多变地促销策略保持着各自的吸引力
内容简介：只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此，它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
关键词：促销 竞争 效益 市场
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
一、“舍得”取道
“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。而其“男士专用去屑”更是别出心裁，首创“男士专用”成为我国首款专为男士所设计的洗发产品。
提及“联合利华”，大部分消费者便想记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪、等。但在洗发水市场，多年来很难觅得联合利华的身影。无论是品牌数量还是品牌深度和市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠——飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。赛迪顾问之前一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65％，其中飘柔、海飞丝、
潘婷三者之和占据了半壁江山。
从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。
二、 宝洁“霸道”掘金
宝洁自创立至今，一直是美国声誉卓著的公司之一。但在1990年之后，宝洁曾经的辉煌在变幻的市场面前似乎迷失了方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降。同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁的舵手们实施了酝酿已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震惊业界的吉列并购案。
并购吉列给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利等业内同行感受到了越来越大的压力。而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁又将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。
对于像宝洁这样的竞争对手来说，联合利华只有不断的推陈出新或许是目前惟一的可行之道。
因此，联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。联合利华的产品还从“新”字开始，从包装上做文章，推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋
润，获得了市场成功。
比较宝洁和联合利华的经营之道，可以发现，宝洁的产品和品牌，从香皂、牙膏、化妆纸，到海飞丝、飘柔，横跨洗涤用品等多个行业，采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受；联合利华则以上海为桥头堡，实施多品牌产品阵营，并在大品牌的支持下进行着品牌延伸策略的经营取舍之路。
三、品牌扩张“殊途同归”
现代企划鼻祖史蒂芬·金明确地定义了产品和品牌的分界。“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，品牌却是独一无二的。产品极易过时落伍，但成功的品牌却能经久不衰。” 宝洁和联合利华作为同一商业领域的日化公司，不可避免地产生激烈地竞争。尽管竞争激烈，但在经营管理上也难免有很多相似之处：多品牌战略、差异化营销、内部竞争法则等。不过在具体竞争细节的选择上还是有着截然不同的区别，比如品牌扩张。 建立一个成熟的品牌需要千锤百炼，而且成熟的品牌也需要不断维护，品牌扩张实际也是品牌的维护。宝洁和联合理华在中国市场上的品牌扩张采用了两种非常典型的扩张术，但最终目的还是——扩大自身品牌的竞争优势。联合利华通过对中华牙膏这一品牌采取借鸡生蛋的方式，开始了品牌打造与谋利之路，并通过本土化经营与重新包装、定位的方式，提升品牌权力，扩张品牌影响。 如果说联合利华在使用“中华”是“借鸡生蛋”的话，那么宝洁对“熊猫”洗衣粉的收购无疑就成了“买鸡生蛋”。对于“买鸡生蛋”，买主有了更多、更大的自主权，从而使得品牌扩张更直接方便了。对于“熊猫”洗衣粉，宝洁采用的是借你的鸡来让你无鸡，进而无蛋。
四、逐鹿中国市场
作为全球增长最快的市场，中国是任何资本运营者不会错过的地方。联合利华和宝洁差不多同时进入中国市场。1986年财大气粗的联合利华进驻上海，而宝洁则在1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区。
进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场；而联合利华在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋，试图书写1＋1＞2的营销公式。随同联合利华进入中国的有力士、多芬、夏士莲、旁氏、奥妙、洁诺、凡士林、金纺、立顿、和路雪等国际品牌，然后联合利华又购并、租赁了中华、京华、老蔡等知名中国品牌，如今联合利华在中国市场一共拥有16个品牌，分布于日化和食品两大领域。而宝洁公司目前
在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII，护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片，得宝纸巾等。无论是品牌数量还是产品种类，宝洁都超过了联合利华。由于双方在产品类别、定位上的相似性，许多细分领域出现了两大巨头激烈竞争的局面。
宝洁和联合利华正是利用品牌之间的差异化和整合性，逐渐开启一个又一个市场大门，这些都为我国企业推品牌，创名牌提供了宝贵的经验。面对宝洁和联合利华，消费者关注的是产品质量、品牌，是如何体现自己的身份；而经营者关注更多的却是经验，是教训，是策略，是思想。对于正在成长的中国企业来说，要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。
五、“无间道”演绎
兵不厌诈。商场如战场，无论是谁，也许为了利益，有时也会不择手段。 在过去几年里，美国其它产业的发展十分迅猛，但传统产业的增长却极其缓慢。联合利华和宝洁都面临着华尔街金融巨头的压力，在残酷的竞争面前，两家公司为争夺市场份额使尽了招数，甚至动用了商业间谍。
2001年4月，宝洁公司公开承认，该公司员工曾雇用由越战期间当情报人员所开设的公司，取得商业对手联合利华有关护发产品的机密。宝洁公司在一份声明中指出，宝洁雇用了一家公司进行商业间谍活动，包括从其它公司的“垃圾堆”中获取信息。在这个名为“大牧场”的刺探计划中，宝洁雇用的间谍向联合利华的员工谎称是市场分析员。宝洁承认此举违反商业守则。事后，宝洁公司辞退了涉案的三名员工，并归还了80份文件给联合利华公司，其中就包括从“垃圾堆”中获得的信息。
这一间谍事件随后引起了舆论的极大争议，人们普遍质疑，搜集情报是否可以不择手段。另外，到底应该怎样看待宝洁公司先有间谍活动后主动坦白交待的做法。根据美国1996年制定的经济间谍法，一家公司通过行窃或欺骗的手段刺探另一家公司的商业机密的行为，就构成了犯罪。但是从垃圾堆里寻找机密是否合法，法律条文却没有明确规定。美国竞争情报学会对此也很迷惑，一方面，他们明确指出在垃圾堆里寻找机密是违法的，但另一方面他们又认为，美国有许多州的法律都认为一家公司的垃圾是被拋弃
之物，因此是不受保护的。
不过，无论方式如何变化，同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却频频落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：联合利华的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。
出来混，迟早要还的。对于互为对手的宝洁和联合利华来说，在任何时候他们都会深谙此中哲理。不过，现在宝洁深陷“牙防组”事件，难以自拔，品牌形象大打折扣；联合利华恰在此时“清扬”上市，似乎有些恰逢其时，但是，对于消费者来说，无论宝洁争锋相对还是联合利华怒发冲冠，这都与他们无关。套用一下清扬的广告词——因为，如果有人一次次对你撒谎的话，你绝对会——甩了它。
《促销手册》 2002年4月 中国华侨出版社
多变地促销策略保持着各自的吸引力
内容简介：只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此，它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
关键词：促销 竞争 效益 市场
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
一、“舍得”取道
“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。而其“男士专用去屑”更是别出心裁，首创“男士专用”成为我国首款专为男士所设计的洗发产品。
提及“联合利华”，大部分消费者便想记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪、等。但在洗发水市场，多年来很难觅得联合利华的身影。无论是品牌数量还是品牌深度和市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠——飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。赛迪顾问之前一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65％，其中飘柔、海飞丝、
潘婷三者之和占据了半壁江山。
从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。
二、 宝洁“霸道”掘金
宝洁自创立至今，一直是美国声誉卓著的公司之一。但在1990年之后，宝洁曾经的辉煌在变幻的市场面前似乎迷失了方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降。同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁的舵手们实施了酝酿已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震惊业界的吉列并购案。
并购吉列给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利等业内同行感受到了越来越大的压力。而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁又将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。
对于像宝洁这样的竞争对手来说，联合利华只有不断的推陈出新或许是目前惟一的可行之道。
因此，联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。联合利华的产品还从“新”字开始，从包装上做文章，推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋
润，获得了市场成功。
比较宝洁和联合利华的经营之道，可以发现，宝洁的产品和品牌，从香皂、牙膏、化妆纸，到海飞丝、飘柔，横跨洗涤用品等多个行业，采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受；联合利华则以上海为桥头堡，实施多品牌产品阵营，并在大品牌的支持下进行着品牌延伸策略的经营取舍之路。
三、品牌扩张“殊途同归”
现代企划鼻祖史蒂芬·金明确地定义了产品和品牌的分界。“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，品牌却是独一无二的。产品极易过时落伍，但成功的品牌却能经久不衰。” 宝洁和联合利华作为同一商业领域的日化公司，不可避免地产生激烈地竞争。尽管竞争激烈，但在经营管理上也难免有很多相似之处：多品牌战略、差异化营销、内部竞争法则等。不过在具体竞争细节的选择上还是有着截然不同的区别，比如品牌扩张。 建立一个成熟的品牌需要千锤百炼，而且成熟的品牌也需要不断维护，品牌扩张实际也是品牌的维护。宝洁和联合理华在中国市场上的品牌扩张采用了两种非常典型的扩张术，但最终目的还是——扩大自身品牌的竞争优势。联合利华通过对中华牙膏这一品牌采取借鸡生蛋的方式，开始了品牌打造与谋利之路，并通过本土化经营与重新包装、定位的方式，提升品牌权力，扩张品牌影响。 如果说联合利华在使用“中华”是“借鸡生蛋”的话，那么宝洁对“熊猫”洗衣粉的收购无疑就成了“买鸡生蛋”。对于“买鸡生蛋”，买主有了更多、更大的自主权，从而使得品牌扩张更直接方便了。对于“熊猫”洗衣粉，宝洁采用的是借你的鸡来让你无鸡，进而无蛋。
四、逐鹿中国市场
作为全球增长最快的市场，中国是任何资本运营者不会错过的地方。联合利华和宝洁差不多同时进入中国市场。1986年财大气粗的联合利华进驻上海，而宝洁则在1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区。
进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场；而联合利华在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋，试图书写1＋1＞2的营销公式。随同联合利华进入中国的有力士、多芬、夏士莲、旁氏、奥妙、洁诺、凡士林、金纺、立顿、和路雪等国际品牌，然后联合利华又购并、租赁了中华、京华、老蔡等知名中国品牌，如今联合利华在中国市场一共拥有16个品牌，分布于日化和食品两大领域。而宝洁公司目前
在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII，护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片，得宝纸巾等。无论是品牌数量还是产品种类，宝洁都超过了联合利华。由于双方在产品类别、定位上的相似性，许多细分领域出现了两大巨头激烈竞争的局面。
宝洁和联合利华正是利用品牌之间的差异化和整合性，逐渐开启一个又一个市场大门，这些都为我国企业推品牌，创名牌提供了宝贵的经验。面对宝洁和联合利华，消费者关注的是产品质量、品牌，是如何体现自己的身份；而经营者关注更多的却是经验，是教训，是策略，是思想。对于正在成长的中国企业来说，要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。
五、“无间道”演绎
兵不厌诈。商场如战场，无论是谁，也许为了利益，有时也会不择手段。 在过去几年里，美国其它产业的发展十分迅猛，但传统产业的增长却极其缓慢。联合利华和宝洁都面临着华尔街金融巨头的压力，在残酷的竞争面前，两家公司为争夺市场份额使尽了招数，甚至动用了商业间谍。
2001年4月，宝洁公司公开承认，该公司员工曾雇用由越战期间当情报人员所开设的公司，取得商业对手联合利华有关护发产品的机密。宝洁公司在一份声明中指出，宝洁雇用了一家公司进行商业间谍活动，包括从其它公司的“垃圾堆”中获取信息。在这个名为“大牧场”的刺探计划中，宝洁雇用的间谍向联合利华的员工谎称是市场分析员。宝洁承认此举违反商业守则。事后，宝洁公司辞退了涉案的三名员工，并归还了80份文件给联合利华公司，其中就包括从“垃圾堆”中获得的信息。
这一间谍事件随后引起了舆论的极大争议，人们普遍质疑，搜集情报是否可以不择手段。另外，到底应该怎样看待宝洁公司先有间谍活动后主动坦白交待的做法。根据美国1996年制定的经济间谍法，一家公司通过行窃或欺骗的手段刺探另一家公司的商业机密的行为，就构成了犯罪。但是从垃圾堆里寻找机密是否合法，法律条文却没有明确规定。美国竞争情报学会对此也很迷惑，一方面，他们明确指出在垃圾堆里寻找机密是违法的，但另一方面他们又认为，美国有许多州的法律都认为一家公司的垃圾是被拋弃
之物，因此是不受保护的。
不过，无论方式如何变化，同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却频频落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：联合利华的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。
出来混，迟早要还的。对于互为对手的宝洁和联合利华来说，在任何时候他们都会深谙此中哲理。不过，现在宝洁深陷“牙防组”事件，难以自拔，品牌形象大打折扣；联合利华恰在此时“清扬”上市，似乎有些恰逢其时，但是，对于消费者来说，无论宝洁争锋相对还是联合利华怒发冲冠，这都与他们无关。套用一下清扬的广告词——因为，如果有人一次次对你撒谎的话，你绝对会——甩了它。
《促销手册》 2002年4月 中国华侨出版社