工程建设管理
水利水电工程造价·2010年·第3期
1
水电施工企业以成本控制为核心的经营管理系统浅谈
张
浩
（中国水利水电第四工程局有限公司第一分局，青海西宁810007）
摘
要：水电施工企业面对激烈的市场竞争，低价中标已经成为企业占领市场的惯用策略，企业的竞争力就最终要
体现在施工项目管理上。施工项目管理是体现在以经营管理为核心的项目管理，就必须切实降低施工生产和管理等各个施工环节的成本，从根本上建立以成本控制为核心的经营管理系统，有效地降低成本，全面实现经济效益的最大化。
关键词：水电施工企业；成本控制；核心；经营管理系统
0引言
的奖罚制度，抓兑现，让制度管人、管事；创建一适合项目特色的管理模式，构造一个管理新系统，充分发挥该系统的自身功能，并通过不断完善和改造，发挥其整体威力，牢固全局一盘棋的思想，为了一个核心目标———项目的效益，项目各职能部门的职能发挥正常，就确保了项目整体目标的实现。
水电施工企业面对激烈的市场竞争，低价中标已经成为企业占领市场的惯用策略，企业竞争力就最终要体现在施工项目管理上。施工项目管理是体现经营管理为核心的项目管理，就必须切实降低施工生产和管理等各个施工环节的成本，从根本上建立以成本控制为核心的经营管理系统，有效降低成本，全面实现经济效益最大化；同时也反映企业的管理水平，是水电施工企业在竞争激烈的市场中至胜的法宝，是企业做大做强的基础。通过公伯峡水电站经营管理工作中，以成本控制为核心的经营管理系统的运行管理，探索出一条适应水电施工企业的成本控制的好路子，具有自己特色的好办法来，以提高水电施工企业的竞争力，使其立于不败之地。
2以成本控制为核心的经营管理系统的基本思路
作为企业，盈利是永远的主题。作为施工企业，企业的竞争力就最终要体现在项目上。项目施工法的基本点就是紧紧抓住“成本”两个字。把“成本”作为经济杠杆的支点，这就抓住了项目管理的“牛鼻子”。项目部就是我们水电施工企业盈利的落脚点，是控制成本，提高经济效益的主体，对企业的盈亏担负着举足轻重的责任，必须抓好成本控制工作。
低价中标，水电工程微利的今天，加强成本控制工作就显得尤为重要。中标合同中单价是固定的，成本控制的好坏，就直接构成了项目的盈亏；节约下来的就是效益，就是利润。工程材料的节约、施工方案的优劣，人工、机械效能发挥的好坏，各个控制环节、职能部门功能的正常发挥，就直接关系到项目的整体效益。这就决定了成本控制是项目施工中诸多矛盾的主要矛盾，是纲，抓好它，抓住了项目管理的核心问题，整个项目的管理工作就处于主动地位成本管理系统是将用于项目的人、财、物所有
1以成本控制为核心的经营管理系统的预期目标
水电施工企业，为了更好贯彻项目法施工，体现经营管理为核心的项目管理，全面提高项目效益，使项目成本在严格的控制之中，实施本系统的宗旨是：调动全员控制成本的积极性，严格按项目法施工，利用经济手段，突出经营管理的核心地位，抓好成本控制各个环节的落实，以核定成本定工资。成本目标紧紧与各单位工资挂钩，制定严格
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水利水电工程造价·2010年·第3期
资源配置以及这些要素的组合，围绕项目成本控制这个核心整体来考虑（设计），应用现代管理思想和先进的项目管理方法，结合本项目特点创建一个适应施工方式的成本控制新系统，就如同创建了一个熟知（属于）我们实际情况的成本管理机器，各部门、队厂及各岗位就是这部机器的各部件，螺丝。事事有人管，人人有事管，职责分明，责任到人，构造好成本管理这个运行平台，只要各部各履其责，达到事半功倍的效果，形成良性循环，走上管理规范化、科学化、高质量、高效率的道路，向管理要效益，让成本控制在水电施工中创造出巨大的效益来。
进度控制子系统。在中标合同及成本目标的要求下，制定周密细致的进度计划，科学合理地调配项目资源，加强协调、监控功能，做到检查、监督及时到位，根据施工实际，合理调整进度计划，并采取有力措施，保证节点工期的实现。要有预测、调控办法和手段，对各项目工期、节点要求各阶段的进度要有重点，难点分析透彻，心中有数，有补救措施，生产指挥不失控、不越位、不错位，不过多干涉作业层的管理。要有成本意识，索赔意识，加强施工方案的优化，力争有二套方案，便于对比分析，找出最佳的。履行好份内职责，把工作重点放到协调、监控上，把整个工作定位在充分相信作业层能够独立完成生产任务的前提下，而不是建立在不相信基层能完成任务的能力上。对下是跟踪监督，而不是跟踪指挥（当监工）。
财务成本分析子系统。依据成本目标要求去调整核算项目，尽量准确、及时反映当月各单位的成本，便于核算和考核。加大对管理费以及报销费用的控制，细化财务成本核算工作。
物资管理子系统。考核目标是：供应是否及时、满足施工需要。采购价与合同价对比盈、亏。采取措施降低采购价，最大限度减少项目施工前的亏损，做好材料的索赔。承担由于采购不合理，管理不善致使价高质次给项目带来的损失，严格采购环节上的把关，将采购各环节的管理制度化、程序化、透明化，加强监督机制，使材料、配件成本降低到最低。一个项目的约80%的费用是材料费和机械费，也是成本控制的重点，更是扭亏的潜力所在。必须花大力气，跟踪对材料、机械使用的全过程的控制。从材料、配件的采购计划，到合理地下料，废料的再利用等环节入手，进行全过程管理。在现阶段可以组织专门小组，首先对亏损大、材料使用多的项目、部位、单位，进行全方位的调查分析，找出原因，提出切实可行的控制方法，堵住管理上的、程序上的、制度上的、操作上的漏洞，以及管理不严，有章可循，检查落实不到位等机制上的毛病。对不负责任，闭一眼，睁一眼的，管理失职者造成损失的，不但严肃处理，还要在管理机制上、制度上防止和杜绝此类事件的发生。谁拿制度不当事，谁拿程序当儿戏，谁就要吃苦头。坚决杜绝价高货次的材料、配件流入到我们的项目上。对使用单位的因材料、配件的质量问题的意见，有专门小组负责查处，并以使用单位对材料、配件的满意程度、供应的是否
3以成本控制为核心的经营管理系统
本系统由以下几部分（子系统）组成。
经营管理子系统。该子系统是本系统的核心，
担负着指导、牵头、界定职责、负责考核细则，核定成本目标实施细则，是本系统的组织者。
成本目标管理是将围绕成本核算为中心的各个过程、各个环节全面组织与协调起来，进行合理部署安排，保证（项目）资源经营等各项活动有计划、有步骤地进行，以实现项目的发展目标。它的内函在于通过成本计划为发展设立阶段目标，然后用目标去衡量管理，用管理去实现目标，而且这个目标是上知下达，以目标为核心使企业运作有着明确的方向感。在运作中项目部（分局）以“周有重点、月有计划、季有布置”的“三个工作法”作为全面成本管理的落实形式，把每周的例会作为督计划实施的窗口，强化计划的执行率和准确率，按照“PDCA”循环，有效地克服工作中简单的低水平的重复，不断调整管理力度并对员工进行目标激励，推动管理水平的螺旋上升。全面成本核算是指以经营分析为基础，通过层层分解成本指标，划小核算单元落实成本责任，严格考核奖罚，以实现对成本费用控制目标。全面经济核算以成本预算为核心，以成本核算为关键。在运作中，推行目标成本管理，细化成本指标，采用“纵向分解”的方式，把成本指标层层分解到班组，台班（或岗位），明确责任主体，将核算控制点划到最小核算单元，并可通过采用经费票卷制将成本指标货币化，直接与单位、班组和个人的经济利益挂钩，实现“成本一票否决制”，做到“人人身上由压力，人人头上有指标”，确保成本预算目标的实现。
张浩：水电施工企业以成本控制为核心的经营管理系统浅谈
3
及时、采购成本与合同价对比、材料索赔多少来作为考核物资部门工资的一项主要内容。今后对类似难以控制的项目，就采取这样的办法，调查分析透彻，对症下药，制定出卓有成效的措施，并上升到管理机制上，将其制度化，彻底解决好，然后再跟踪一段时间，确实可行，再告结束。
质量控制子系统。处理好成本与质量的关系。在市场经济中，企业的质量品牌是一个企业的代表象征。为了争创优质工程，要有一定的投入，但必须同时考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。更为重要的是，在施工过程中，要加强对质量的动态控制。所以要认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返工。这样，一方面能使企业树立良好的形象，而另一方面还能降低质量故障成本，从而使项目处于受控状态。处理好成本与文明施工的关系。项目是企业的“窗口”，在低价中标情况下，必须继续搞好文明施工，树立企业的良好形象。但是，创建文明工地同样要讲成本，不能一味地讲排场、比投入。为此，应根据项目特点和实际，实施“三个适应”：一是适应不同项目投资开展管理，在坚持标准的前提下因地制宜，体现出项目的特色；二是适应低价中标，坚持做到“硬件达到、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫；三是适应管理要求，依据规范和制度，在日常管理过程中，搞好文明施工，尽量不单独立项，降低创建文明工地的成本。在安全管理上，我们要认真贯彻国家各项安全管理条例，建立安全保障体系，确保安全目标的实现，杜绝重大事故。如果出现安全事故，势必增加安全成本，严重影响企业的经营，所以一定要高度重视安全生产，落实安全责任制。
能达到预期的效果。要减少靠延长工作时间来维持单位效益，不能单靠对外承包单价价差来弥补管理不善、效益不佳的无底洞，只能作为降低成本放在内部挖潜上。
（2）将各职能部门及作业层的各大队厂在“成本控制系统”中的地位及作用、职责一一规定清楚，责、权、利三者真正统一。让各部门有责、有权、有利，将管理层指挥如何完成任务管理的越位，还给真正应付其责任的作业层的各大队、中队。使其真正独立指挥、自我管理，保质保量完成施工任务体系，排除干扰，充分行使权力。让管理层分清哪些是自己应管的，那些不应管，管也管不好，摆脱“忙了别人的田，荒了自己的地，还干扰了别人种地”的出力不讨好的事。真正从事管理者应履行的事前控制、检查、督促、奖罚的日常业务。管理到位不越位、不错位，服务到位不错位，不越级指挥。将各日常业务规范化、程序化，处理事务按章办事。而对特例和正常事物问题，有部门领导重点抓，研究出适合的解决办法，并使其制度化，第二次遇到类似事例，就能照章办理了。各职能部门的职责履行突出事前控制和检查、落实、督促环节，把它列为日常的主要工作。使整个控制不至于脱节、断档，使整个系统连贯地动起来，注重整体管理功能发挥是否完整、到位，而不是一事一时的解决。各部门、各职责可以争论，对新遇到的事由牵头部门或系统的设计部门鉴定清楚。鼓励越级检查，不许越级指挥。决不要不起作用的岗位和无事可做的科室。在这里，只有不作为的领导，没有不尽职的员工；只有没想到的事，没有管不了的事；只有决策失误的部门，没有完不成任务的下属。同样的错误只允许犯一次，决不允许犯第二次。系统通过考核、检查、对比分析各单位、部门各月成本目标完成情况、盈亏多少来核定各单位、部门的工资，不但找出了当月成本控制中问题的解决办法，而且通过核定工资这个经济手段，强化了各单位、各部门的成本意识。调动大家控制成本的积极性和主动性是目的、是本质，真诚兑现，严格奖罚，让大家尝到甜头，主动关心效益，形成良性循环，是本系统实施能够奏效的一个重要措施（手段）和保证。
4以成本控制为核心的经营管理系统实施办法及几点措施
（1）摆正经营核算在项目管理中的核心地位是保证本系统得以见效的关键。效益是经济活动的产物，这个活动有其一定的经济规律，不是以个人的意志为转移的，必须学会用经济手段，而不是靠强制、命令的方式，才能驾驭它，要摸准它的脉搏，否则将适得其反。违反其规律是要受到其惩罚的。这样的例子还少么？良好的愿望，美好的想法未必能带来好的结果。只有依靠科学先进的管理机制、管理手段，搭建适合自己的系统，发挥其系统威力，才
5以成本控制为核心的经营管理系统实施过程中应注意的问题
（1）处理好重视管理与善于管理的关系。管理
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水利水电工程造价·2010年·第3期
首先是领导行为，是“通过他人完成任务的艺术”。任何管理措施的实施都离不开领导的大力推动，作为领导者要解决好想管、敢管和会管的问题。首要的是能够克服心理障碍，敢于认识管理上的不足，做到问题找准、原因分析透彻，然后才有可能拿出相应对策。领导者只有把本企业的历史、现实及发展趋势吃准、摸透，以市场为导向，把先进的管理理念和企业特点有机结合起来，并围绕着如何更好地通过“他人完成任务”，有的放矢地创造和实施富有生命力的管理模式并不断完善，才能使企业不断发展壮大。
（2）处理好突出重点与点带面的关系。管理是一个发现问题、解决问题、不断循序渐进的过程，而企业发展中存在的问题绝大部分都是长期以来各种矛盾相互交织、共同作用的结果，解决起来不可能一蹴而就。按“木桶理论”必须善于抓住管理中的主要矛盾和矛盾的主要方面，从判断全局薄弱环节入手，制定切实可行的阶段目标，有针对性地采取措施，从而不断提升管理水平。与此同时，向工作的其他领域和环节延伸，通过重点突破带动其他工作，通过量的积累最终实现质的飞跃，推动整体工作不断跃上新台阶。
（3）处理好管理模式与运行机制的关系。再好的管理模式，如果没有相应的机制支持，就只能停留在一种尝试的层面上。管理行为既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”，因此激发人的动力至关重要。在实践中，我们要从建立新型的用工机制和分配机制入手，坚持标本兼治，先赋予员工以激情和活力，然后再推进创新的管理模式。使管理过程成为劳动主体充分发挥聪明才智的载体，而不是约束人行为的条条框框，使劳动者从制度人转化为主体人，真正体现了“以人为本”，从而使管理模式的效能得到充分发挥。
（4）要处理好继承先进与不断创新的关系。任何一种先进的管理办法都有其独到之处，同时也存在其一定的局限性。每个单位也都有自身的特点，因此在管理创新时，一方面要善于借鉴先进的管理理论，加以必要的“继承”；另一方面更要从自身的特点出发敢于创新，加以必要的“扬弃”形成特色管理。
（5）要处理好正常检查与专项检查的关系。传统的做法是企业通过每年1~2次的对基层单位进
行检查，来了解判断其基层单位管理的状况，但这种检查又可能会使得基层单位运动式的穷于应付，而做些表面文章，最后往往导致流于形式。经营管理模式、融会目标、标准、流程、考核于一体，万变不离其宗，即便什么样的检查、什么人来检查、哪一级来检查都保持被检查状况。作为正常工作，完全可以达到检查不检查一个样的效果，而无需事先的精心准备。
（6）处理好加强管理与减轻负担的关系。“上面千条线、下面一根针”。管理部门的每项要求都是通过基层来实现的，而过去管理部门管理功能没有完全到位，既有管得过多过细的“越位”，也有没有管位管好的“缺位”，往往为体现部门价值是“各吹各的号、各唱各的调”，基层单位不堪重负。本管理系统的建立，统一标准，统一规范，实用、管用，即防止出现管理上的空白，又防止出现重复管理，这种纵向的程序化和横向的关联性，大大减少了不要的繁文缛节，充分调动了机关和基层两方面的积极性。
（7）要处理好重视管理与追求效益的关系。因为管理并不产生知识产品，也不产生物质产品，这样很容易使人们动摇抓管理的作用。但实践证明，抓管理和不抓管理大不一样。管理工作是一项长期的复杂的系统工程，区别于其他的工作，它没有立竿见影的效果，允许有一个过程，一个阶段才能显示其作用和部分效果；需要不断创新地、耐心细致地、严肃认真地、长期不懈地抓下去，才会产生潜移默化的效果。管理工作又是一种无以替代的基础性工作，只要持之以恒地抓好科学管理，就一定能见到效益（果），从一般意义上讲企业的发展在于管理。
（8）处理好专业管理与综合管理的关系。管理应以综合管理水平的提高作为追求的目标，专业管理入手，更应从综合管理着眼，切不可“头痛医头，脚痛医脚”。应从各个组成部分相互影响和联系上，把系统的整体功能构思和组织好，才能取得事半功倍的效果。本系统根据系统理论的原理，充分利用系统的功能，子系统间既自成体系，又彼此呼应，都为着一个目标———效益而相互作用，有效地实现了“条块”的有机结合，实现了项目效益的最大化，达到了1+1＞2的效果，推动了综合管理水平的不断提升，职工整体素质的增强，达到提高企业（项目部）参与市场竞争的能力的目的。
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水电施工企业以成本控制为核心的经营管理系统浅谈
张
浩
（中国水利水电第四工程局有限公司第一分局，青海西宁810007）
摘
要：水电施工企业面对激烈的市场竞争，低价中标已经成为企业占领市场的惯用策略，企业的竞争力就最终要
体现在施工项目管理上。施工项目管理是体现在以经营管理为核心的项目管理，就必须切实降低施工生产和管理等各个施工环节的成本，从根本上建立以成本控制为核心的经营管理系统，有效地降低成本，全面实现经济效益的最大化。
关键词：水电施工企业；成本控制；核心；经营管理系统
0引言
的奖罚制度，抓兑现，让制度管人、管事；创建一适合项目特色的管理模式，构造一个管理新系统，充分发挥该系统的自身功能，并通过不断完善和改造，发挥其整体威力，牢固全局一盘棋的思想，为了一个核心目标———项目的效益，项目各职能部门的职能发挥正常，就确保了项目整体目标的实现。
水电施工企业面对激烈的市场竞争，低价中标已经成为企业占领市场的惯用策略，企业竞争力就最终要体现在施工项目管理上。施工项目管理是体现经营管理为核心的项目管理，就必须切实降低施工生产和管理等各个施工环节的成本，从根本上建立以成本控制为核心的经营管理系统，有效降低成本，全面实现经济效益最大化；同时也反映企业的管理水平，是水电施工企业在竞争激烈的市场中至胜的法宝，是企业做大做强的基础。通过公伯峡水电站经营管理工作中，以成本控制为核心的经营管理系统的运行管理，探索出一条适应水电施工企业的成本控制的好路子，具有自己特色的好办法来，以提高水电施工企业的竞争力，使其立于不败之地。
2以成本控制为核心的经营管理系统的基本思路
作为企业，盈利是永远的主题。作为施工企业，企业的竞争力就最终要体现在项目上。项目施工法的基本点就是紧紧抓住“成本”两个字。把“成本”作为经济杠杆的支点，这就抓住了项目管理的“牛鼻子”。项目部就是我们水电施工企业盈利的落脚点，是控制成本，提高经济效益的主体，对企业的盈亏担负着举足轻重的责任，必须抓好成本控制工作。
低价中标，水电工程微利的今天，加强成本控制工作就显得尤为重要。中标合同中单价是固定的，成本控制的好坏，就直接构成了项目的盈亏；节约下来的就是效益，就是利润。工程材料的节约、施工方案的优劣，人工、机械效能发挥的好坏，各个控制环节、职能部门功能的正常发挥，就直接关系到项目的整体效益。这就决定了成本控制是项目施工中诸多矛盾的主要矛盾，是纲，抓好它，抓住了项目管理的核心问题，整个项目的管理工作就处于主动地位成本管理系统是将用于项目的人、财、物所有
1以成本控制为核心的经营管理系统的预期目标
水电施工企业，为了更好贯彻项目法施工，体现经营管理为核心的项目管理，全面提高项目效益，使项目成本在严格的控制之中，实施本系统的宗旨是：调动全员控制成本的积极性，严格按项目法施工，利用经济手段，突出经营管理的核心地位，抓好成本控制各个环节的落实，以核定成本定工资。成本目标紧紧与各单位工资挂钩，制定严格
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水利水电工程造价·2010年·第3期
资源配置以及这些要素的组合，围绕项目成本控制这个核心整体来考虑（设计），应用现代管理思想和先进的项目管理方法，结合本项目特点创建一个适应施工方式的成本控制新系统，就如同创建了一个熟知（属于）我们实际情况的成本管理机器，各部门、队厂及各岗位就是这部机器的各部件，螺丝。事事有人管，人人有事管，职责分明，责任到人，构造好成本管理这个运行平台，只要各部各履其责，达到事半功倍的效果，形成良性循环，走上管理规范化、科学化、高质量、高效率的道路，向管理要效益，让成本控制在水电施工中创造出巨大的效益来。
进度控制子系统。在中标合同及成本目标的要求下，制定周密细致的进度计划，科学合理地调配项目资源，加强协调、监控功能，做到检查、监督及时到位，根据施工实际，合理调整进度计划，并采取有力措施，保证节点工期的实现。要有预测、调控办法和手段，对各项目工期、节点要求各阶段的进度要有重点，难点分析透彻，心中有数，有补救措施，生产指挥不失控、不越位、不错位，不过多干涉作业层的管理。要有成本意识，索赔意识，加强施工方案的优化，力争有二套方案，便于对比分析，找出最佳的。履行好份内职责，把工作重点放到协调、监控上，把整个工作定位在充分相信作业层能够独立完成生产任务的前提下，而不是建立在不相信基层能完成任务的能力上。对下是跟踪监督，而不是跟踪指挥（当监工）。
财务成本分析子系统。依据成本目标要求去调整核算项目，尽量准确、及时反映当月各单位的成本，便于核算和考核。加大对管理费以及报销费用的控制，细化财务成本核算工作。
物资管理子系统。考核目标是：供应是否及时、满足施工需要。采购价与合同价对比盈、亏。采取措施降低采购价，最大限度减少项目施工前的亏损，做好材料的索赔。承担由于采购不合理，管理不善致使价高质次给项目带来的损失，严格采购环节上的把关，将采购各环节的管理制度化、程序化、透明化，加强监督机制，使材料、配件成本降低到最低。一个项目的约80%的费用是材料费和机械费，也是成本控制的重点，更是扭亏的潜力所在。必须花大力气，跟踪对材料、机械使用的全过程的控制。从材料、配件的采购计划，到合理地下料，废料的再利用等环节入手，进行全过程管理。在现阶段可以组织专门小组，首先对亏损大、材料使用多的项目、部位、单位，进行全方位的调查分析，找出原因，提出切实可行的控制方法，堵住管理上的、程序上的、制度上的、操作上的漏洞，以及管理不严，有章可循，检查落实不到位等机制上的毛病。对不负责任，闭一眼，睁一眼的，管理失职者造成损失的，不但严肃处理，还要在管理机制上、制度上防止和杜绝此类事件的发生。谁拿制度不当事，谁拿程序当儿戏，谁就要吃苦头。坚决杜绝价高货次的材料、配件流入到我们的项目上。对使用单位的因材料、配件的质量问题的意见，有专门小组负责查处，并以使用单位对材料、配件的满意程度、供应的是否
3以成本控制为核心的经营管理系统
本系统由以下几部分（子系统）组成。
经营管理子系统。该子系统是本系统的核心，
担负着指导、牵头、界定职责、负责考核细则，核定成本目标实施细则，是本系统的组织者。
成本目标管理是将围绕成本核算为中心的各个过程、各个环节全面组织与协调起来，进行合理部署安排，保证（项目）资源经营等各项活动有计划、有步骤地进行，以实现项目的发展目标。它的内函在于通过成本计划为发展设立阶段目标，然后用目标去衡量管理，用管理去实现目标，而且这个目标是上知下达，以目标为核心使企业运作有着明确的方向感。在运作中项目部（分局）以“周有重点、月有计划、季有布置”的“三个工作法”作为全面成本管理的落实形式，把每周的例会作为督计划实施的窗口，强化计划的执行率和准确率，按照“PDCA”循环，有效地克服工作中简单的低水平的重复，不断调整管理力度并对员工进行目标激励，推动管理水平的螺旋上升。全面成本核算是指以经营分析为基础，通过层层分解成本指标，划小核算单元落实成本责任，严格考核奖罚，以实现对成本费用控制目标。全面经济核算以成本预算为核心，以成本核算为关键。在运作中，推行目标成本管理，细化成本指标，采用“纵向分解”的方式，把成本指标层层分解到班组，台班（或岗位），明确责任主体，将核算控制点划到最小核算单元，并可通过采用经费票卷制将成本指标货币化，直接与单位、班组和个人的经济利益挂钩，实现“成本一票否决制”，做到“人人身上由压力，人人头上有指标”，确保成本预算目标的实现。
张浩：水电施工企业以成本控制为核心的经营管理系统浅谈
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及时、采购成本与合同价对比、材料索赔多少来作为考核物资部门工资的一项主要内容。今后对类似难以控制的项目，就采取这样的办法，调查分析透彻，对症下药，制定出卓有成效的措施，并上升到管理机制上，将其制度化，彻底解决好，然后再跟踪一段时间，确实可行，再告结束。
质量控制子系统。处理好成本与质量的关系。在市场经济中，企业的质量品牌是一个企业的代表象征。为了争创优质工程，要有一定的投入，但必须同时考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。更为重要的是，在施工过程中，要加强对质量的动态控制。所以要认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返工。这样，一方面能使企业树立良好的形象，而另一方面还能降低质量故障成本，从而使项目处于受控状态。处理好成本与文明施工的关系。项目是企业的“窗口”，在低价中标情况下，必须继续搞好文明施工，树立企业的良好形象。但是，创建文明工地同样要讲成本，不能一味地讲排场、比投入。为此，应根据项目特点和实际，实施“三个适应”：一是适应不同项目投资开展管理，在坚持标准的前提下因地制宜，体现出项目的特色；二是适应低价中标，坚持做到“硬件达到、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫；三是适应管理要求，依据规范和制度，在日常管理过程中，搞好文明施工，尽量不单独立项，降低创建文明工地的成本。在安全管理上，我们要认真贯彻国家各项安全管理条例，建立安全保障体系，确保安全目标的实现，杜绝重大事故。如果出现安全事故，势必增加安全成本，严重影响企业的经营，所以一定要高度重视安全生产，落实安全责任制。
能达到预期的效果。要减少靠延长工作时间来维持单位效益，不能单靠对外承包单价价差来弥补管理不善、效益不佳的无底洞，只能作为降低成本放在内部挖潜上。
（2）将各职能部门及作业层的各大队厂在“成本控制系统”中的地位及作用、职责一一规定清楚，责、权、利三者真正统一。让各部门有责、有权、有利，将管理层指挥如何完成任务管理的越位，还给真正应付其责任的作业层的各大队、中队。使其真正独立指挥、自我管理，保质保量完成施工任务体系，排除干扰，充分行使权力。让管理层分清哪些是自己应管的，那些不应管，管也管不好，摆脱“忙了别人的田，荒了自己的地，还干扰了别人种地”的出力不讨好的事。真正从事管理者应履行的事前控制、检查、督促、奖罚的日常业务。管理到位不越位、不错位，服务到位不错位，不越级指挥。将各日常业务规范化、程序化，处理事务按章办事。而对特例和正常事物问题，有部门领导重点抓，研究出适合的解决办法，并使其制度化，第二次遇到类似事例，就能照章办理了。各职能部门的职责履行突出事前控制和检查、落实、督促环节，把它列为日常的主要工作。使整个控制不至于脱节、断档，使整个系统连贯地动起来，注重整体管理功能发挥是否完整、到位，而不是一事一时的解决。各部门、各职责可以争论，对新遇到的事由牵头部门或系统的设计部门鉴定清楚。鼓励越级检查，不许越级指挥。决不要不起作用的岗位和无事可做的科室。在这里，只有不作为的领导，没有不尽职的员工；只有没想到的事，没有管不了的事；只有决策失误的部门，没有完不成任务的下属。同样的错误只允许犯一次，决不允许犯第二次。系统通过考核、检查、对比分析各单位、部门各月成本目标完成情况、盈亏多少来核定各单位、部门的工资，不但找出了当月成本控制中问题的解决办法，而且通过核定工资这个经济手段，强化了各单位、各部门的成本意识。调动大家控制成本的积极性和主动性是目的、是本质，真诚兑现，严格奖罚，让大家尝到甜头，主动关心效益，形成良性循环，是本系统实施能够奏效的一个重要措施（手段）和保证。
4以成本控制为核心的经营管理系统实施办法及几点措施
（1）摆正经营核算在项目管理中的核心地位是保证本系统得以见效的关键。效益是经济活动的产物，这个活动有其一定的经济规律，不是以个人的意志为转移的，必须学会用经济手段，而不是靠强制、命令的方式，才能驾驭它，要摸准它的脉搏，否则将适得其反。违反其规律是要受到其惩罚的。这样的例子还少么？良好的愿望，美好的想法未必能带来好的结果。只有依靠科学先进的管理机制、管理手段，搭建适合自己的系统，发挥其系统威力，才
5以成本控制为核心的经营管理系统实施过程中应注意的问题
（1）处理好重视管理与善于管理的关系。管理
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首先是领导行为，是“通过他人完成任务的艺术”。任何管理措施的实施都离不开领导的大力推动，作为领导者要解决好想管、敢管和会管的问题。首要的是能够克服心理障碍，敢于认识管理上的不足，做到问题找准、原因分析透彻，然后才有可能拿出相应对策。领导者只有把本企业的历史、现实及发展趋势吃准、摸透，以市场为导向，把先进的管理理念和企业特点有机结合起来，并围绕着如何更好地通过“他人完成任务”，有的放矢地创造和实施富有生命力的管理模式并不断完善，才能使企业不断发展壮大。
（2）处理好突出重点与点带面的关系。管理是一个发现问题、解决问题、不断循序渐进的过程，而企业发展中存在的问题绝大部分都是长期以来各种矛盾相互交织、共同作用的结果，解决起来不可能一蹴而就。按“木桶理论”必须善于抓住管理中的主要矛盾和矛盾的主要方面，从判断全局薄弱环节入手，制定切实可行的阶段目标，有针对性地采取措施，从而不断提升管理水平。与此同时，向工作的其他领域和环节延伸，通过重点突破带动其他工作，通过量的积累最终实现质的飞跃，推动整体工作不断跃上新台阶。
（3）处理好管理模式与运行机制的关系。再好的管理模式，如果没有相应的机制支持，就只能停留在一种尝试的层面上。管理行为既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”，因此激发人的动力至关重要。在实践中，我们要从建立新型的用工机制和分配机制入手，坚持标本兼治，先赋予员工以激情和活力，然后再推进创新的管理模式。使管理过程成为劳动主体充分发挥聪明才智的载体，而不是约束人行为的条条框框，使劳动者从制度人转化为主体人，真正体现了“以人为本”，从而使管理模式的效能得到充分发挥。
（4）要处理好继承先进与不断创新的关系。任何一种先进的管理办法都有其独到之处，同时也存在其一定的局限性。每个单位也都有自身的特点，因此在管理创新时，一方面要善于借鉴先进的管理理论，加以必要的“继承”；另一方面更要从自身的特点出发敢于创新，加以必要的“扬弃”形成特色管理。
（5）要处理好正常检查与专项检查的关系。传统的做法是企业通过每年1~2次的对基层单位进
行检查，来了解判断其基层单位管理的状况，但这种检查又可能会使得基层单位运动式的穷于应付，而做些表面文章，最后往往导致流于形式。经营管理模式、融会目标、标准、流程、考核于一体，万变不离其宗，即便什么样的检查、什么人来检查、哪一级来检查都保持被检查状况。作为正常工作，完全可以达到检查不检查一个样的效果，而无需事先的精心准备。
（6）处理好加强管理与减轻负担的关系。“上面千条线、下面一根针”。管理部门的每项要求都是通过基层来实现的，而过去管理部门管理功能没有完全到位，既有管得过多过细的“越位”，也有没有管位管好的“缺位”，往往为体现部门价值是“各吹各的号、各唱各的调”，基层单位不堪重负。本管理系统的建立，统一标准，统一规范，实用、管用，即防止出现管理上的空白，又防止出现重复管理，这种纵向的程序化和横向的关联性，大大减少了不要的繁文缛节，充分调动了机关和基层两方面的积极性。
（7）要处理好重视管理与追求效益的关系。因为管理并不产生知识产品，也不产生物质产品，这样很容易使人们动摇抓管理的作用。但实践证明，抓管理和不抓管理大不一样。管理工作是一项长期的复杂的系统工程，区别于其他的工作，它没有立竿见影的效果，允许有一个过程，一个阶段才能显示其作用和部分效果；需要不断创新地、耐心细致地、严肃认真地、长期不懈地抓下去，才会产生潜移默化的效果。管理工作又是一种无以替代的基础性工作，只要持之以恒地抓好科学管理，就一定能见到效益（果），从一般意义上讲企业的发展在于管理。
（8）处理好专业管理与综合管理的关系。管理应以综合管理水平的提高作为追求的目标，专业管理入手，更应从综合管理着眼，切不可“头痛医头，脚痛医脚”。应从各个组成部分相互影响和联系上，把系统的整体功能构思和组织好，才能取得事半功倍的效果。本系统根据系统理论的原理，充分利用系统的功能，子系统间既自成体系，又彼此呼应，都为着一个目标———效益而相互作用，有效地实现了“条块”的有机结合，实现了项目效益的最大化，达到了1+1＞2的效果，推动了综合管理水平的不断提升，职工整体素质的增强，达到提高企业（项目部）参与市场竞争的能力的目的。