生于忧患，死于安乐。我很喜欢这句《孟子》名言，因为我经历过。
如果你的未来雇主愿意开出高出他们公司同级别员工20%以上的薪水聘你的话，你一定要先掂量一下，你的产出是否能远远高于他们对你额外的付出，否则，接替你的人会很快到来;如果你此刻身处于一家福利待遇优厚、节奏不快、工作量不大的企业，那你一定要考虑一下你的价值在哪里?当有人发现你的岗位配置不合理的时候，等待你的将是被调换去差的岗位或裁员增效。
对应以上HR案例1的另外一个案例是：工厂在采购新材料的时候，也会因为时间紧迫而对高于预算的材料供应商下个短期订单，但接下来要做的弥补方案就是寻找更为经济的材料供应商;对应以上HR案例2的另外一个案例是：那些在仓库内被闲置若干年的备品备件，终有一天会被盘点出来，结局或是被卖掉、或是报废。这个世界很现实-“用进废退”。
您正处于哪个阶段?您还剩下多少时间?
上面的话是我的经验的浓缩，也点一下题：我们现在谈的话题是“招聘与配置”(Recruiting and Staffing)。
我从事人力资源工作10余年，招聘的工作从我第一年做人力资源就开始了，一直到现在。我对于各种理论知识的学习一直是乐于实践的。在实践中，我才发现有些是不适合我的，我就不用，有些是适合我的，我就举一反三。还记得，我在1998年，当时是做房产经纪。在书店读到一个“奥的斯先生的故事”，这个故事是被该书的作者作为优秀销售实践的案例来推荐的。这个故事是这样的，有一家美国汽车4S店的销售员，把一个顾客拖家带口四个人忽悠到一部豪车上，然后承诺说，这个车有个大大的折扣呢，正当这一家四口在做展示的样品车上对各种新型车辆功能玩得不亦乐乎、准备付款的时候，这位销售员却改口说，刚刚问了我们老板奥的斯先生，他不同意这个折扣。顾客中的男主人爱面子，因为老婆孩子吵着要这部车，所以只能乖乖掏钱买了，其实这个奥的斯先生并不存在，他只是一个电梯生产商的名称。
当时我很天真，看完以后马上就实践。有一位韩国来的客户，被我们的一所公寓所吸引，但是韩国人比较抠门，对我们offer的租金还盘 25%，这个租金肯定是做不到的，但我当时就承诺了，心里窃喜，等着吧，奥的斯先生马上就要来了。当那位韩国斯密达把家什冰箱泡菜都运来中国，准备出关，自己的老婆孩子在我们的公寓里玩得不亦乐乎的时候，我对正准备签租赁协议的斯密达说：不好意思，我们老板不同意这个租金。我以为斯密达会乖乖签字，没想到他暴跳如雷，说要立马见我们老板，因为他已经和公司的领导说了，因为他的泡菜马上就要运到，如果不能以谈好的协议价入住的话，他要投诉我们，然后让所有在我们这儿入住的韩国朋友都退租。这时的我只能用一个字形容-“”。最后，我们老板不得不答应斯密达的条件，然后除了狠狠教训了我一顿以外，这个case 一分钱我也拿不到。
从“奥的斯先生的故事”经验教训后，我开始相信一句话：“尽信书不如无书。”作为人力资源部的领导，我也经常培训下属员工和部门经理，但我不是专业培训师，我肚里有货，但不知道该以什么样的方式写出来，编成教材，于是我开始学习有成功经验的培训师的现成教材。比如说，曾经有一位善于讲招聘面试技巧的Z老师，她出过光盘。我是通过临摹她的光盘来编自己的教材。但随着临摹的深入我逐渐发现她的含金量只是拥有一个比较好的学历和企业背景，然后掌握了一套流程而已，实战经验非常少。比如，通篇教材都没有她所在的那个名企的案例，又比如说，在谈及审核部门招聘申请的时候，她并没有先核对经过人力资源规划后的预算指标，而是直接过渡到了和部门经理谈通过何种方式来解决招聘职位的问题。说明她没有实践过人力资源规划，因为这是个必要前提。另外，在这个光盘内有意思的后续情节是，Z老师说，用换岗、加班、外包等方式都和部门经理谈过了，但还是决定要招，最后没辙了，那就招吧。Z老师的经验中从来不接触企业的运营吗?从来不算招聘的收益吗?所以，这就是为什么部门经理不理解HR的道理，因为他们认为HR不懂业务，只会用一套理论来指手画脚。但如果Z老师的那套理论来教一下HR新生倒是可以的，因为新生通常位于执行层，而且，Z老师的优点是第一次把招聘面试的理论比较系统地展现出来，这点难能可贵。
人力资源管理的书籍通常出现在书店的经营管理类，但遍览群书，都是理论家，看了没法用;我也参加过一些大型的研讨会、户外论坛，请到的嘉宾都是总裁、人力资源总监，而观众都是刚入门的专员，因为知识和经验的巨大差异，使得大部分的提问和嘉宾的回答都是苹果对橘子。但在HR网络论坛上确实有一批真正的实践家，他们用自己的案例说话，解决一个一个实际的问题。所以，相比较之下，我更喜欢看贴，然后拿来主义运用。
在进入下一篇博文之前，我有几个问题要问大家：
您的部门经理培训过您招聘面试的流程和技巧吗?您的部门经理培训过其他部门经理招聘面试的技巧吗?
您学会招聘面试这套本领用了多少年?面试了多少职位、多少人?那么同样，您认为那些招人的部门经理学会这套本领要花多少时间、面试多少职位、多少人?
您认为HR和招聘部门在招聘面试的流程中的分工是怎样的?
这几个问题一环联着一环，就是后面我要和大家探讨的。
(待续)
生于忧患，死于安乐。我很喜欢这句《孟子》名言，因为我经历过。
如果你的未来雇主愿意开出高出他们公司同级别员工20%以上的薪水聘你的话，你一定要先掂量一下，你的产出是否能远远高于他们对你额外的付出，否则，接替你的人会很快到来;如果你此刻身处于一家福利待遇优厚、节奏不快、工作量不大的企业，那你一定要考虑一下你的价值在哪里?当有人发现你的岗位配置不合理的时候，等待你的将是被调换去差的岗位或裁员增效。
对应以上HR案例1的另外一个案例是：工厂在采购新材料的时候，也会因为时间紧迫而对高于预算的材料供应商下个短期订单，但接下来要做的弥补方案就是寻找更为经济的材料供应商;对应以上HR案例2的另外一个案例是：那些在仓库内被闲置若干年的备品备件，终有一天会被盘点出来，结局或是被卖掉、或是报废。这个世界很现实-“用进废退”。
您正处于哪个阶段?您还剩下多少时间?
上面的话是我的经验的浓缩，也点一下题：我们现在谈的话题是“招聘与配置”(Recruiting and Staffing)。
我从事人力资源工作10余年，招聘的工作从我第一年做人力资源就开始了，一直到现在。我对于各种理论知识的学习一直是乐于实践的。在实践中，我才发现有些是不适合我的，我就不用，有些是适合我的，我就举一反三。还记得，我在1998年，当时是做房产经纪。在书店读到一个“奥的斯先生的故事”，这个故事是被该书的作者作为优秀销售实践的案例来推荐的。这个故事是这样的，有一家美国汽车4S店的销售员，把一个顾客拖家带口四个人忽悠到一部豪车上，然后承诺说，这个车有个大大的折扣呢，正当这一家四口在做展示的样品车上对各种新型车辆功能玩得不亦乐乎、准备付款的时候，这位销售员却改口说，刚刚问了我们老板奥的斯先生，他不同意这个折扣。顾客中的男主人爱面子，因为老婆孩子吵着要这部车，所以只能乖乖掏钱买了，其实这个奥的斯先生并不存在，他只是一个电梯生产商的名称。
当时我很天真，看完以后马上就实践。有一位韩国来的客户，被我们的一所公寓所吸引，但是韩国人比较抠门，对我们offer的租金还盘 25%，这个租金肯定是做不到的，但我当时就承诺了，心里窃喜，等着吧，奥的斯先生马上就要来了。当那位韩国斯密达把家什冰箱泡菜都运来中国，准备出关，自己的老婆孩子在我们的公寓里玩得不亦乐乎的时候，我对正准备签租赁协议的斯密达说：不好意思，我们老板不同意这个租金。我以为斯密达会乖乖签字，没想到他暴跳如雷，说要立马见我们老板，因为他已经和公司的领导说了，因为他的泡菜马上就要运到，如果不能以谈好的协议价入住的话，他要投诉我们，然后让所有在我们这儿入住的韩国朋友都退租。这时的我只能用一个字形容-“”。最后，我们老板不得不答应斯密达的条件，然后除了狠狠教训了我一顿以外，这个case 一分钱我也拿不到。
从“奥的斯先生的故事”经验教训后，我开始相信一句话：“尽信书不如无书。”作为人力资源部的领导，我也经常培训下属员工和部门经理，但我不是专业培训师，我肚里有货，但不知道该以什么样的方式写出来，编成教材，于是我开始学习有成功经验的培训师的现成教材。比如说，曾经有一位善于讲招聘面试技巧的Z老师，她出过光盘。我是通过临摹她的光盘来编自己的教材。但随着临摹的深入我逐渐发现她的含金量只是拥有一个比较好的学历和企业背景，然后掌握了一套流程而已，实战经验非常少。比如，通篇教材都没有她所在的那个名企的案例，又比如说，在谈及审核部门招聘申请的时候，她并没有先核对经过人力资源规划后的预算指标，而是直接过渡到了和部门经理谈通过何种方式来解决招聘职位的问题。说明她没有实践过人力资源规划，因为这是个必要前提。另外，在这个光盘内有意思的后续情节是，Z老师说，用换岗、加班、外包等方式都和部门经理谈过了，但还是决定要招，最后没辙了，那就招吧。Z老师的经验中从来不接触企业的运营吗?从来不算招聘的收益吗?所以，这就是为什么部门经理不理解HR的道理，因为他们认为HR不懂业务，只会用一套理论来指手画脚。但如果Z老师的那套理论来教一下HR新生倒是可以的，因为新生通常位于执行层，而且，Z老师的优点是第一次把招聘面试的理论比较系统地展现出来，这点难能可贵。
人力资源管理的书籍通常出现在书店的经营管理类，但遍览群书，都是理论家，看了没法用;我也参加过一些大型的研讨会、户外论坛，请到的嘉宾都是总裁、人力资源总监，而观众都是刚入门的专员，因为知识和经验的巨大差异，使得大部分的提问和嘉宾的回答都是苹果对橘子。但在HR网络论坛上确实有一批真正的实践家，他们用自己的案例说话，解决一个一个实际的问题。所以，相比较之下，我更喜欢看贴，然后拿来主义运用。
在进入下一篇博文之前，我有几个问题要问大家：
您的部门经理培训过您招聘面试的流程和技巧吗?您的部门经理培训过其他部门经理招聘面试的技巧吗?
您学会招聘面试这套本领用了多少年?面试了多少职位、多少人?那么同样，您认为那些招人的部门经理学会这套本领要花多少时间、面试多少职位、多少人?
您认为HR和招聘部门在招聘面试的流程中的分工是怎样的?
这几个问题一环联着一环，就是后面我要和大家探讨的。
(待续)