12月10日到12日学习了组织行为学，有李德老师讲解，课程主要讲了组织的行为特征，领导的行为特征，80后90后的行为特征等内容，从理论上指导我们的行动，使我们行为和决策更清晰。
1、80后和我们的心智模式是不一样的，不能拿我们的想法和思路来解释他们的行动。他们没有生存的压力，他们心理相对脆弱，对挫折和打击的承受力较差;他们思路活跃，敢于创新，不安于现状，追求自我实现，更看重发展机会，注重将来的前途。
2、学习型组织要能迅速的适应变化，这是学习型组织的一大特点。现在社会变化太快，必须建立学习型组织才能不断适应环境的变化，否则就要被社会淘汰。
3、通过测试知道自己是一个偏向于独裁的人，下一步要加强沟通和协调，交流过程中多从对方的立场上考虑问题，建立和-谐组织和良好的工作关系，这一点以前有所认识但要改变很
组织行为学》是一门十分实用的课程。它是治理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科
学习组织行为学后，对于治理者加强以人为中心的治理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助;并能使治理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力;提高治理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和治理企事业单位，公司中非常重要的手段(方法)。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评选制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多闻名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较闻名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注重这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。'
第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况)这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15%;第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层治理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。假如自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏
12月10日到12日学习了组织行为学，有李德老师讲解，课程主要讲了组织的行为特征，领导的行为特征，80后90后的行为特征等内容，从理论上指导我们的行动，使我们行为和决策更清晰。
1、80后和我们的心智模式是不一样的，不能拿我们的想法和思路来解释他们的行动。他们没有生存的压力，他们心理相对脆弱，对挫折和打击的承受力较差;他们思路活跃，敢于创新，不安于现状，追求自我实现，更看重发展机会，注重将来的前途。
2、学习型组织要能迅速的适应变化，这是学习型组织的一大特点。现在社会变化太快，必须建立学习型组织才能不断适应环境的变化，否则就要被社会淘汰。
3、通过测试知道自己是一个偏向于独裁的人，下一步要加强沟通和协调，交流过程中多从对方的立场上考虑问题，建立和-谐组织和良好的工作关系，这一点以前有所认识但要改变很
组织行为学》是一门十分实用的课程。它是治理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科
学习组织行为学后，对于治理者加强以人为中心的治理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助;并能使治理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力;提高治理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和治理企事业单位，公司中非常重要的手段(方法)。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评选制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多闻名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较闻名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注重这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。'
第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况)这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15%;第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层治理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。假如自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏