企业并购中存在的文化冲突问题及对策研究
摘要：企业要想实现快速扩张，达到扩大规模、增强实力、提高效率，在经济全球化竞争中获取优势的目的，企业并购是行之有效的重要手段之一。但大部分在企业并购后，产生了一系列问题。由于整合比较难，特别是企业文化的整合非常难，所以大部分企业并购后并没有达到预期目的，没有如愿实现期望的商业价值。本文主要通过对企业并购中产生文化冲突的原因以及文化整合存在的问题进行分析，最后提出整合企业文化的对策建议。
关键词：企业并购 文化冲突 文化整合
目录：
一、 引言
二、 我国企业并购中的文化冲突以及形成的原因
（一） 价值观不同是导致企业并购中文化冲突的根本原因
（二） 管理模式不同带来的文化冲突
（三） 经营模式不同带来的文化冲突
（四） 沟通问题是导致企业并购中文化冲突的直接原因
三、 并购企业在文化整合过程中存在的主要问题
(一) 企业管理层对文化整合的重视程度不够
(二) 企业没有认识到文化整合贯穿整个过程中的重要作用
(三) 文化整合模式选择不当
(四) 员工参与度不高
四、 针对企业并购中文化整合的对策
（一） 应当重视文化整合并将文化整合贯穿于企业并购全过程
（二） 制定适合企业的文化整合模式
（三） 沟通动员，调动员工参与文化整合的热情
（四） 制定严密可行而有弹性的文化整合计划,实施企业文化战略
一、引言
随着企业集团化浪潮的兴起,企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点,并购成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。尽管并购浪潮一浪高过一浪,但据有关数据统计,在全球范围内并购成功率只有30 %左右,在并购的失败案例中，80％左右直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则,它是一个组织特有的传统和风尚。作为一种文化,它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异性及其自身特性,企业并购中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇,甚至冲突。
二、我国企业并购中的文化冲突以及形生的原因
企业并购之后，由于所有制不同，价值观，管理、经营方式等方面的差异，企业文化就表现出了巨大的差异。这种差异性其表现在并购和被并购企业所在地区的差异，以及文化风格的融合，一旦并购成功后，两种不同的企业文化必然能带来思想以及管理制度的冲突，从而形成利益冲突，这些冲突的根本即是企业文化的冲突。
（一）价值观不同是导致企业并购中文化冲突的根本原因
企业价值观是对企业性质、经营方式等的取向等做出的全方位选择，是被企业员工所具有的主要内在价值理念。不同的企业具有不同价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。
（二）管理模式不同带来的文化冲突
企业管理文化和管理风格的差异性企业文化是社会文化的重要组成部分，它是企业在长期的生产过程中形成的社会亚文化。由于它的形成是与一定的社会环境相联系的，必然会受到社会环境的影响，在一定程度上，可以说是社会文化的一个缩影。由于价值取向的不同等，使得企业管理者的经营理念、管理方法也有很大的差异性，进而使得在企业的并购中，就会导致冲突产生。
（三）经营模式不同带来的文化冲突
企业经营模式是为实现企业明确的价值定位采取的经营战略。不同的企业在不同的经营发展模式中形成了具有本身特质的模式，企业并购后并不能马上进行整合，短期内不明显，长期内即会发生冲突。并购企业认为自身作为并购主体具有并购优势，被并购企业认为自身劣势才会被并购，因而，被并购企业即会按照并购企业的经营管理方式行事，实际上，被并购企业的这种劣感会局限其正确思维。被并购企业被限制了原有的方式和模式，在遇到事情的时候，产生抵触情绪，产生内耗，进而形成了文化冲突。
（四）沟通问题是导致企业并购中文化冲突的直接原因
语言沟通困难是引起冲突的直接原因。在一个企业内部，信息的传递、思想的交流等都是以进行有效的沟通为基础。完整的沟通过程是相互影响的过程以及要求跨文化的双方都能接受、感受和理解的传递等。由于语言交流障碍造成语言、文字等深层次的内涵及表达上的差异。使得管理层不能很好进行双向沟通。这就为企业内部的管理上的文化冲突埋下了导火索，进而使得一些企业走上了“解体”的路。
三、并购企业在文化整合过程中存在的主要问题
文化整合是解决文化冲突的根本，整合的结果将会影响到企业并购战略的成败。要使并购双方较快地融合为一体，就需要通过文化整合淡化企业文化之间的差异，在员工之间建立相互的信任，营造一种良好的氛围。通过文化整合，也可以使并购双方更加紧密地联系在一起，从而实现协同效应，而这种独有的协同效应是企业实施并购战略获取竞争优势的最重要的理由。另外，新的企业文化会形成新的价值观和信念，规范员工的行为，将企业员工联系在一起，在此基础上产生强大的凝聚力和向心力推动企业发展。同时，文化整合与企业财务整合、人力资源整合等相适应，才能共同促进企业整合活动的成功，从而使整个并购获得最终成功。
(一)企业管理层对文化整合的重视程度不够
很多企业的管理者觉得企业的主要任务是搞好生产经营，企业文化对企业来说可有可无，因此对企业文化整合不重视，认为只要并购双方将资产、技术、债务、产品等解决好，企业文化整合问题就会迎刃而解。一些企业家认为，实施并购的企业都是中国的企业，企业所面临的文化环境和管理制度大都相通，并购双方在文化上没有太多差异，因而不重视文化差异，更不重视文化的整合。
（二）企业没有认识到文化整合贯穿整个过程中的重要作用
并购企业的文化整合不是仅仅在某一阶段完成的，而是贯穿于企业并购的整个过程的，一些企业没有认识到文化整合具有全过程性，所以一般先进行并购，在并购完成后再进行文化的整合，没有把文化整合贯穿于并购的整个过程，这样往往导致并购的失败。
(三)文化整合模式选择不当
并购企业的文化整合不是原有各企业文化的加总，也不是消灭各文化之间的所有差异，而是使并购双方的不同文化取其精华去其糟粕形成新的企业文化并为全体员工所认同的过程。传统的文化整合模式过于单一，不能充分调动被并购企业的积极性，反而使被并购企业的员工由于强烈的心理反差而抵触文化的整合。新组建的企业进行文化整合时，不能根据自身实
际创建符合本企业发展方向的企业文化，而是一味模仿已经成功并购企业的文化，照搬照抄，没有自己独特的个性和创造性，这样做的最终结果是文化整合的效率不高、效果不佳。
(四)员工参与度不高
由于企业员工长期处于被动接受工作任务的状态，对企业的大小事务参与较少，对企业文化建设更是很少参与，这就使得员工很难认同新企业及其文化，最终导致员工对企业的文化整合战略不支持，甚至是不配合。
四、针对企业并购中文化整合的对策
(一)应当重视文化整合并将文化整合贯穿于企业并购全过程
企业应当重视文化整合在整合中的重要影响。在之前的并购案例中总结经验教训。文化整合不是在某一个阶段就能够完成的，而是要贯穿于企业并购的整个过程。在并购前，要充分掌握被并购企业的文化现状，让双方企业的员工进行积极接触、沟通，最终让大家都能够接受此次并购，接受双方在文化方面确实存在差异。其次，在并购的谈判阶段，并购企业应根据本企业文化的特点，对文化整合进行统筹规划，制定切实可行的文化整合策略，让其在并购的全过程中得以实施。对双方企业的文化进行分析，相同的加以发扬巩固；不同的要让员工正视差异，积极沟通，做到互相包容、互相理解，加快整合进程。第三，在并购完成后，新企业应当大力宣传新的企业文化，积极做好企业文化的建设工作，推进企业文化的整合与创新，让员工逐渐认同、接受新的企业文化。
（二）制定适合企业的文化整合模式
有些企业根据其他企业成功并购的案例，照搬其文化整合的模式，忽视自身的特征特点，导致失败，企业要结合自身实际和文化整合理论，选择恰当的、适合本企业的文化整合。另外，并购企业要认识到文化整合不是一朝一夕就能完成的，它是一项长期的复杂的系统工程，要通过长期的磨合、逐渐适应才能完成。并购企业要认识到，不同的企业有不同的企业文化，每个企业的文化都有其精华所在，并购企业要尊重被并购企业的文化。创造一个宽松、自由的文化环境，让双方员工有一个互相适应、互相交流的机会，进而增进互信、消除隔阂，最终达到文化的统一。
(三)沟通动员，调动员工参与文化整合的热情
并购企业文化整合成功与否，关键在于广大员工是否认可、接受。因此企业在文化整合过程中，要调动员工的积极性，让员工参与到文化整合的过程中，提炼出大家认同的准则,塑造企业共同的价值观和发展愿景,使其成为影响员工心理和行为的无形力量，促使员工形成对企业文化的认同感和依附感,积极地与企业行为、组织意志、团体的价值观联系在一起,与企业共同发展。。要不断与员工进行沟通，倾听职工心声，掌握他们的思想动态，有针对性地制定文化整合策略，达到全体员工都认同、接受进而参与新企业的文化建设。
（四)制定严密可行而有弹性的文化整合计划,实施企业文化战略
企业文化整合是一项系统工程,需要企业领导人从战略的高度制定严密可行而有弹性的文化整合计划,实施企业文化战略。实施企业文化战略对于并购后的新企业来说,能极大地强化企业文化在经营管理中的地位和作用,使企业文化整合成为有部署、有目标、有系统的运动过程,使新文化全面地作用于企业运行的整个过程,发挥企业文化细致入微的渗透作用。企业在制定和实施整合计划时,还应注意对整合节奏的把握,合理安排进程,既要追求效率,又要保证效果。
文化冲突在并购愈演愈烈, 企业应将冲突转变为机遇,通过学习失败的教训以 及成功的经验, 充分认识文化整合的重要性，了解尊重被并购企业文化，进而创建新的企业文化,这样才能在并购的浪潮中立于不败之地。
企业并购中存在的文化冲突问题及对策研究
摘要：企业要想实现快速扩张，达到扩大规模、增强实力、提高效率，在经济全球化竞争中获取优势的目的，企业并购是行之有效的重要手段之一。但大部分在企业并购后，产生了一系列问题。由于整合比较难，特别是企业文化的整合非常难，所以大部分企业并购后并没有达到预期目的，没有如愿实现期望的商业价值。本文主要通过对企业并购中产生文化冲突的原因以及文化整合存在的问题进行分析，最后提出整合企业文化的对策建议。
关键词：企业并购 文化冲突 文化整合
目录：
一、 引言
二、 我国企业并购中的文化冲突以及形成的原因
（一） 价值观不同是导致企业并购中文化冲突的根本原因
（二） 管理模式不同带来的文化冲突
（三） 经营模式不同带来的文化冲突
（四） 沟通问题是导致企业并购中文化冲突的直接原因
三、 并购企业在文化整合过程中存在的主要问题
(一) 企业管理层对文化整合的重视程度不够
(二) 企业没有认识到文化整合贯穿整个过程中的重要作用
(三) 文化整合模式选择不当
(四) 员工参与度不高
四、 针对企业并购中文化整合的对策
（一） 应当重视文化整合并将文化整合贯穿于企业并购全过程
（二） 制定适合企业的文化整合模式
（三） 沟通动员，调动员工参与文化整合的热情
（四） 制定严密可行而有弹性的文化整合计划,实施企业文化战略
一、引言
随着企业集团化浪潮的兴起,企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点,并购成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。尽管并购浪潮一浪高过一浪,但据有关数据统计,在全球范围内并购成功率只有30 %左右,在并购的失败案例中，80％左右直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则,它是一个组织特有的传统和风尚。作为一种文化,它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异性及其自身特性,企业并购中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇,甚至冲突。
二、我国企业并购中的文化冲突以及形生的原因
企业并购之后，由于所有制不同，价值观，管理、经营方式等方面的差异，企业文化就表现出了巨大的差异。这种差异性其表现在并购和被并购企业所在地区的差异，以及文化风格的融合，一旦并购成功后，两种不同的企业文化必然能带来思想以及管理制度的冲突，从而形成利益冲突，这些冲突的根本即是企业文化的冲突。
（一）价值观不同是导致企业并购中文化冲突的根本原因
企业价值观是对企业性质、经营方式等的取向等做出的全方位选择，是被企业员工所具有的主要内在价值理念。不同的企业具有不同价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。
（二）管理模式不同带来的文化冲突
企业管理文化和管理风格的差异性企业文化是社会文化的重要组成部分，它是企业在长期的生产过程中形成的社会亚文化。由于它的形成是与一定的社会环境相联系的，必然会受到社会环境的影响，在一定程度上，可以说是社会文化的一个缩影。由于价值取向的不同等，使得企业管理者的经营理念、管理方法也有很大的差异性，进而使得在企业的并购中，就会导致冲突产生。
（三）经营模式不同带来的文化冲突
企业经营模式是为实现企业明确的价值定位采取的经营战略。不同的企业在不同的经营发展模式中形成了具有本身特质的模式，企业并购后并不能马上进行整合，短期内不明显，长期内即会发生冲突。并购企业认为自身作为并购主体具有并购优势，被并购企业认为自身劣势才会被并购，因而，被并购企业即会按照并购企业的经营管理方式行事，实际上，被并购企业的这种劣感会局限其正确思维。被并购企业被限制了原有的方式和模式，在遇到事情的时候，产生抵触情绪，产生内耗，进而形成了文化冲突。
（四）沟通问题是导致企业并购中文化冲突的直接原因
语言沟通困难是引起冲突的直接原因。在一个企业内部，信息的传递、思想的交流等都是以进行有效的沟通为基础。完整的沟通过程是相互影响的过程以及要求跨文化的双方都能接受、感受和理解的传递等。由于语言交流障碍造成语言、文字等深层次的内涵及表达上的差异。使得管理层不能很好进行双向沟通。这就为企业内部的管理上的文化冲突埋下了导火索，进而使得一些企业走上了“解体”的路。
三、并购企业在文化整合过程中存在的主要问题
文化整合是解决文化冲突的根本，整合的结果将会影响到企业并购战略的成败。要使并购双方较快地融合为一体，就需要通过文化整合淡化企业文化之间的差异，在员工之间建立相互的信任，营造一种良好的氛围。通过文化整合，也可以使并购双方更加紧密地联系在一起，从而实现协同效应，而这种独有的协同效应是企业实施并购战略获取竞争优势的最重要的理由。另外，新的企业文化会形成新的价值观和信念，规范员工的行为，将企业员工联系在一起，在此基础上产生强大的凝聚力和向心力推动企业发展。同时，文化整合与企业财务整合、人力资源整合等相适应，才能共同促进企业整合活动的成功，从而使整个并购获得最终成功。
(一)企业管理层对文化整合的重视程度不够
很多企业的管理者觉得企业的主要任务是搞好生产经营，企业文化对企业来说可有可无，因此对企业文化整合不重视，认为只要并购双方将资产、技术、债务、产品等解决好，企业文化整合问题就会迎刃而解。一些企业家认为，实施并购的企业都是中国的企业，企业所面临的文化环境和管理制度大都相通，并购双方在文化上没有太多差异，因而不重视文化差异，更不重视文化的整合。
（二）企业没有认识到文化整合贯穿整个过程中的重要作用
并购企业的文化整合不是仅仅在某一阶段完成的，而是贯穿于企业并购的整个过程的，一些企业没有认识到文化整合具有全过程性，所以一般先进行并购，在并购完成后再进行文化的整合，没有把文化整合贯穿于并购的整个过程，这样往往导致并购的失败。
(三)文化整合模式选择不当
并购企业的文化整合不是原有各企业文化的加总，也不是消灭各文化之间的所有差异，而是使并购双方的不同文化取其精华去其糟粕形成新的企业文化并为全体员工所认同的过程。传统的文化整合模式过于单一，不能充分调动被并购企业的积极性，反而使被并购企业的员工由于强烈的心理反差而抵触文化的整合。新组建的企业进行文化整合时，不能根据自身实
际创建符合本企业发展方向的企业文化，而是一味模仿已经成功并购企业的文化，照搬照抄，没有自己独特的个性和创造性，这样做的最终结果是文化整合的效率不高、效果不佳。
(四)员工参与度不高
由于企业员工长期处于被动接受工作任务的状态，对企业的大小事务参与较少，对企业文化建设更是很少参与，这就使得员工很难认同新企业及其文化，最终导致员工对企业的文化整合战略不支持，甚至是不配合。
四、针对企业并购中文化整合的对策
(一)应当重视文化整合并将文化整合贯穿于企业并购全过程
企业应当重视文化整合在整合中的重要影响。在之前的并购案例中总结经验教训。文化整合不是在某一个阶段就能够完成的，而是要贯穿于企业并购的整个过程。在并购前，要充分掌握被并购企业的文化现状，让双方企业的员工进行积极接触、沟通，最终让大家都能够接受此次并购，接受双方在文化方面确实存在差异。其次，在并购的谈判阶段，并购企业应根据本企业文化的特点，对文化整合进行统筹规划，制定切实可行的文化整合策略，让其在并购的全过程中得以实施。对双方企业的文化进行分析，相同的加以发扬巩固；不同的要让员工正视差异，积极沟通，做到互相包容、互相理解，加快整合进程。第三，在并购完成后，新企业应当大力宣传新的企业文化，积极做好企业文化的建设工作，推进企业文化的整合与创新，让员工逐渐认同、接受新的企业文化。
（二）制定适合企业的文化整合模式
有些企业根据其他企业成功并购的案例，照搬其文化整合的模式，忽视自身的特征特点，导致失败，企业要结合自身实际和文化整合理论，选择恰当的、适合本企业的文化整合。另外，并购企业要认识到文化整合不是一朝一夕就能完成的，它是一项长期的复杂的系统工程，要通过长期的磨合、逐渐适应才能完成。并购企业要认识到，不同的企业有不同的企业文化，每个企业的文化都有其精华所在，并购企业要尊重被并购企业的文化。创造一个宽松、自由的文化环境，让双方员工有一个互相适应、互相交流的机会，进而增进互信、消除隔阂，最终达到文化的统一。
(三)沟通动员，调动员工参与文化整合的热情
并购企业文化整合成功与否，关键在于广大员工是否认可、接受。因此企业在文化整合过程中，要调动员工的积极性，让员工参与到文化整合的过程中，提炼出大家认同的准则,塑造企业共同的价值观和发展愿景,使其成为影响员工心理和行为的无形力量，促使员工形成对企业文化的认同感和依附感,积极地与企业行为、组织意志、团体的价值观联系在一起,与企业共同发展。。要不断与员工进行沟通，倾听职工心声，掌握他们的思想动态，有针对性地制定文化整合策略，达到全体员工都认同、接受进而参与新企业的文化建设。
（四)制定严密可行而有弹性的文化整合计划,实施企业文化战略
企业文化整合是一项系统工程,需要企业领导人从战略的高度制定严密可行而有弹性的文化整合计划,实施企业文化战略。实施企业文化战略对于并购后的新企业来说,能极大地强化企业文化在经营管理中的地位和作用,使企业文化整合成为有部署、有目标、有系统的运动过程,使新文化全面地作用于企业运行的整个过程,发挥企业文化细致入微的渗透作用。企业在制定和实施整合计划时,还应注意对整合节奏的把握,合理安排进程,既要追求效率,又要保证效果。
文化冲突在并购愈演愈烈, 企业应将冲突转变为机遇,通过学习失败的教训以 及成功的经验, 充分认识文化整合的重要性，了解尊重被并购企业文化，进而创建新的企业文化,这样才能在并购的浪潮中立于不败之地。