澳洋顺昌的内部公司制
作者：王海杰、袁小彤来源：商业评论推荐讲师：安越
90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。
管理是一种结构
对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。 而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。
在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算的结
果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统（离开ＥＲＰ寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。
澳洋顺昌是2009年下半年开始全面上马这套制度的，为什么要采用这种精细化的内部核算制？ 一部分原因与创始人陈楷有关，他本人是一位“制度控”，笃信制度与规则的力量，希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。另一部分原因则与澳洋顺昌的所在的行业特点有关，金属物流配送是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易就亏本。此外，相对于供应商和客户来说，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如华硕、戴尔、惠普等公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力。因此，它才走上了真正精细化管理的道路。
自行开发的ERP系统
澳洋顺昌的ERP系统是自己设计和搭建的，最初第一个版本是2003年上马的，当时只是一个物料系统。由于澳洋顺昌所在的金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说。并没有现成的ERP系统可供购买。假如找外面的IT人员来搭建的话，公司本身也要派出主管和几个人员参与协助——鉴于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，所以需要把大量时间花在与对方的沟通协调上。另外一方面，澳洋顺昌不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此提供服务的外部人员也不可能长时间地呆在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈楷和财务总监林文华决定，既然总是要搭上时间、精力和人力、物力的，不如干脆自己动手来建设公司的ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统的版本比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，并没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，以达到什么管控目的为准，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导思想，以财务为中心来设计。第一个和第二个的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现下面的部门经理在做业绩汇报时没有统一的标准，而是按照有利于自己部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照一个统一的标准或要素来进行业务汇报
呢？比如，加工部原先是按照加工的难度点数来衡量业绩，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量业绩。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工是多少钱？后来管理层就制定了一个基础原则：按市场的7折来决定加工部门的加工费。
2008年5月第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算报表和绩效考核规则的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP版本，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。
内部核算：针对团队的一次分配
这种管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！要计算小团队的盈亏，就需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则得出的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算是则根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
澳洋顺昌对于核算单元是这样定义的“在同一个部门或者科室内，绩效的评估方法相同或者较为相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或者岗位职责是否相似来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门就划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效考核方式并不相同。而在加工部，一台机就构成一个小的核算单元，该机台的工长和工人组成了一个小的工作团队。澳洋顺昌拥有将近500名员工，一共划分了26个核算单元。
内部核算采用定额制 有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一个语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己能够承担起自己的责任。相当于是把每一个部门或者每个核算单元，当成一个独立的运行的单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和盈利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部门有招聘职能，此时就可以把人事部门看作一个猎头公司，那么它的业务就是为客户招聘人才，能控制的成本就是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先为它确定了一个成本目标），那么它的收益就越大。
同理，对于车队来说，也可以把它当作一个出租车队来看待，在完成把客户送达目的地的过程中，如果所驾驶车辆的耗油越少，使用驾驶人员越少，那么该车队的收益也就越大（公司同样也是先规定了一个成本目标）。
再比如，财务科就相当于是一个财务公司，一个银行。比如说。公司现在需要100万资金，这个任务下达到财务科，这时财务人员就要考虑，这100万块钱该怎么筹措？现在市场利率如果是6.56%，那么财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要是利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇，有票据贴切，有银行存兑汇票，还有直接贷款以及各个公司之间相互资金调拨这种形式），利率如果低于市场水平，那么财务科就赚钱了，利率如果高于市场水平，那么财务科的绩效就降低了。
内部核算是采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果该核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，该核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。
最终当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的盈利。有可能这个月加工部门亏了两百万，业务部亏了一百万，但其他部门盈利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用各个方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，这么多部门，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，看得一清二楚。
澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及到各个“核算单元”的绩效考核。内部核算与会计准则无关，而是公司自己制订的核算规则，目的在于考核该单元是否完成了考核任务、达到了考核标准。
确定核算要素 在确定内部核算的规则时，很重要的一点是确定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选定这个要素来核算，而不选其他要素？
比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要考核其资金管理的能力，这和行业特点有关。由于金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务科就应当把重点放在资金管控方面的考核上。
再比如，对于事业部的考核，应当考核什么？是销售量？是销售收入？是销售利润？还是资金回笼？或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际
所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑到资金的占用成本。 澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，事业部拥有采购权和销售权——客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于采购原材料所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核中就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买一直到款项收回来这个时间过程，会分成各个阶段，原材料的价格或者款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，会收再制品利息和成品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收占款还没有收回来的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润了。
绩效考核体系：针对个人的二次分配
澳洋顺昌独创的绩效考核体系遵循这样的原则： 1、只考核与该单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2、对“业绩”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”
而不是“苦劳”。 按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。
在澳洋顺昌，每个人的工作任务其实可以细化为四部分来考核：直接效益，间接效益，定额工分和项目工分。根据每个人的岗位职责不同，各部分所占比重有所不同。
澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以对员工起到培训的作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。既然考核方案是比较合理的，那么考核规则里提及的标准就是本行业里相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，优秀的销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账的可能等，从而使得人人都成为具有成本意识和经营意识的小老板。 流程评估与员工申诉
由于澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上半个月的时间对全公司的24个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况并给出相应的打分。评估委员会完成打分之后，核算单元的主管就可以进行二次
分配，把绩效奖金分配到个人——因为评估分数决定了每个岗位的实得工分，然后再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位是多少钱。这个岗位是谁做的，奖金就分给谁。
评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估方式来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核具有一定的模糊地带。
澳洋顺昌把公司的所有作业活动一共划分成24个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游，然后还会调查一些客户，最后召开一个评估结果的发布会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评委会告诉被评估的当事人，这个流程为什么评了那么多分？这个季度有哪些工作是闪光点，有哪些工作是做得不够完善的。这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程，每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。
如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果当场没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评论小组，对这个活动重新做评估。如
果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮做下来评估，尽管不能说完全客观，但相对而言已经接近准确了。 强势文化是土壤
自2003年8月正式营业到如今已经近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到营业收入实现12亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送行业 到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。
公司创始人陈楷一直提倡强者文化、强势文化，他认为公司应成为员工“多付出、多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈楷认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。
在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个可以发挥才能的平台，并制订合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。澳洋顺昌所倡导的企业文化是阳光、进取、实效、精英、体制（５个顺昌）。内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获
得，促使员工的意识从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。
不过，这一强势文化和这一精细化的核算体系对于个人能力突出的员工很适合，而对于不具备强大的单打独斗能力的人则不是很适合，对于那些追求工作的舒适度超过物质利益的人也同样不具有吸引力。
2011年6月份,澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的不适。由于广东分公司原本的企业文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现种种流程的不顺利。因此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门沟通，在中期需要向员工宣导，后期则需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才可以水到渠成地实现。
澳洋顺昌的内部公司制
作者：王海杰、袁小彤来源：商业评论推荐讲师：安越
90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。
管理是一种结构
对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。 而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。
在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算的结
果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统（离开ＥＲＰ寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。
澳洋顺昌是2009年下半年开始全面上马这套制度的，为什么要采用这种精细化的内部核算制？ 一部分原因与创始人陈楷有关，他本人是一位“制度控”，笃信制度与规则的力量，希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。另一部分原因则与澳洋顺昌的所在的行业特点有关，金属物流配送是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易就亏本。此外，相对于供应商和客户来说，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如华硕、戴尔、惠普等公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力。因此，它才走上了真正精细化管理的道路。
自行开发的ERP系统
澳洋顺昌的ERP系统是自己设计和搭建的，最初第一个版本是2003年上马的，当时只是一个物料系统。由于澳洋顺昌所在的金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说。并没有现成的ERP系统可供购买。假如找外面的IT人员来搭建的话，公司本身也要派出主管和几个人员参与协助——鉴于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，所以需要把大量时间花在与对方的沟通协调上。另外一方面，澳洋顺昌不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此提供服务的外部人员也不可能长时间地呆在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈楷和财务总监林文华决定，既然总是要搭上时间、精力和人力、物力的，不如干脆自己动手来建设公司的ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统的版本比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，并没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，以达到什么管控目的为准，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导思想，以财务为中心来设计。第一个和第二个的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现下面的部门经理在做业绩汇报时没有统一的标准，而是按照有利于自己部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照一个统一的标准或要素来进行业务汇报
呢？比如，加工部原先是按照加工的难度点数来衡量业绩，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量业绩。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工是多少钱？后来管理层就制定了一个基础原则：按市场的7折来决定加工部门的加工费。
2008年5月第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算报表和绩效考核规则的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP版本，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。
内部核算：针对团队的一次分配
这种管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！要计算小团队的盈亏，就需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则得出的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算是则根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
澳洋顺昌对于核算单元是这样定义的“在同一个部门或者科室内，绩效的评估方法相同或者较为相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或者岗位职责是否相似来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门就划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效考核方式并不相同。而在加工部，一台机就构成一个小的核算单元，该机台的工长和工人组成了一个小的工作团队。澳洋顺昌拥有将近500名员工，一共划分了26个核算单元。
内部核算采用定额制 有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一个语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己能够承担起自己的责任。相当于是把每一个部门或者每个核算单元，当成一个独立的运行的单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和盈利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部门有招聘职能，此时就可以把人事部门看作一个猎头公司，那么它的业务就是为客户招聘人才，能控制的成本就是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先为它确定了一个成本目标），那么它的收益就越大。
同理，对于车队来说，也可以把它当作一个出租车队来看待，在完成把客户送达目的地的过程中，如果所驾驶车辆的耗油越少，使用驾驶人员越少，那么该车队的收益也就越大（公司同样也是先规定了一个成本目标）。
再比如，财务科就相当于是一个财务公司，一个银行。比如说。公司现在需要100万资金，这个任务下达到财务科，这时财务人员就要考虑，这100万块钱该怎么筹措？现在市场利率如果是6.56%，那么财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要是利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇，有票据贴切，有银行存兑汇票，还有直接贷款以及各个公司之间相互资金调拨这种形式），利率如果低于市场水平，那么财务科就赚钱了，利率如果高于市场水平，那么财务科的绩效就降低了。
内部核算是采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果该核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，该核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。
最终当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的盈利。有可能这个月加工部门亏了两百万，业务部亏了一百万，但其他部门盈利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用各个方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，这么多部门，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，看得一清二楚。
澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及到各个“核算单元”的绩效考核。内部核算与会计准则无关，而是公司自己制订的核算规则，目的在于考核该单元是否完成了考核任务、达到了考核标准。
确定核算要素 在确定内部核算的规则时，很重要的一点是确定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选定这个要素来核算，而不选其他要素？
比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要考核其资金管理的能力，这和行业特点有关。由于金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务科就应当把重点放在资金管控方面的考核上。
再比如，对于事业部的考核，应当考核什么？是销售量？是销售收入？是销售利润？还是资金回笼？或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际
所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑到资金的占用成本。 澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，事业部拥有采购权和销售权——客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于采购原材料所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核中就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买一直到款项收回来这个时间过程，会分成各个阶段，原材料的价格或者款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，会收再制品利息和成品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收占款还没有收回来的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润了。
绩效考核体系：针对个人的二次分配
澳洋顺昌独创的绩效考核体系遵循这样的原则： 1、只考核与该单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2、对“业绩”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”
而不是“苦劳”。 按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。
在澳洋顺昌，每个人的工作任务其实可以细化为四部分来考核：直接效益，间接效益，定额工分和项目工分。根据每个人的岗位职责不同，各部分所占比重有所不同。
澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以对员工起到培训的作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。既然考核方案是比较合理的，那么考核规则里提及的标准就是本行业里相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，优秀的销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账的可能等，从而使得人人都成为具有成本意识和经营意识的小老板。 流程评估与员工申诉
由于澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上半个月的时间对全公司的24个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况并给出相应的打分。评估委员会完成打分之后，核算单元的主管就可以进行二次
分配，把绩效奖金分配到个人——因为评估分数决定了每个岗位的实得工分，然后再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位是多少钱。这个岗位是谁做的，奖金就分给谁。
评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估方式来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核具有一定的模糊地带。
澳洋顺昌把公司的所有作业活动一共划分成24个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游，然后还会调查一些客户，最后召开一个评估结果的发布会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评委会告诉被评估的当事人，这个流程为什么评了那么多分？这个季度有哪些工作是闪光点，有哪些工作是做得不够完善的。这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程，每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。
如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果当场没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评论小组，对这个活动重新做评估。如
果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮做下来评估，尽管不能说完全客观，但相对而言已经接近准确了。 强势文化是土壤
自2003年8月正式营业到如今已经近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到营业收入实现12亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送行业 到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。
公司创始人陈楷一直提倡强者文化、强势文化，他认为公司应成为员工“多付出、多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈楷认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。
在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个可以发挥才能的平台，并制订合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。澳洋顺昌所倡导的企业文化是阳光、进取、实效、精英、体制（５个顺昌）。内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获
得，促使员工的意识从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。
不过，这一强势文化和这一精细化的核算体系对于个人能力突出的员工很适合，而对于不具备强大的单打独斗能力的人则不是很适合，对于那些追求工作的舒适度超过物质利益的人也同样不具有吸引力。
2011年6月份,澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的不适。由于广东分公司原本的企业文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现种种流程的不顺利。因此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门沟通，在中期需要向员工宣导，后期则需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才可以水到渠成地实现。