流程优化的方法
企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：
第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。
第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。
【案例】
某缝纫机企业流程优化
某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。
经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员
工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。
一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S 建设等项目，装配工班组
长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。
由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。
第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。
第五，基于部门的职能。
在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。
一、确定出发点
定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。
二、剔除内外因素的不增值活动
流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。
【案例】
某橡塑企业计划管理流程
某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。
计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源，现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。后来，这家企业决定撤销计划室。
表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
三、工作中设置适当的检查机制
流程中的一些活动环节不提高效率、不降低成本，甚至可能是增加成本的，这些就是为了使得流程受控而设置的检查机制，如价格审核员、质检员等。
四、决策重点分析
企业要尽量保证决策点尽可能靠近所需决策的地点做出。
【案例】
某企业厂区布置
某生产制造企业的厂区布置是：行政部、财务部、人力资源部等在办公大楼内办公，采购部在生产车间办公，离仓库和车间都比较近。
该企业厂区面积有1200多亩，生产车间与办公大楼间隔较远。采购部每天有大量的纸质单据需要送往财务部审核、录入、存档。开始时，采购专员自己跑去办公大楼送，等待审核后再拿回采购部；后来发现效率比较低，就专门设置一个岗位
送单据，这个岗位的工作人员从走路、骑自行车到骑摩托车，来来回回地送单据，有时可能只有一张单据就需要跑一趟。
实际上，财务部员工没有必要全部在办公大楼内工作，完全可以专门安排一个财务人员在采购部门办公区工作，在信息交换的同时交换单据，可以在节省资源的同时大大提高工作效率。
五、建立授权体系
企业需要建立一套完整的授权体系。因为部门领导对具体问题的了解比基层人员少，凡事汇报给部门领导会导致事件的浪费和企业成本的增加，而且可能会带来信息的失真。
六、遵循职责完整性原则
企业应该尽可能使同一个人完成一项完整的工作。能够在一个部门完成的工作，不放在两个部门完成；一个岗位能做的事情，不拆成两个岗位。企业不要按照“一项职责，一个岗位”的标准来设计流程，要尽量保持职责的相对完整性。
七、尽量减少交接次数
企业员工在工作过程中应尽量减少交接的次数，因为信息的每一次传递都可能会被丢失或篡改，并且容易引起扯皮现象，导致时间的延迟。
八、减少工作中的非工作时间
【案例】
某企业电工工作流程优化
某养鸡场对养鸡场位置的要求是分布不能太密集，不能建立在人口聚集的地方，否则鸡容易生病。要解决这两个问题，鸡场就要分布在边远的地方，但是这些地方的电力不太完整。为了保障鸡场电力设备的正常运转，就需要电工进行保障。
以前电工的工作流程是：鸡场出现故障时打电话给电工，电工班组派工到现场
进行维修和保养，为了使得派工距离最短，电工班组以鸡场为半径，确定一个中心位置，到各个鸡场的总距离最短，响应的总平均时间最短。
但是，这样操作遇到了一些问题：下雨多的时候，设备容易毁坏，各鸡场会集
中打电话到电工班组，情况紧急，但电工人数不够，加班加点都不能满足用户的基本要求。这时，电工班组向人力资源部申请增加人力，但是人力资源部调查发现电工每年只忙这一个月，其他时间都比较清闲，补充人员会造成人力资源的浪费。如
果每位电工分管几个鸡场，人力资源也非常浪费，电工还是来回跑、来不及，而且技术交流很差；有些情况需要动用设备，不可能所有地方都配置各种设备。
由于很多故障都是由线路没有及时维护和保养而造成的，后来，电力班组进行了流程优化，制定一个检查列表，每个鸡场检查的项目一共有18项，平时电工就要进行检查、维护、保养，发现漏洞及时修补。
在这个案例中，电工工作流程调整后，人员节约了，工作负荷度均衡了，故障率也大幅下滑了。这就是流程优化中减少非工作时间的体现。
九、识别不增值的工作过程
企业要对流程中的工作进行判断，设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来，将不增值的工作剔除。
十、明确职责之间的关系
明确定义职责、相互关系和工作的协作关系，即协调好流程的同时，将流程串联起来。
流程优化的方法
企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：
第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。
第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。
【案例】
某缝纫机企业流程优化
某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。
经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员
工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。
一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S 建设等项目，装配工班组
长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。
由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。
第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。
第五，基于部门的职能。
在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。
一、确定出发点
定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。
二、剔除内外因素的不增值活动
流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。
【案例】
某橡塑企业计划管理流程
某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。
计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源，现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。后来，这家企业决定撤销计划室。
表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
三、工作中设置适当的检查机制
流程中的一些活动环节不提高效率、不降低成本，甚至可能是增加成本的，这些就是为了使得流程受控而设置的检查机制，如价格审核员、质检员等。
四、决策重点分析
企业要尽量保证决策点尽可能靠近所需决策的地点做出。
【案例】
某企业厂区布置
某生产制造企业的厂区布置是：行政部、财务部、人力资源部等在办公大楼内办公，采购部在生产车间办公，离仓库和车间都比较近。
该企业厂区面积有1200多亩，生产车间与办公大楼间隔较远。采购部每天有大量的纸质单据需要送往财务部审核、录入、存档。开始时，采购专员自己跑去办公大楼送，等待审核后再拿回采购部；后来发现效率比较低，就专门设置一个岗位
送单据，这个岗位的工作人员从走路、骑自行车到骑摩托车，来来回回地送单据，有时可能只有一张单据就需要跑一趟。
实际上，财务部员工没有必要全部在办公大楼内工作，完全可以专门安排一个财务人员在采购部门办公区工作，在信息交换的同时交换单据，可以在节省资源的同时大大提高工作效率。
五、建立授权体系
企业需要建立一套完整的授权体系。因为部门领导对具体问题的了解比基层人员少，凡事汇报给部门领导会导致事件的浪费和企业成本的增加，而且可能会带来信息的失真。
六、遵循职责完整性原则
企业应该尽可能使同一个人完成一项完整的工作。能够在一个部门完成的工作，不放在两个部门完成；一个岗位能做的事情，不拆成两个岗位。企业不要按照“一项职责，一个岗位”的标准来设计流程，要尽量保持职责的相对完整性。
七、尽量减少交接次数
企业员工在工作过程中应尽量减少交接的次数，因为信息的每一次传递都可能会被丢失或篡改，并且容易引起扯皮现象，导致时间的延迟。
八、减少工作中的非工作时间
【案例】
某企业电工工作流程优化
某养鸡场对养鸡场位置的要求是分布不能太密集，不能建立在人口聚集的地方，否则鸡容易生病。要解决这两个问题，鸡场就要分布在边远的地方，但是这些地方的电力不太完整。为了保障鸡场电力设备的正常运转，就需要电工进行保障。
以前电工的工作流程是：鸡场出现故障时打电话给电工，电工班组派工到现场
进行维修和保养，为了使得派工距离最短，电工班组以鸡场为半径，确定一个中心位置，到各个鸡场的总距离最短，响应的总平均时间最短。
但是，这样操作遇到了一些问题：下雨多的时候，设备容易毁坏，各鸡场会集
中打电话到电工班组，情况紧急，但电工人数不够，加班加点都不能满足用户的基本要求。这时，电工班组向人力资源部申请增加人力，但是人力资源部调查发现电工每年只忙这一个月，其他时间都比较清闲，补充人员会造成人力资源的浪费。如
果每位电工分管几个鸡场，人力资源也非常浪费，电工还是来回跑、来不及，而且技术交流很差；有些情况需要动用设备，不可能所有地方都配置各种设备。
由于很多故障都是由线路没有及时维护和保养而造成的，后来，电力班组进行了流程优化，制定一个检查列表，每个鸡场检查的项目一共有18项，平时电工就要进行检查、维护、保养，发现漏洞及时修补。
在这个案例中，电工工作流程调整后，人员节约了，工作负荷度均衡了，故障率也大幅下滑了。这就是流程优化中减少非工作时间的体现。
九、识别不增值的工作过程
企业要对流程中的工作进行判断，设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来，将不增值的工作剔除。
十、明确职责之间的关系
明确定义职责、相互关系和工作的协作关系，即协调好流程的同时，将流程串联起来。