末位淘汰，而是公司的战略调整，“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利。”据了解，UT斯达康（中国）还将设在个别省市的一些办事处整体裁撤，“东北地区已经砍掉了两个一年都拿不到1亿元订单的办事处”。
吴鹰向记者强调，公司此次裁员，从始至终都得到了员工的理解和配合。据他称，此次UT斯达康的全球裁员成本在2 000万到2 500万美元，主要用来发放员工补偿金和设备折旧，预计通过裁员，UT斯达康每季度将减少营运支出4 000万美元。
记者从UT斯达康内部了解到，按照这次裁员的补偿金制度，每位离职员工可以得到“ N＋3”个月的工资收入，其中N为员工在UT的工作年头，工资收入则将之前12个月的收入平均到每月计算。中层管理人员还有分红等额外补偿，记者熟悉的一位部门经理离职时，就得到了总数近50万元的补偿金。
问题：1．根据案例分析，裁员的原因有哪些？
2．从裁员管理的角度分析，为什么案例中的裁员能得到员工的理解？
3．裁员的程序包括哪些阶段？
案例3
保持住员工内部沟通
员工的保持通常包括两个方面的含义。一方面的含义是如何提升员工的工作业绩。另外一个方面的含义是如何保持员工的忠诚。我们要探讨的是如何通过有效的内部沟通，实现员工的保持。
跨国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的流失率仍然很高，不满意度仍然很高。原因是，首先跨国公司的培训都是正向的培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工都要照做。却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。跨国公司应该对这种组织性的安排作出合理化的解释。下一个关键的步骤就是怎样改造现有员工的激励体制。把中方员工的本地资源优势变成组织资源优势，产生的自然结果就是重新来定义员工的类别。
我们认为，员工首先需要的是方向性：目标要明确，具体的工作是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么样的职业发展方向。第二，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任和授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异和质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格，也就是与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。
满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。首先就是误解性的组织行为与恶性循环。这种现实影响了员工的工作表现。就是中外方员工之间的背景不同，导
致所拥有的常识不同。所谓常识有很多：行为标准，做事的方式，讲话的方式，沟通交流的方式，解决问题的方式等等。还有一个更重要的方式，就是对于期待的预测不同，由于这些方面的不同，导致了双方的误解。外方经理人员对中方人员表现的误读或者中方人员对外方经理人员的误读导致了双方的误解，产生了一个直接的反应，采取了一种非民主性的管理方式。而这种非民主性的管理方式，恰恰和中方员工对一个外国企业的管理方式的预期相冲突。由于这种冲突，导致中方员工更加反感，加剧了对企业的疏离。还有一个是员工的自我归类心态，导致员工对于企业内部的某一个群体的认同，而不是对整个组织的认同。
问题：1．试述沟通的作用、领域及目标。
2．根据案例分析跨国公司在与员工进行沟通时应注意哪些问题？
参考答案。
案例1
解答:
1．目前企业规章制度、合同存在问题主要是：（1）滞后：过去的惯用作法；有新规定，但未及时修改、变更和完善对过去的规章制度；（2）不合法：内容不合法；制定程序不合法；如医疗期停发工资等；（3）合同约定缺乏技巧，不能适应变化。企业没有"用足用好"法定的权利，如终止条件违约责任、竟业禁止等；缺乏量化细化的考核、奖惩标准，制度不完善；如请假、劳动纪律、奖惩、解除条件等是引发争议的重要原因。一些约定难以操作。
本案例中劳动合同不合法。
2．第一，确保规章制度的有效性；第二，规章制度的实用性和具有可操作性；第三，注意制定一些强行性的规章制度；第四，规章制度不要规定本应在合同中规定的事项；第五，符合法定程序。
3．规章制度方面的更新。
案例2
解答:
1．裁员的原因有：经济不景气，企业的收缩战略；经营状况不佳，为降低人工成本；从组织长远发展的角度，战略性裁员。此案例中，属于战略性裁员。
2．裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，裁员是有成本的。裁员的成本包括对员工的补偿成本、重新招聘的成本、企业的短期调节成本以及对留任员工的心理影响，对企业造成的社会影响等，这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。
案例中，裁员能得到员工的理解的原因：（1）战略调整，为了组织长远的利益；（2）完善补偿金制度。
3．裁员的程序一般包括：计划阶段，裁员筛选阶段、实施阶段和沟通阶段。
无论是基于劳动力成本战略实施的裁员，还是基于系统战略包括组织更新、组织再造实施的裁员，企业都要依法进行裁员管理，减少裁员过程中的劳动纠纷，避免不必要的成本支付，同时注意裁员的艺术与技巧，实行人性化的裁员，如在裁员过程中应注意保护员工个人隐私.
案例3
解答:
1．沟通的作用：沟通可以引发员工的意见、力量和奋发心，改善管理方与员工之间的关系，减少冲突；沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性；沟通能够激励员工，提高员工士气。
沟通的目标：
管理者的沟通领域和目标：将企业目标、政策计划和预算向下或横向传达给那些执行者，其目标是确保部门经理和主管清晰、确切而及时地了解企业对他们的期望；向下给下属传达经理对其工作的直接指示，其目标是确保指示清晰而精确，并提供行动的必要动机；执行者向上或横向传达对有关公司目标、政策和预算决策的提议、建议和评价，其目标是确保经理和主管在涉及其特殊技能和知识的领域有施加影响的空间；向上或横向传达有关绩效和成果的管理信息，其目标是使管理者能够监控雇员表现，以便必要时迅速采取校正措施。
内部关系的沟通领域和目标：
向下传达有关企业计划、政策或绩效信息，其目标是确保雇员了解事关他们的事务，特别是工作条件的变化和影响他们成功和安全的因素变化；鼓励雇员加深对企业的归属感；向上传达雇员对提议中事关他们利益的事务的变化，或对实际发生的变化进行的评价和反应，其目标是确保雇员有机会说出他们的建议和担心，并使企业能够根据这些评价修正其计划。
2．根据案例，首先要消除地区歧视，通过沟通消除员工的不平等心理；其次，要不同国籍和文化背景的员工要采用不同的沟通方法；在次，要不断的审视公司的体制制度是否合理，是否会造成管理者与员工之间的误解。
当然，在跨国公司中更应该注重沟通的技巧与策略：有效的沟通与有效的薪酬方案一样，需要对沟通对象进行分类，针对不同的对象群体定制相关的信息，然后通过各种媒介加以传递和强化。沟通的内容主要围绕薪酬、绩效反馈、职业目标与发展、业务运作及个人努力程度、对企业成功做出的贡献等进行交流。
只有通过有效适合的沟通和管理体制，才能达到提升员工业绩，保证员工忠诚的目的。