员工参与的框架

管理统御层与第一线工作人员间距离越远，这种级别隔阂就越大。

某大公司的财务管理统御部门在员工和财务管理统御之间竟有不可想象的八个级别，并且大家都在同一大楼的同一层楼面上工作。

在一个4000平方英尺的办公室中竟存在着八个层次的员工，真让人难以相信。

当有些公司的经理们要他们的部下称呼他们“先生”、“夫人”或“女士”时，那些明显人为而又毫无意义的职位隔阂就产生了。

职位隔阂到处存在着，从专用停车场所到管理统御者的特殊分红方案等。这些职位隔阂在吞食弹性伙伴关系的建立上居于核心地位。

如果员工们成天处于明显的“应该有什么和不应该有什么”的制度下，其心情一定是低沉的，工作成绩也就仅仅只能勉强符合要求。

为了建立真正的伙伴关系，必须主动抨击那些存在于员工间的人为障碍。

作为管理统御者必须对自己提出下面一些难于回答的问题：

·对少数人实行鼓励措施，能引发多数人的工作积极性吗？

·保留专用停车场所是否能推动业务的发展？

·设立上下班时钟、实行惩罚性削减工资、区别对待休假期和福利措施以及不同的试用期，究竟对伙伴关系起到什么作用？

·如果我们提倡或者支持把公司中的员工分为一、二、三不同等级的制度，有可能使每一个人发挥他第一流的工作水平吗？

在生产第一线的员工们和高级管理统御者之间划分成许多级别是我们容易忽视的职位隔阂。

每个人尽力做一件事都会牵涉到两个以上的人，所以，必须了解要用什么规定来规范。

规范是判断、标准，或评比的基础，可以利用以下四个规范来评估员工参与制度：

·规范一：

每个人都有自己的“顾客”。如果把“顾客”定义为“任何接受你服务、信息的人”，那么每个员工都积极、持续改良品质的机会就很大。

·规范二：

在完善的品质程序里，每位员工都有自己的品质目标，同时，也了解自己的目标该如何配合，以达成小组及公司的目标——这些目标是经由员工、同事以及管理统御者互相讨论出来的。

·规范三：

每个人都要参加。这表示员工参与制度不是自愿性的，如果办不到，公司会分成两派：一派是热心活跃分子，另一派是袖手旁观者。不过，非自愿性的参与制度，并不是说，在品质管理程序实施的第一天，100%的员工就会热心追求品质，这意味着：将订定一种使每个人都能持续参与改良公司品质的制度，甚至有等到数月后、正式实施品质管理程序时才认真投入的人。

·规范四：

执行要由下往上，使命感与支持则是由上往下。品质管理程序的团队架构一定要建立好，只有这样员工才能影响整个制度，而不只是制度影响每个人。

这里值得指出的是，你对团队的授权一定要本着权力与职责相对等的原则，也就是说你授予团队的权力不会让员工们在处理问题时有一种担心受怕的感觉，当他们在职责范围内作出某些例行决策时，不得不找到你；同样你的授权也要尽量避免与其他团体权力发生的冲突与抵触，从而避免影响团队的人脉与办事效率。