如何提高生产基层的执行力
执行力是一个非常流行的名词，涵盖范围非常广，相关的书籍及培训也多如牛毛，这里，本文仅就工厂生产基层的执行问题进行探讨，希望对生产基层管理有所帮助，因为，对于生产基层管理者来说，他们的管理职能实质上就是执行，生产基层包括仓管、物流、品控等一线人员。
那么，对于生产基层来说，执行力是什么呢？我们又怎么来提高生产基层的执行力呢？我的观点是，对于生产基层来说，执行力就是各岗位按制度按流程要求进行作业的能力，可以这么说，不按制度不按流程操作就等于没有执行力！ 其实，绝大多数企业并不缺制度和流程，缺的是对制度和流程的严格执行，而对企业来说，如果有合理的制度与流程却得不到有效执行，那么，制度和流程不但不能给企业带来管理效益，反而会成为工作效率提升的障碍，成为管理混乱的根源。
郭台铭说，没有管理，只有执行！对于生产基层来说更是如此，相信我们每个人都不否定，道理人人都懂，但为什么执行力就提高不了呢？对于生产基层制度与流程的执行不力的原因，综合起来，主要在以下几点：
1、制度或流程设计不合理，本身存在不可操作性，使制度或流程无法有效执行。比如门店收货流程，要求门店与司机当面点清所有货物后签单，
而事实上
店面门口不能停车，司机送货任务繁重，根本没时间每店点清，这样，这个流程执行不下去也就是自然的事了，所以，制度或流程设计必须要多人站在不同的立场与角度商讨，流程必须具有可操作性。
2、很多流程执行人员认为走流程太慢，影响效率，从而不愿按流程操作。这里分两点述说：
a、流程关注的是整体，追求的也是整体的工作效率，事实上，按流程要求去操作是提升整体工作效率的最佳办法。
b、流程着重的是预防，不按流程操作可能在短时间带来便利，但只要出一次小问题，所耗费的时间与成本就会让短时间的便利得不偿失，也就是说，从长久操作来看，按流程执行效率是最高的。
3、部分人员认为流程太复杂，可以简单操作，于是就自作主张简单操作，使流程无法执行。首先，简单操作的思路完全正确，事实上任何操作任何流程都是力求简单化，但为什么仍有不少人员认为流程复杂呢？这里也分两点来说：
a、没有完全了解流程是认为流程复杂的客观因素，流程制定时要求描述清楚，考虑任何可能出现的问题然后逐一给出解决办法，这样，势必使流程看起来复杂，但实际上远没有想象中复杂，在这里，就需要加强对流程的培训了，让其知其然，知其所以然。
b、喜欢走捷径是认为流程复杂的主观因素，流程的制订是多人商讨的结果，参与商讨人员站在不同的立场讨论制定流程，仅仅站在个人立场看捷径是不可取的，事实上，个人认为的捷径往往在整体上看来是弯路。
分析了执行力不强的原因，我们再来谈谈如何提高生产基层的执行力，我们可以参照PDCA的步骤来进行，也需要如PDCA般循环：
1、制定合理的、符合企业实际情况的制度与流程。那，什么叫合理呢？合理的前提和最关键的是具可操作性，这也是制度与流程被执行的基础，而要使制度与流程具有可操作性，就必须让基层管理人员参与制度和流程的制定，广泛听取基层的意见，单纯坐在办公室里制定的制度和流程绝大部分是很难具有可操作性的。
2、执行，也就是说按制度和流程的要求去做。这里有两个步骤：
a、培训：制度和流程在执行之前必须要对所有涉及人员进行培训（新制定与修改完善的都要经过培训过程），培训要求的结果是让执行人员知其然并知其所以然，要现场回答所有涉及人员的疑问。
b、按章操作：按制度规定和流程要求去进行日常工作，从制度和流程生效时开始严格按制度和流程操作。
3、对制度和流程执行情况进行跟踪。“灵活”是制度的天敌，“例外”是流程的杀手。制度和流程没有灵活与例外，如果一旦有例外一次，制度的约束力便减掉3分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外2次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第3次例外，制度就会变得一文不值，成为一纸空文。所以，在制度与流程建立执行过程中，我们必须还要有奖惩机制予以支持，奖励按流程作业行为，对违反制度和流程的按规定严惩。
4、根据制度与流程执行过程中碰到的问题不断的更新和完善制度与流程。前文说过，制度与流程执行的基础是制度和流程要具可操作性，在日常工作和生产中，制度和流程制定时的条件和环境在不断变化，这就要求我们随时分析制度与流程执行过程中碰到的问题，对制度和流程进行适时的调整，以满足管理需要，更好的服务公司管理目标。
执行不是个人表演，而是大合唱，执行需要整个团队的共同努力和共同坚持，当然，更需要公司高层推动执行的决心，最后，以一个例子来结束本次话题探讨：
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任，大年三十飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。这在一些公司是件很平常的事情，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层确实违反了解聘流程。然而销售经理却要挟：如果总部撤销炒人决定，他就辞职。
万科老总王石基于万科的企业文化和价值观是“忠实于制度”、“忠实于流程”，而不是忠实于某个人而最终做出决定：上海公司领导层收回成命，销售主任改为
降职降薪，接受销售经理辞职。
万科这么多年来持续发展，有多方面的原因和长处，但他们对制度和流程的严格执行无疑是主要原因之一。
如何提高生产基层的执行力
执行力是一个非常流行的名词，涵盖范围非常广，相关的书籍及培训也多如牛毛，这里，本文仅就工厂生产基层的执行问题进行探讨，希望对生产基层管理有所帮助，因为，对于生产基层管理者来说，他们的管理职能实质上就是执行，生产基层包括仓管、物流、品控等一线人员。
那么，对于生产基层来说，执行力是什么呢？我们又怎么来提高生产基层的执行力呢？我的观点是，对于生产基层来说，执行力就是各岗位按制度按流程要求进行作业的能力，可以这么说，不按制度不按流程操作就等于没有执行力！ 其实，绝大多数企业并不缺制度和流程，缺的是对制度和流程的严格执行，而对企业来说，如果有合理的制度与流程却得不到有效执行，那么，制度和流程不但不能给企业带来管理效益，反而会成为工作效率提升的障碍，成为管理混乱的根源。
郭台铭说，没有管理，只有执行！对于生产基层来说更是如此，相信我们每个人都不否定，道理人人都懂，但为什么执行力就提高不了呢？对于生产基层制度与流程的执行不力的原因，综合起来，主要在以下几点：
1、制度或流程设计不合理，本身存在不可操作性，使制度或流程无法有效执行。比如门店收货流程，要求门店与司机当面点清所有货物后签单，
而事实上
店面门口不能停车，司机送货任务繁重，根本没时间每店点清，这样，这个流程执行不下去也就是自然的事了，所以，制度或流程设计必须要多人站在不同的立场与角度商讨，流程必须具有可操作性。
2、很多流程执行人员认为走流程太慢，影响效率，从而不愿按流程操作。这里分两点述说：
a、流程关注的是整体，追求的也是整体的工作效率，事实上，按流程要求去操作是提升整体工作效率的最佳办法。
b、流程着重的是预防，不按流程操作可能在短时间带来便利，但只要出一次小问题，所耗费的时间与成本就会让短时间的便利得不偿失，也就是说，从长久操作来看，按流程执行效率是最高的。
3、部分人员认为流程太复杂，可以简单操作，于是就自作主张简单操作，使流程无法执行。首先，简单操作的思路完全正确，事实上任何操作任何流程都是力求简单化，但为什么仍有不少人员认为流程复杂呢？这里也分两点来说：
a、没有完全了解流程是认为流程复杂的客观因素，流程制定时要求描述清楚，考虑任何可能出现的问题然后逐一给出解决办法，这样，势必使流程看起来复杂，但实际上远没有想象中复杂，在这里，就需要加强对流程的培训了，让其知其然，知其所以然。
b、喜欢走捷径是认为流程复杂的主观因素，流程的制订是多人商讨的结果，参与商讨人员站在不同的立场讨论制定流程，仅仅站在个人立场看捷径是不可取的，事实上，个人认为的捷径往往在整体上看来是弯路。
分析了执行力不强的原因，我们再来谈谈如何提高生产基层的执行力，我们可以参照PDCA的步骤来进行，也需要如PDCA般循环：
1、制定合理的、符合企业实际情况的制度与流程。那，什么叫合理呢？合理的前提和最关键的是具可操作性，这也是制度与流程被执行的基础，而要使制度与流程具有可操作性，就必须让基层管理人员参与制度和流程的制定，广泛听取基层的意见，单纯坐在办公室里制定的制度和流程绝大部分是很难具有可操作性的。
2、执行，也就是说按制度和流程的要求去做。这里有两个步骤：
a、培训：制度和流程在执行之前必须要对所有涉及人员进行培训（新制定与修改完善的都要经过培训过程），培训要求的结果是让执行人员知其然并知其所以然，要现场回答所有涉及人员的疑问。
b、按章操作：按制度规定和流程要求去进行日常工作，从制度和流程生效时开始严格按制度和流程操作。
3、对制度和流程执行情况进行跟踪。“灵活”是制度的天敌，“例外”是流程的杀手。制度和流程没有灵活与例外，如果一旦有例外一次，制度的约束力便减掉3分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外2次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第3次例外，制度就会变得一文不值，成为一纸空文。所以，在制度与流程建立执行过程中，我们必须还要有奖惩机制予以支持，奖励按流程作业行为，对违反制度和流程的按规定严惩。
4、根据制度与流程执行过程中碰到的问题不断的更新和完善制度与流程。前文说过，制度与流程执行的基础是制度和流程要具可操作性，在日常工作和生产中，制度和流程制定时的条件和环境在不断变化，这就要求我们随时分析制度与流程执行过程中碰到的问题，对制度和流程进行适时的调整，以满足管理需要，更好的服务公司管理目标。
执行不是个人表演，而是大合唱，执行需要整个团队的共同努力和共同坚持，当然，更需要公司高层推动执行的决心，最后，以一个例子来结束本次话题探讨：
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任，大年三十飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。这在一些公司是件很平常的事情，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层确实违反了解聘流程。然而销售经理却要挟：如果总部撤销炒人决定，他就辞职。
万科老总王石基于万科的企业文化和价值观是“忠实于制度”、“忠实于流程”，而不是忠实于某个人而最终做出决定：上海公司领导层收回成命，销售主任改为
降职降薪，接受销售经理辞职。
万科这么多年来持续发展，有多方面的原因和长处，但他们对制度和流程的严格执行无疑是主要原因之一。