经营之道
●刘波
经济型酒店的成本领先策略
如果一个酒店能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为本行业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的酒店企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。其途径有：
一、实行规模经济
经济型酒店的产品价格一般都比较低，如果想在同等价格的市场条件下取得较高的经济效益，经济型酒店就必须严格控制企业的长期成本，这就对企业的规模有了一定的要求。国外经济型饭店的发展经验表明,采用连锁经营来实现低成本扩张,不断扩大企业规模,让更多的成员来分摊固定成本，是经济型饭店降低成本费用达到规模经济的有效途径。当然我们也不能忽略规模不经济的情况。规模过大就会造成管理人员信息不通、企业内部公文履行、决策误导、监督控制不利，从而导致企业长期成本扩大、经济效益降低。因此，我们在扩大规模实行连锁的过程当中，一定要保证管理的有效性。如家快捷酒店目前已经覆盖70个国内主要商务城市,拥有160多家分店的如家，能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的酒店。
二、正确处理成本与质量的关系
经济型酒店管理中实行成本领先战略，要正确理解和处理成本与质量的关系，找到二者最佳的结合点。酒店的成本主要是指在经营过程中为达到目标利润而耗费的全部支出；质量则是指最终凝结在
酒店服务、管理上的实际价值和使用价值，它最终体现为客人的满意度和酒店的经营效果。而降低消耗历来是酒店控制产品、服务成本的主要手段，但这往往要以牺牲产品、服务的质量为代价。甚至有人认为成本和质量是一对不可调和的矛盾，这就直接对低成本战略实施的可行性提出了质疑。其实，在酒店长期经营发展中，提高质量就等于降低了成本。因为质量好，产品和服务就会得到更大的满意度，从而减少因低质量服务造成的成本浪费，这样单位产品和服务的平均成本就会减少；另一方面，加强内部成本的控制，可以从有限的目标成本中为酒店主要盈利部门分得更多的比率，从而使成本真正产生应有的价值。但酒店在提高服务质量的同时，有时需要耗费更多的人力物力，必然会使成本有所提高。在这种情况下，酒店就需要从经营实际出发，找到成本与质量的最佳结合点，从服务经营的整个过程全面考察成本、质量和利润的关系。
经济型酒店的“经济”是站在顾客角度的“经济”，在处理具体的事务中，要站在顾客的角度做减法，使顾客购买“物有所值”、“合算”，在非核心价值部分，实行“设施减法策略”、“服务项目减法策略”、“价格减法策略”，而在顾客核心价值部分，则对服务含金量做“加法”。经济型酒店的服务产品“减法策略”有：不设华丽大堂、商场、洗衣房、娱乐场，减掉了顾客不需要设施的经营成本。如锦江集团旗下锦江之星连锁店只提供“客房+早餐+免费网络”的核心服务，精简职能部门和管理人员。“加法策略”则是提供必须的精细服务和舒适的体验：客房是不断实验后的第四代产品，干净，设计精巧，免费宽带服务，方便早、午饭。经济型酒店在内部做减法的时候，还应瞄准外部作加法，围绕顾客需求分析外部资源并加以整合运营，形成一个潜在的价值
企业改革与管理2012年第3期
77
经营之道
供应链。如锦江之星交通便利，附近娱乐场所众多，就“经济”地取消了舞厅、棋牌室等娱乐设施，与环境资源甚至与竞争资源达成“整合”。
三、通过全员营销提高员工成本意识
成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本“的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有方法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，可以大大提高成本控制效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性，要让酒店的每位员工都明白成本的控制有赖于企业的每一个个体，无论是何种身份和岗位。这是因为酒店的各项活动必须由人来进行，每个人的活动都在成本的发生的各个阶段占主导地位。成本意识是节约成本与控制成本的观念。树立员工的成本意识，就是要使员工意识到成本是可以控制的，成本控制与企业的健康发展息息相关，不只是某个部门的事情，需要大家共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有使员工具备了良好的成本意识，才能发挥降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利贯彻执行。
要通过成本目标考核制度，把成本控制目标落到实处。酒店要根据企业总的目标确定每个部门、岗位或个人的目标利润份额，并制定目标成本，确保目标利润的完成。如长城饭店在全店范围内推行目标管理：将酒店的资产经营效益指标、经营性资产收益率、年投资回报率、国有资产保值增值率等经济指标具体分解到部门，对各部门实行资产经营责任制考核，使各部门目标明确，责任到人。各部门的分解指标要合理并且要有挑战性，指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。要定期召开成本分析会，对与预算差异较大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节
及时进行改正提高。考核可以按半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。以长城饭店的公关营销部为例，酒店对该部门实行经营任务分解，部门则继续把指标分解到各班组、个人，对总服务台实行计件工资制，对销售员工实行工资同销售业绩挂钩，以业绩决定奖惩。
四、着力降低人工成本
在酒店行业，人工成本占了总成本中的很大比例。人工成本中管理人员的工资福利等比例也很大。因此，实行成本领先战略的一个重要途径就是在保证服务质量和服务效率的前提下，尽量降低人力成本。经济型酒店要尽可能地减少部门设置，减少管理环节，实行一岗多责、一职多能、合理交替，各部门不设副职，既不留管理盲点，又保证反应迅速。国外一些酒店提高利润的主要做法是大幅度降低人工成本。宜必思在德国科隆的一家酒店，
100多间房晚上就两个员工值班，但是，客人在酒
店里面十分安全，房卡和电梯卡合二为一，旅客持有该卡才能乘坐电梯和进出房间。
酒店可以通过组织员工培训，培养基层员工具有一专多能的素质，满足经济型酒店一岗多责、一职多能的要求。
五、通过互联网,提高服务质量和工作效率互联网打破时空的限制,效率更高,成本更低,信息更准确,沟通更便利,有利于酒店拓展潜在的客户市场。通过互联网,酒店可以广泛收集记录客人的爱好及要求,对这些信息进行分析,然后根据客户需求的变化不断开发特色服务。在满足个性化消费需求的驱动下,随着酒店对客人信息的积累,酒店可以针对不同宾客的不同需要,设计、生产个性化产品,实现大规模定制化服务。世界各地的客户均可以通过网上浏览获得酒店的所有信息,甚至在网上完成预订。知名经济型酒店都非常注重运用网络技术手段以吸纳和稳定客源,如全国客房集中联网适时调配技术，CRM客户关系管理技术导入，
800、400免费订房服务及在线网上订房技术等等。
有实力的酒店还可以采用国际上较为先进的销售渠道解决方案,如德比软件的酒店渠道及销售管理系统就是一个开放式的销售管理系统,它注重酒店销售渠道的建立和管理,注重动态的信息发布和网站管理及客户的自我服务。
责任编辑/张守纪
78
企业改革与管理2012年第3期
经营之道
●刘波
经济型酒店的成本领先策略
如果一个酒店能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为本行业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的酒店企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。其途径有：
一、实行规模经济
经济型酒店的产品价格一般都比较低，如果想在同等价格的市场条件下取得较高的经济效益，经济型酒店就必须严格控制企业的长期成本，这就对企业的规模有了一定的要求。国外经济型饭店的发展经验表明,采用连锁经营来实现低成本扩张,不断扩大企业规模,让更多的成员来分摊固定成本，是经济型饭店降低成本费用达到规模经济的有效途径。当然我们也不能忽略规模不经济的情况。规模过大就会造成管理人员信息不通、企业内部公文履行、决策误导、监督控制不利，从而导致企业长期成本扩大、经济效益降低。因此，我们在扩大规模实行连锁的过程当中，一定要保证管理的有效性。如家快捷酒店目前已经覆盖70个国内主要商务城市,拥有160多家分店的如家，能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的酒店。
二、正确处理成本与质量的关系
经济型酒店管理中实行成本领先战略，要正确理解和处理成本与质量的关系，找到二者最佳的结合点。酒店的成本主要是指在经营过程中为达到目标利润而耗费的全部支出；质量则是指最终凝结在
酒店服务、管理上的实际价值和使用价值，它最终体现为客人的满意度和酒店的经营效果。而降低消耗历来是酒店控制产品、服务成本的主要手段，但这往往要以牺牲产品、服务的质量为代价。甚至有人认为成本和质量是一对不可调和的矛盾，这就直接对低成本战略实施的可行性提出了质疑。其实，在酒店长期经营发展中，提高质量就等于降低了成本。因为质量好，产品和服务就会得到更大的满意度，从而减少因低质量服务造成的成本浪费，这样单位产品和服务的平均成本就会减少；另一方面，加强内部成本的控制，可以从有限的目标成本中为酒店主要盈利部门分得更多的比率，从而使成本真正产生应有的价值。但酒店在提高服务质量的同时，有时需要耗费更多的人力物力，必然会使成本有所提高。在这种情况下，酒店就需要从经营实际出发，找到成本与质量的最佳结合点，从服务经营的整个过程全面考察成本、质量和利润的关系。
经济型酒店的“经济”是站在顾客角度的“经济”，在处理具体的事务中，要站在顾客的角度做减法，使顾客购买“物有所值”、“合算”，在非核心价值部分，实行“设施减法策略”、“服务项目减法策略”、“价格减法策略”，而在顾客核心价值部分，则对服务含金量做“加法”。经济型酒店的服务产品“减法策略”有：不设华丽大堂、商场、洗衣房、娱乐场，减掉了顾客不需要设施的经营成本。如锦江集团旗下锦江之星连锁店只提供“客房+早餐+免费网络”的核心服务，精简职能部门和管理人员。“加法策略”则是提供必须的精细服务和舒适的体验：客房是不断实验后的第四代产品，干净，设计精巧，免费宽带服务，方便早、午饭。经济型酒店在内部做减法的时候，还应瞄准外部作加法，围绕顾客需求分析外部资源并加以整合运营，形成一个潜在的价值
企业改革与管理2012年第3期
77
经营之道
供应链。如锦江之星交通便利，附近娱乐场所众多，就“经济”地取消了舞厅、棋牌室等娱乐设施，与环境资源甚至与竞争资源达成“整合”。
三、通过全员营销提高员工成本意识
成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本“的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有方法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，可以大大提高成本控制效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性，要让酒店的每位员工都明白成本的控制有赖于企业的每一个个体，无论是何种身份和岗位。这是因为酒店的各项活动必须由人来进行，每个人的活动都在成本的发生的各个阶段占主导地位。成本意识是节约成本与控制成本的观念。树立员工的成本意识，就是要使员工意识到成本是可以控制的，成本控制与企业的健康发展息息相关，不只是某个部门的事情，需要大家共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有使员工具备了良好的成本意识，才能发挥降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利贯彻执行。
要通过成本目标考核制度，把成本控制目标落到实处。酒店要根据企业总的目标确定每个部门、岗位或个人的目标利润份额，并制定目标成本，确保目标利润的完成。如长城饭店在全店范围内推行目标管理：将酒店的资产经营效益指标、经营性资产收益率、年投资回报率、国有资产保值增值率等经济指标具体分解到部门，对各部门实行资产经营责任制考核，使各部门目标明确，责任到人。各部门的分解指标要合理并且要有挑战性，指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。要定期召开成本分析会，对与预算差异较大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节
及时进行改正提高。考核可以按半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。以长城饭店的公关营销部为例，酒店对该部门实行经营任务分解，部门则继续把指标分解到各班组、个人，对总服务台实行计件工资制，对销售员工实行工资同销售业绩挂钩，以业绩决定奖惩。
四、着力降低人工成本
在酒店行业，人工成本占了总成本中的很大比例。人工成本中管理人员的工资福利等比例也很大。因此，实行成本领先战略的一个重要途径就是在保证服务质量和服务效率的前提下，尽量降低人力成本。经济型酒店要尽可能地减少部门设置，减少管理环节，实行一岗多责、一职多能、合理交替，各部门不设副职，既不留管理盲点，又保证反应迅速。国外一些酒店提高利润的主要做法是大幅度降低人工成本。宜必思在德国科隆的一家酒店，
100多间房晚上就两个员工值班，但是，客人在酒
店里面十分安全，房卡和电梯卡合二为一，旅客持有该卡才能乘坐电梯和进出房间。
酒店可以通过组织员工培训，培养基层员工具有一专多能的素质，满足经济型酒店一岗多责、一职多能的要求。
五、通过互联网,提高服务质量和工作效率互联网打破时空的限制,效率更高,成本更低,信息更准确,沟通更便利,有利于酒店拓展潜在的客户市场。通过互联网,酒店可以广泛收集记录客人的爱好及要求,对这些信息进行分析,然后根据客户需求的变化不断开发特色服务。在满足个性化消费需求的驱动下,随着酒店对客人信息的积累,酒店可以针对不同宾客的不同需要,设计、生产个性化产品,实现大规模定制化服务。世界各地的客户均可以通过网上浏览获得酒店的所有信息,甚至在网上完成预订。知名经济型酒店都非常注重运用网络技术手段以吸纳和稳定客源,如全国客房集中联网适时调配技术，CRM客户关系管理技术导入，
800、400免费订房服务及在线网上订房技术等等。
有实力的酒店还可以采用国际上较为先进的销售渠道解决方案,如德比软件的酒店渠道及销售管理系统就是一个开放式的销售管理系统,它注重酒店销售渠道的建立和管理,注重动态的信息发布和网站管理及客户的自我服务。
责任编辑/张守纪
78
企业改革与管理2012年第3期