建设工程成本管理方法
及其应用研究
姓 名：杨平
工作单位：新疆东山建设有限公司
2013年4月29日
建设工程成本管理方法及其应用研究
摘要：如何以高效益地实现项目目标是项目管理的重要内容之一，项目成本控制是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。在当前激烈的竞争市场境况下，项目管理应该坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置，从而增强企业的市场竞争能力；
关键词：成本规划 成本管理 成本控制
一、项目管理的成本规划
按照管理学的定义，规划是一个综合性的、完整地、全面的总体计划，项目管理规划是对工程项目全过程中的各种管理要素进行完整地、全面的总体计划。只有对项目实施前进行细致、谨密的研究和科学的部署，才能做到对项目各个环节心中有数、有的放矢，因此有预见性的项目管理规划纲要对全方位的项目组织、控制与协调是十分关键的。项目管理的成本规划纲要是进一步细化规划大纲重要环节，它实质上是一份经营性文件，追求的是经济效益，主导这份文件的主线是投标报价和工程成本，使企业通过承揽该项目所期望的经济成果。
1、项目成本管理规划应提出施工预算和成本计划的总体原则。成本目标规划应包括项目的总成本目标，按照主要成本项目进行成本目标分解（如施工工人、主要材料、设备用量以及相关的费用），现场管理费额度，保证成本目标实现的技术组织措施等。成本目标规划应留有一定的余地，并有一定的浮动空间。
2、成本目标的确定应反映如下因素：施工工程的范围、特点、性质；招标文件规定的承包人责任；工程的施工现场条件；承包人对施工工程确定的实施方案等等；
3、成本目标是承包人投标标价的基础，将来又会作为对施工项目经理部的成本目标责任和考核奖励的依据，它应反映承包人的实际开支，所以在确定成本目标时应当适应承包人的经营战略，对大型施工企业应建立企业的施工工程成本数据库；
二、项目管理的施工控制
项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和各种费用开支，进行指导、监督、调节和限制，根据施工项目管理实施规划列出的规划指标（总成本、单位工程量成本、成本降低超出率等）及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结
合的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在以下方面：
1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以充分地发挥作用；
3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
三、项目成本控制原则
众所周知，施工项目作为一种特殊产品,具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力、降低成
本、增加收入,以较小的资金投入获得较大的产出,使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则。
1、目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性，事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中成本目标才得以实现。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4、开源与节流相结合的原则。 成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，通过定期进行成本核算、分析和加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，来提高项目成本的管理水平。
5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、成本控制的方法
1、 建立责任成本中心。
责任成本中心是指具有一定的管理权限，且责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的公司内部单位。公司应把项目成本的控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目施工的成本控制。由项目经理负责把该中心的成本分解给每个人、工程施工的每个阶段，甚至每道工序。把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖罚明确。
2、确立责任目标成本。
工程建设之初应及时组织有关人员对项目进行预算分析及经济评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的成本费用及经济效益，做到对项目的成本心中有数，再确定目标利润，算出目标成本，然后承包给项目部，作为项目部的责任目标成本。
3、制定内部施工定额，加强施工预算。
公司应该根据生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术，按照“成本最小化，生产要素组合最优化”的原则，制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。然后由项目部根据公司下达的责任目标成本，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人工、材料、机械消耗分析和制定节约措施后，制定项目部自己的现场目标成本。项目经理根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。
4、加强对管理成本的控制。
项目管理费用作为项目成本的一部分，项目部应编制项目管理费用支出预算，严格控制费用支出，力争使每一笔开支在金额上最合理、时间上最恰当，并控制在计划内。对于超出计划或计划外开支必须严格审查。
5、建立完善的采购制度，加强材料成本的控制。
在项目开工前应该编制项目工程材料总计划，预测材料需求总量，控制材料消耗。施工现场要根据施工计划进度进行材料储备，但在不影响施工的前提下，尽可能少储存材料，以便加速资金的运转，减少库存成本。工程施工所需材料，应严格按照ISO9000和ISO14000的要求进行采购，由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划，交材料采购部门组织采购。材料采购部门应在进行充分市场调查的基础上，比质比价，确定各种材料的采购价格，对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，实行招标竞价采购，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择供应商，签订合同，长期合作。
6、建立监督机制，加强对责任成本中心的考核。
为防止项目在收支上违反国家政策和公司的有关规定，擅自加大成本支出，公司应实行财务人员总公司委派制，强化对项目部的成本监控力度。项目财务工作应有很强的约束力，严格履行会计监督职能，建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部的自我约束机制，严格控制成本。同时建立相应的考核制度，对项目部在成本控制方面进行考核，与项目部的奖惩挂钩。从而在保证工程质量的前提下实现公司的利润最大化。
无论作为项目投资方还是建筑施工企业, 生产与经营永远是其运作的中心议题, 而成本控制管理的好坏, 直接决定着企业的经济效益, 没有较好的经济效益, 企业是难以发展甚至是难以生存的。如
何通过加强管理, 节能降耗以求提高经济效益早已成为项目管理者们共同追求和努力的目标，因此，加强成本核算、以效益为中心、利用现代化的管理技术和手段最大限度的优化资源配置，是增强企业市场竞争力的关键因素。
建设工程成本管理方法
及其应用研究
姓 名：杨平
工作单位：新疆东山建设有限公司
2013年4月29日
建设工程成本管理方法及其应用研究
摘要：如何以高效益地实现项目目标是项目管理的重要内容之一，项目成本控制是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。在当前激烈的竞争市场境况下，项目管理应该坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置，从而增强企业的市场竞争能力；
关键词：成本规划 成本管理 成本控制
一、项目管理的成本规划
按照管理学的定义，规划是一个综合性的、完整地、全面的总体计划，项目管理规划是对工程项目全过程中的各种管理要素进行完整地、全面的总体计划。只有对项目实施前进行细致、谨密的研究和科学的部署，才能做到对项目各个环节心中有数、有的放矢，因此有预见性的项目管理规划纲要对全方位的项目组织、控制与协调是十分关键的。项目管理的成本规划纲要是进一步细化规划大纲重要环节，它实质上是一份经营性文件，追求的是经济效益，主导这份文件的主线是投标报价和工程成本，使企业通过承揽该项目所期望的经济成果。
1、项目成本管理规划应提出施工预算和成本计划的总体原则。成本目标规划应包括项目的总成本目标，按照主要成本项目进行成本目标分解（如施工工人、主要材料、设备用量以及相关的费用），现场管理费额度，保证成本目标实现的技术组织措施等。成本目标规划应留有一定的余地，并有一定的浮动空间。
2、成本目标的确定应反映如下因素：施工工程的范围、特点、性质；招标文件规定的承包人责任；工程的施工现场条件；承包人对施工工程确定的实施方案等等；
3、成本目标是承包人投标标价的基础，将来又会作为对施工项目经理部的成本目标责任和考核奖励的依据，它应反映承包人的实际开支，所以在确定成本目标时应当适应承包人的经营战略，对大型施工企业应建立企业的施工工程成本数据库；
二、项目管理的施工控制
项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和各种费用开支，进行指导、监督、调节和限制，根据施工项目管理实施规划列出的规划指标（总成本、单位工程量成本、成本降低超出率等）及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结
合的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在以下方面：
1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以充分地发挥作用；
3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
三、项目成本控制原则
众所周知，施工项目作为一种特殊产品,具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力、降低成
本、增加收入,以较小的资金投入获得较大的产出,使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则。
1、目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性，事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中成本目标才得以实现。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4、开源与节流相结合的原则。 成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，通过定期进行成本核算、分析和加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，来提高项目成本的管理水平。
5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、成本控制的方法
1、 建立责任成本中心。
责任成本中心是指具有一定的管理权限，且责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的公司内部单位。公司应把项目成本的控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目施工的成本控制。由项目经理负责把该中心的成本分解给每个人、工程施工的每个阶段，甚至每道工序。把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖罚明确。
2、确立责任目标成本。
工程建设之初应及时组织有关人员对项目进行预算分析及经济评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的成本费用及经济效益，做到对项目的成本心中有数，再确定目标利润，算出目标成本，然后承包给项目部，作为项目部的责任目标成本。
3、制定内部施工定额，加强施工预算。
公司应该根据生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术，按照“成本最小化，生产要素组合最优化”的原则，制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。然后由项目部根据公司下达的责任目标成本，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人工、材料、机械消耗分析和制定节约措施后，制定项目部自己的现场目标成本。项目经理根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。
4、加强对管理成本的控制。
项目管理费用作为项目成本的一部分，项目部应编制项目管理费用支出预算，严格控制费用支出，力争使每一笔开支在金额上最合理、时间上最恰当，并控制在计划内。对于超出计划或计划外开支必须严格审查。
5、建立完善的采购制度，加强材料成本的控制。
在项目开工前应该编制项目工程材料总计划，预测材料需求总量，控制材料消耗。施工现场要根据施工计划进度进行材料储备，但在不影响施工的前提下，尽可能少储存材料，以便加速资金的运转，减少库存成本。工程施工所需材料，应严格按照ISO9000和ISO14000的要求进行采购，由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划，交材料采购部门组织采购。材料采购部门应在进行充分市场调查的基础上，比质比价，确定各种材料的采购价格，对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，实行招标竞价采购，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择供应商，签订合同，长期合作。
6、建立监督机制，加强对责任成本中心的考核。
为防止项目在收支上违反国家政策和公司的有关规定，擅自加大成本支出，公司应实行财务人员总公司委派制，强化对项目部的成本监控力度。项目财务工作应有很强的约束力，严格履行会计监督职能，建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部的自我约束机制，严格控制成本。同时建立相应的考核制度，对项目部在成本控制方面进行考核，与项目部的奖惩挂钩。从而在保证工程质量的前提下实现公司的利润最大化。
无论作为项目投资方还是建筑施工企业, 生产与经营永远是其运作的中心议题, 而成本控制管理的好坏, 直接决定着企业的经济效益, 没有较好的经济效益, 企业是难以发展甚至是难以生存的。如
何通过加强管理, 节能降耗以求提高经济效益早已成为项目管理者们共同追求和努力的目标，因此，加强成本核算、以效益为中心、利用现代化的管理技术和手段最大限度的优化资源配置，是增强企业市场竞争力的关键因素。