第七讲 如何有效控制人力成本
做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好办法。
从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。
一、人力成本预算方法
控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。
预算的方法有很多种：
（一）历史“常数”推算法
我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。
在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整个人力成本的比例差不多在70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。
如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情况做周密的分析。
在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一年度的整个人力成本的预算，即人力成本率（常数）乘以销售额。
人力成本预算总额=人力成本率×销售额
【案例1】
表4-1 广东顺德xx公司的人力成本预算
2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。
该公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。
这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。
同样，根据前几年的数据可以算出2008年大概应该是多少，这种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但不足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，可能会比较准。
（二）损益临界推算法
表4-2 企业人力成本2003-2007年列表
企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率
临界利润率=临界利润÷销售额
临界利润=销售额－变动成本
怎么算出损益的临界点？方法比较复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。
但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。
（三）劳动分配率推算法
这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。
劳动分配率=人力成本÷附加值
附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值÷（销售额－附加值）
人力成本率=附加价值率×劳动分配率
劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。
（四）定员定编的方法
在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。
组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。
【案例2】
表4-3 某企业定岗定编数据列表
从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。
所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。
总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。
定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能达到10%。
还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：
调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额
这种方法的基础比较扎实，整体性较好。
那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。
（五）综合推算法
自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个经验值。
1.倒推法
这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。
2.顺推法
以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。
通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。
以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；
以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；
当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了； 但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>顺推法属于正常；
当倒推法
我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。
也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。
表4-4 人力成本预算科目与计划表
这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目，
有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。
拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。
【案例3】
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。
第一阶段：电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：
杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？
胡：正在上班，不便。
杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
胡：我打给你吧。
杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。
第二阶段：电话约见
（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）
……
杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。
胡：面谈？那是要发生火车票款的。
杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。 ……
第三阶段：面谈
面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。
离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。
无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。
人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。
二、人力成本控制原理：蓄水池
人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？
倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。
年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以系数来确定。如果
我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。
人力成本控制方法
全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？
【案例1】
有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”
“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。”
老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”
生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”
“那你把电话转给采购部经理。”
“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？” 采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”
“财务不给钱？你把电话转给财务部。”
“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”
财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？”
“那就奇怪了，钱去哪里了？”
“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”
“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。”
“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”
“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。”
老板一听傻了：“你把电话转给品管部。”
“品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”
品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”
老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？”
“你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？”
“好，你把电话转给采购部。”
“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？”
“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。”
……
踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。
第八讲 如何有效控制人力成本（下）
一、总成本控制法
表5-1 某公司人力成本计算表
某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成
本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。
如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。
用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。
做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。
由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无
效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。
用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到
7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。
二、年度工资总额控制
通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。
当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率
（一）七种情形
表5-2 某公司年度工资总额预算表
实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，
一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：
1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。
假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。
如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。
2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。
如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。
通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有
增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。
3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。
在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。
4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。
5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。
6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。
人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。
7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。
销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。
那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表5-3 某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等
于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。
再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。
如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。
三、细分成本中心，将责任下移
这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。
【案例2】
如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。
管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。
四、人员控制法
人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。
所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。
五、如何降低人力成本
降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：
第一个是正向降低；
第二个是反向降低；
第三个是比较降低。
最好的控制方法就是主动降低。
【案例3】
一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很
激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”
小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。” “当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”
“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。
“那太高了，8500元太高了。”
“那你们公司想给多少呢？”
“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”
“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”
“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”
“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”
“小伙子啊，我是真心想录用你啊。”
“老板呐，我也是真心想去。”
“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。”
小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。 “好，7888，大家一起发。”
“行吧，一起发吧。”
“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”
“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”
那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”
“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？”
“好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？”
“这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。”
“这还不一样啊”。
然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？”
“那是当然了。”
“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”
“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。”
……
其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。
中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳
地待下去了，曲线也平缓了。
第九讲 如何有效降低人力成本（上）
谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：
西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比较积极主动，喜欢革命。
中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。
印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。
我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去降低。
一、正向降低法
正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？
（一）组织架构设计
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。
【案例1】
某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。
所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。
图6-1 某集团组织架构变化图
以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。
重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。
采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。
现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。
人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。
（二）组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：
第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。
表6-1 各级别职务管理跨度
这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。
【案例2】
胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、部门经理和副总。
现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设臵、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好用。
这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。
如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；
务必令副职兼任至少一个具体的岗位；
尽量少设助理、秘书一类的职务。
总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。
（三）流程重组与优化
【案例3】
图6-2 改革之前的某制药企业流程
某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，维修主任请维修班长安排技术人员维修……
这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：
图6-3 改革后的某制药企业流程
生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层层申请报批了。
管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础之上。
由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。
所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策。
（四）减少间接成本和无效的人力成本
表6-2 试用期离职的无效成本基准
每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。
这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。
做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于6万，因为你每月付他的工资就是2万元，还不算其他的损失。而总监是1.5万的工资，两个月试用后离职，无效成本是3万。
如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。
【案例4】
表6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表
这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。
所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本的工作。
第十讲 如何有效降低人力成本（下）
二、反向降低法
这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。
【案例5】
广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。
这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。
（一）工作质量上升一个台阶
图6-4 附加值与人力成本对比
从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。
附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。
在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。
【案例6】
有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。
1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。
这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。
2.其次，人力资源部分析原始数据。
图6-5 1996-2007年人力成本分析
把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。
【案例7】
某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”
如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”
“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”
最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。
这才叫做是优秀的工作质量。
（二）提升组织与个人绩效
表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标
以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：
1.人力资源部
招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。
如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。 人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。
如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。
出勤率。
出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。
2.销售部
人均销售额。
销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。
销售费用。
从4500降到3800元，当然是降低了。
3.生产部
人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。
4.产量
做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。
5.采购
考核人均采购的批次，越多越好。
6.仓储
7.运输
……
这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。
（三）突破关键瓶颈
在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。
制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。
开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子：
生产计划：订单线索——工序线索；
作业方式：物动人不动——人动物动；
旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业；
区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。
……
很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配臵，这就是人力资源部门要做的工作。
（四）人员组合
【案例8】
表6-5 某公司的人员组合优化
某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270
人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。
为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。
【案例9】
表6-6 广东某企业组织结构优化
广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通
过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。
（五）产品升级和服务
尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。
图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线
如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？
经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。
利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。
三、比较法
就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。
（一）可以业务外包的工种
工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等；
需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等；
专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。
人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。
（二）设备投资与人力比较
【案例10】
一个20万的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是一万元，用1/3个维修工维护，按6年使用年限分摊。至于这台机器每个月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本5000元。
投资20万的设备，能省下5个人的人力资源成本。这五个人平均每个月成本9800元，而20万投资的设备，实际上摊到每个月只有5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理了。
表6-7 设备投资余节约人力的比较
（三）产品设计与工艺改进
成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。
（四）吸纳员工资金
【案例11】
一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000元一个月，每年租80天，这样算下来，每年要付出的租金是20多万，后来采用了员工集资40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月的租金降了500元，还可以对外出租，至少20个人可以受益，员工也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，1.17年就可以赚回本钱。
这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。
总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对年度调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。
（五）年薪制
表6-8 北京xx贸易公司薪酬案例
年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低了。
通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到13万。这样可以激励员工为更好的可能性搏一搏。
（六）股票期权
股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这样认为，企业要请一位员工，员工要价每年100万元，但是企业只能给20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不止是100万的概念了。
这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工都要掂量清楚。 实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。
老板可以说：100万年薪我给
不了，可以给你50万年薪，每年给你50万股，至少是一元钱一股，三年就是150万股了。
假如通过资产评估一上市，翻了20倍，150万乘以20倍就是3000万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如此，人力成本的降低空间是比较大的。
表6-9 薪酬与股票期权
第七讲 如何有效控制人力成本
做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好办法。
从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。
一、人力成本预算方法
控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。
预算的方法有很多种：
（一）历史“常数”推算法
我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。
在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整个人力成本的比例差不多在70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。
如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情况做周密的分析。
在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一年度的整个人力成本的预算，即人力成本率（常数）乘以销售额。
人力成本预算总额=人力成本率×销售额
【案例1】
表4-1 广东顺德xx公司的人力成本预算
2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。
该公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。
这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。
同样，根据前几年的数据可以算出2008年大概应该是多少，这种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但不足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，可能会比较准。
（二）损益临界推算法
表4-2 企业人力成本2003-2007年列表
企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率
临界利润率=临界利润÷销售额
临界利润=销售额－变动成本
怎么算出损益的临界点？方法比较复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。
但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。
（三）劳动分配率推算法
这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。
劳动分配率=人力成本÷附加值
附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值÷（销售额－附加值）
人力成本率=附加价值率×劳动分配率
劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。
（四）定员定编的方法
在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。
组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。
【案例2】
表4-3 某企业定岗定编数据列表
从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。
所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。
总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。
定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能达到10%。
还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：
调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额
这种方法的基础比较扎实，整体性较好。
那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。
（五）综合推算法
自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个经验值。
1.倒推法
这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。
2.顺推法
以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。
通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。
以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；
以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；
当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了； 但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>顺推法属于正常；
当倒推法
我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。
也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。
表4-4 人力成本预算科目与计划表
这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目，
有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。
拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。
【案例3】
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。
第一阶段：电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：
杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？
胡：正在上班，不便。
杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
胡：我打给你吧。
杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。
第二阶段：电话约见
（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）
……
杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。
胡：面谈？那是要发生火车票款的。
杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。 ……
第三阶段：面谈
面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。
离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。
无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。
人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。
二、人力成本控制原理：蓄水池
人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？
倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。
年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以系数来确定。如果
我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。
人力成本控制方法
全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？
【案例1】
有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”
“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。”
老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”
生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”
“那你把电话转给采购部经理。”
“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？” 采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”
“财务不给钱？你把电话转给财务部。”
“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”
财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？”
“那就奇怪了，钱去哪里了？”
“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”
“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。”
“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”
“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。”
老板一听傻了：“你把电话转给品管部。”
“品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”
品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”
老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？”
“你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？”
“好，你把电话转给采购部。”
“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？”
“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。”
……
踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。
第八讲 如何有效控制人力成本（下）
一、总成本控制法
表5-1 某公司人力成本计算表
某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成
本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。
如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。
用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。
做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。
由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无
效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。
用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到
7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。
二、年度工资总额控制
通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。
当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率
（一）七种情形
表5-2 某公司年度工资总额预算表
实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，
一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：
1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。
假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。
如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。
2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。
如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。
通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有
增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。
3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。
在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。
4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。
5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。
6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。
人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。
7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。
销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。
那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表5-3 某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等
于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。
再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。
如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。
三、细分成本中心，将责任下移
这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。
【案例2】
如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。
管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。
四、人员控制法
人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。
所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。
五、如何降低人力成本
降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：
第一个是正向降低；
第二个是反向降低；
第三个是比较降低。
最好的控制方法就是主动降低。
【案例3】
一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很
激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”
小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。” “当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”
“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。
“那太高了，8500元太高了。”
“那你们公司想给多少呢？”
“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”
“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”
“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”
“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”
“小伙子啊，我是真心想录用你啊。”
“老板呐，我也是真心想去。”
“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。”
小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。 “好，7888，大家一起发。”
“行吧，一起发吧。”
“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”
“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”
那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”
“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？”
“好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？”
“这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。”
“这还不一样啊”。
然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？”
“那是当然了。”
“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”
“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。”
……
其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。
中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳
地待下去了，曲线也平缓了。
第九讲 如何有效降低人力成本（上）
谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：
西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比较积极主动，喜欢革命。
中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。
印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。
我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去降低。
一、正向降低法
正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？
（一）组织架构设计
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。
【案例1】
某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。
所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。
图6-1 某集团组织架构变化图
以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。
重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。
采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。
现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。
人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。
（二）组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：
第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。
表6-1 各级别职务管理跨度
这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。
【案例2】
胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、部门经理和副总。
现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设臵、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好用。
这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。
如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；
务必令副职兼任至少一个具体的岗位；
尽量少设助理、秘书一类的职务。
总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。
（三）流程重组与优化
【案例3】
图6-2 改革之前的某制药企业流程
某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，维修主任请维修班长安排技术人员维修……
这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：
图6-3 改革后的某制药企业流程
生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层层申请报批了。
管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础之上。
由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。
所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策。
（四）减少间接成本和无效的人力成本
表6-2 试用期离职的无效成本基准
每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。
这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。
做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于6万，因为你每月付他的工资就是2万元，还不算其他的损失。而总监是1.5万的工资，两个月试用后离职，无效成本是3万。
如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。
【案例4】
表6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表
这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。
所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本的工作。
第十讲 如何有效降低人力成本（下）
二、反向降低法
这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。
【案例5】
广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。
这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。
（一）工作质量上升一个台阶
图6-4 附加值与人力成本对比
从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。
附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。
在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。
【案例6】
有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。
1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。
这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。
2.其次，人力资源部分析原始数据。
图6-5 1996-2007年人力成本分析
把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。
【案例7】
某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”
如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”
“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”
最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。
这才叫做是优秀的工作质量。
（二）提升组织与个人绩效
表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标
以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：
1.人力资源部
招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。
如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。 人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。
如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。
出勤率。
出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。
2.销售部
人均销售额。
销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。
销售费用。
从4500降到3800元，当然是降低了。
3.生产部
人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。
4.产量
做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。
5.采购
考核人均采购的批次，越多越好。
6.仓储
7.运输
……
这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。
（三）突破关键瓶颈
在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。
制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。
开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子：
生产计划：订单线索——工序线索；
作业方式：物动人不动——人动物动；
旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业；
区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。
……
很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配臵，这就是人力资源部门要做的工作。
（四）人员组合
【案例8】
表6-5 某公司的人员组合优化
某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270
人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。
为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。
【案例9】
表6-6 广东某企业组织结构优化
广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通
过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。
（五）产品升级和服务
尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。
图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线
如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？
经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。
利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。
三、比较法
就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。
（一）可以业务外包的工种
工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等；
需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等；
专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。
人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。
（二）设备投资与人力比较
【案例10】
一个20万的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是一万元，用1/3个维修工维护，按6年使用年限分摊。至于这台机器每个月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本5000元。
投资20万的设备，能省下5个人的人力资源成本。这五个人平均每个月成本9800元，而20万投资的设备，实际上摊到每个月只有5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理了。
表6-7 设备投资余节约人力的比较
（三）产品设计与工艺改进
成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。
（四）吸纳员工资金
【案例11】
一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000元一个月，每年租80天，这样算下来，每年要付出的租金是20多万，后来采用了员工集资40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月的租金降了500元，还可以对外出租，至少20个人可以受益，员工也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，1.17年就可以赚回本钱。
这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。
总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对年度调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。
（五）年薪制
表6-8 北京xx贸易公司薪酬案例
年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低了。
通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到13万。这样可以激励员工为更好的可能性搏一搏。
（六）股票期权
股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这样认为，企业要请一位员工，员工要价每年100万元，但是企业只能给20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不止是100万的概念了。
这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工都要掂量清楚。 实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。
老板可以说：100万年薪我给
不了，可以给你50万年薪，每年给你50万股，至少是一元钱一股，三年就是150万股了。
假如通过资产评估一上市，翻了20倍，150万乘以20倍就是3000万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如此，人力成本的降低空间是比较大的。
表6-9 薪酬与股票期权