2013年服装产业大环境分析
纵观2012年对于服装行业是不太平的一年，根据2012年上半年的数据显示，国内服装市场整体销售额增速只有9.82%，与去年同期相比下跌12个百分点。在服装出口方面，出口价格竞争力减弱，原材料成本上涨（国外棉价低于国内棉价30%，国内棉花的价格，19000元一吨的国产棉与13000元一吨的进口棉之间有6000元的差价）、国内劳动力成本的增加，纺织服装企业受到东南亚诸国的挑战，原本已发达的劳动密集型产业著称的中国现在也失去原有的优势与市场。2012年全年纺织服装行业出口额在2600亿美元左右，增长2.8%。这已经是改革以来第二个增速最低的年份。
广东服装服饰行业协会调研数据显示，截至到2013年六月广东规模以上服装企业累计完成服装产量20.54亿件（雄踞第一，江苏省产量15.32亿件，列距第二），比去年同期减少900万件，占全国总量的20.45%，全国服装服装生产总量出现了0.08%的负增长。在利润率上实现逆势增长，在全国纺织服装行业成本利润率显著下降的情况下，广东纺织服装行业利润率实现4.26%的逆势增长。截止到今年五月，广东规模以上服装企业4641家，亏损户数为975家，亏损面积为21.01%。
于此同时，一些问题，例如商铺租金上涨、渠道运营管理成本加大、库存积压增多等等，更是时刻刺激着企业的敏感神经。到了2013年，服装行业仍然没有度过困难时期，服装销量增速遭遇十年最低，并且，一些企业存在的高库问题一直挥之不去，甚至还有愈演愈烈的趋势。据统计2012年，李宁、安踏、匹克、361°、特步等运动品牌观点总数都至少超过3000家，运动品牌结束了快速增长的“黄金十年”，陷入集体过冬期。陷入寒冬期的不仅是李宁、安踏这些本土品牌，耐克、阿迪达斯这类国际运动品牌也难逃厄运。此外以美特斯邦威、森马、美尔雅、步森等为代表的大宗休闲上市品牌公司净利润出现下滑的比列高达61.5%。
上述企业出现净利润下滑甚至亏损还有一个重要的因素就是受到国际快时尚品牌的冲击，以其为代表的有欧洲最大的服饰零售商——瑞典H&M公司、西班牙Inditex 集团的ZARA 、日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的UNIQLO （优衣库）、美国最大的服装公司GAP ，仅2012年H&M在全球新增门店399家，其中中国就占了45家，每家店铺营业面积都在1500平米以上，ZARA 和优衣库2012在中国新开店铺达到400
家，这些国际快时尚品牌大肆开店、攻城略地，初期，其产品定位“平价”“时尚”似乎准确的迎合市场消费主流的购买需求，大家都对这种“一次性时尚” 情有独钟，就连多年来雄踞国内服装年销售冠军的ONLY 、Veromoda 、Esprit 这些风光无限的时尚品牌也逐渐失去了原有的光环。快时尚品牌疯狂的市场吞噬能力，让众多国内外品牌纷纷效仿，一时间打着“快时尚”旗号的企业风起云涌，市场就这么大，消费者也都挑花了眼，就连阿迪达斯也推出自己的时装系列来抢占市场，但事情往往事与愿违，市场需求总是瞬息万变的，盲目跟风、舍本逐末的做法后果是可想而知的，快时尚永远摆脱不了又不可回避的问题是版权问题、环保问题、质量问题，消费者买来买去会发觉我耗费如此长的时间排队买来的衣服是很时尚，时尚的有点没特点了，因为大街上很多人都在穿，经常撞衫；我买的产品是时尚但质量太差、甲醛超标的报道层出不穷都在这些品牌身上发生，而且最关键的问题是，最后算下来其实这些快时尚产品虽然标的价格低，但穿一两次就无法再穿着了，丢弃了不是更大的浪费吗？
市场变化优势这么无情的，从去年下半年起，无论是H&M、优衣库、还是GAP 、ZARA ，都呈现小亮滞涨与下滑的态势。ZARA 母公司Inditex 集团发布的一季度财报显示，截止今年4月30日，集团净利微增长1.39%，其一季度销售35.93亿欧元，毛利率下降59.6%至21.4亿欧元。H&M集团发布的最新业绩报告显示，2012年12月1日-2013年5月31日期间净利同比减少了11.9%，同店销售下降4%，今年3月同店销售创下三年多来最低降幅12%。一般来说，每年的7、8月份是快时尚等服装品牌的打折季，但迫于库存和销售的压力，H&M今年6月19号便以低至5折启动了夏季的打折季，而且今年夏季的折扣更为火爆，部分单品低至3折。ZARA 也在6月21日起提前开始打折。《商业周刊》杂志甚至原因众多市场分析人事的用语“快时尚疲劳“来形容市场的整体表现，并且披露了几家领先的”快时尚“公司不约而同的品牌定位升级努力，具体如何升级就不在此陈述，但这些国际品牌面临中国市场的变化早已嗅出了弊端，危机就在眼前，所以我们得出结论，快时尚也好、慢时尚也好、运动休闲也好，服装圈就没有绝对的永恒，触及服装时尚产业永远是有关轮回的游戏。品牌企业需要做的是要清醒的认识自己，明确自己定位、坚持走自己的路线，把着眼点放在提升产品品质与逐步建立产品品牌内涵为重点，这样企业才能走的更远。在服装企业一片低迷中，报喜鸟、七匹狼男装品牌却净利润攀升，因为不同于休闲、体育已经饱和的市场，男装市场由于规模小、成熟度低，
因此受宏观经济影响并不明显，企业采取明确其品牌定位凸显个性，及早改善产品同质化，加强渠道的精细化管理还是可以在危机来临时化险为夷的。
尽管服装市场面临诸多问题，但是，这并不表明服装产业就此走向衰落。相反，这正是服装产业一个关键的转型时期。中国服装市场现在所经历的时期与欧美国家上世纪50年代所经历的过程十分相似。未来的服装市场不是靠压低成本，扩大生产来实现获利的。未来的服装产业拼的更多的是品牌的知名度，设计的创新性。大品牌，定位清晰、设计创新的服装企业会在之后的竞争中脱颖而出，而一些小企业很可能会在这一过程中被大品牌吞并或者干脆倒闭。
服装代理商所面临的困境
目前，中国服装企业对于品牌拓展的模式还属于以传统寻找代理商模式为主，但这种渠道拓展对于品牌企业初期成长壮大来说，短时间内是最直接有效的办法，但随着品牌发展的日益成熟，代理商作渠道经营管理的日臻完善，一脉相承、看似皆好的两个个体背后却矛盾日益激化，这其中蕴含着很多方面的因素，首先要从代理商目前经营困惑说起：
1. 品牌所属问题上的“错误观念驱使”：任何品牌厂家都希望自己找到的代理商能把
品牌当成自己一生的事业去潜心经营，并且要绝对忠诚别无二心，每个代理商在渴望得到品牌代理经营权初期都信誓旦旦的向厂家保证势必将全身心的精力全都投入到品牌的经营与渠道建设上，与公司共患难„„但真正运作起来的时候往往并非如此，代理商一遇到经营上的困难首先不从自身管理运营找原因，而是就一味的把问题归结到产品上，从而向厂家要支持，一旦所提条件未得到满足代理商就觉得这品牌公司合作很难打交道，甚至对品牌的发展失去信心，心想反正品牌不是自己的，赚的钱多与少都是在为别人打工，这样就会导致代理商在当地的运营出现被动局面，经过市场迅速变化更新，结果可想而知。任何事物都是两面性的，上述代理商的这种固化的思维想法也并非完全空穴来风，目前很多品牌厂家与代理商合作决裂问题也处在品牌厂家本身，品牌厂家您是如何看待代理商的？渠道帮你搭建好，顾客资源帮你维护好，等待运营管理一切趋于成熟了，品牌厂家实力也壮大了，这回可以一脚把代理商踢开了，以后的经营我自己来玩了！讲点道义的品牌厂家会选择渠道
收购出价来购买代理商经营的店铺，而不地道的品牌厂家会找茬以各种理由取消你的代理权或以合同到期为由跟代理商说beybey 。市场上有多少品牌厂家就是这样踩着加盟商、代理商的尸体成长起来的。小到国内服装品牌的区域代理商，大到国外品牌进入中国市场的区域代理商，像这样例子举不胜举，这就是代理品牌之殇啊！做品牌是需要沉浮下来潜心经营，消费市场对产品的检验也需要时间，作为厂家也好，代理商也好，最初的选择都要慎重，我们彼此需要对方的什么？有哪些特质是我们非常想要得到的？把这些问题都想好再去谈合作，合作开始双方都不能急功近利，这时需要的是耐心与细心，耐心做好产品、耐心做好渠道运营，细心发现合作商的问题以及即将出现的危机，遇到问题能站在彼此的角度换位思考，彼此相互需求或共同有彼此利用的价值，也许最后的结果就是双方的皆大欢喜了。
2. 代理商自身实力欠缺：这里的实力要从软硬实力两方面来去分析，首先软实力就是
代理商自身运作品牌的管理能力，当所代理的品牌业绩下滑，人员流失率增大等问题出现时，很少有代理商老板敢承认自己的管理出了问题，凭什么对面品牌的业绩每天过万，而你自己的品牌每天确只开了个张？凭什么人家员工每天从上到下都像打了鸡血一样有激情活力，而你家的员工从上到下像泄了气的皮球，每天只会抱怨？凭什么人家品牌的产品总是那么品类丰富且不断更新，而我们家的品牌产品老是缺色断码？这所有的一切凭的就是管理，管理归根结底其实就是管人，管别人之前先要管管个人，个人的思维观念提升才是在管人之前最先要解决的。我们很多时候都是没有管好人，没有让员工做对事，一切问题的根源都在自身。所以代理的老板我们要扪心自问，我们对于管理自己先付出与投入了吗？当企业运营人员流失率高，团队成员涣散缺乏凝聚力时，原本不是问题的问题都成了企业发展的绊脚石，要想拥有一个团结、高效的团队不仅仅是高工资就能解决的问题，代理商做企业有制度也要同时讲人情、讲企业文化建设，在有效的薪资机制下，凭个人能力拿到满意薪水的同时能有晋升发展的机会与平台。目前，国内服装品牌代理商在公司运营管理的诸多因素中，对于人员难招、难用、流失率较高问题难以解决的占到了八成以上，与行业竞争激烈、经济较发达的一线城市不同的是，二线城市服装代理企业这一问题尤为凸显，老板们总是抱怨：“钱是没少给，但是总是招不到自己理想的员工„„”。就目前云南服装终端导购的流失率就非常的高，这让云南本土的代理商们颇为头疼，
导购在职年限平均只有1年的时间，其整体薪资机制及水平堪比广东、上海等一线城市水平，这些因素都在无情的吞噬着代理商们的利润。
服装代理商的硬实力也就是指的资金实力。这几年在业内市场，各地方服装区域代理商或总代理做的风生水起、具有一定影响力的，你会发现在这些企业背后一定会有较强的资金实力支撑或跨行业领域产业经营财力支持，才能在目前零售领域低迷、商业地产饱和的情况下斗胆继续拓展开店，目的只有一个——圈地，圈钱是第二步在考虑的事，即便是市场需要较长的培养期他们也是会奉陪的，因为他们有“资本”。就拿XXX 市排名前三的服装公司为例，XXX 公司以代理国外二三流的时尚休闲品牌为著称时尚品牌代理公司（国内的一些知名女装品牌XXX 省代理权也在他们公司手中，具体品牌在此不一一列举），这几年拓店速度也是非常迅猛，大型综合体消费场所shopingmall 、百货商场、自行投资的物业改建商场等，但凡公司看中的地方，即迅速投资开张，从形象及影响力上是做足了。据业内人士透露，有几个较知名的国外品牌，由于公司要求较高，再加上近几年在XXX 省布点的业绩一直处于下滑阶段，品牌厂家要求收回XXX 的代理经销权，所有这些问题在服装业内人事看来，不论从品牌知名度和现有渠道来看都觉得这一结果非常的可惜，但是对于XXX 公司来讲，这些都是举足轻重的，从公司整体运营来看，服装只是其中的一个小分支、小的事业部门而已，最赚钱的要属他们的房地产开发、医药、信贷等产业。公司旗下代理的一些国内一线女装品牌，其良好的业绩也是得益于XXX 雄厚的资金实力，每季充足的货品、定位准确且密集的店铺网店、统一一流的装修形象等这些都是运作好一个品牌最基础、最先决的条件，加之精细化的管理，各网点之间货品流转率就变得非常良性，货转起来、资金也就转起来了，说了这么多其实就想告诉大家一个道理，大资金、大境界、大手笔，可能就因为资金短缺或流动不起来，做品牌基础建设工作之前就有可能处处捉襟见肘、困难重重。
3. 代理商受上下挤压：一方面品牌企业对代理商不断地提出新的销售任务指标，每季
订货会订货数量上至少要同比提升30%，货是多订了，但销售业绩提升30%却没那么容易，即便是有超过30%的大幅增长各位老板在去看看自己仓库的库存，关注一下存或比率是一定成倍率上升的，还要考虑的是产品的价格也逐渐整体上涨，就拿目前国内一些中高档女装的价格体系变化来说，从2012年初以来，每季货品价格上涨
率高达10%，加之目前销费者的购物趋于理性，面对众多的品牌可供选择，品牌企业也因此流失了很多原本忠诚度较高的顾客。还有一些品牌企业为了迅速占领市场或筹备上市，对代理商的年进货额有一定要求外，还要对于代理商逐年开店拓展计划有严格的要求，这样一来代理商的压力可就更大了，渠道市场细分愈演愈烈，网点扩张费用投入过高，高人力成本、空间租赁、管理费、用税费也会随着网点扩张而逐步增大，再加上市场销量能力削弱，货品流转不起来，稍有不慎功亏一篑。上述品牌企业对待代理商的这些看似苛刻的要求，从品牌商来讲也属无奈，品牌企业也要发展、生存，一个愿打，一个愿挨，代理商主动上门与厂家合作就要给您设定条件，风险就要转嫁在代理商头上，除非代理商有强大渠道资源与管理经验，品牌厂家要想进入地方市场才会主动找上你，那时作为代理商就有较大的话语权与厂家要支持了。
目前众多二线级以上城市的代理商渠道拓展还是主要与当地百货业联营的模式进行合作, 但百货业的日子也是难熬啊！自2012年以来知道现在，中国百货业发生了史上大规模的关店潮，2013年3月，京城知名百货大佬贵友关闭了自己的方庄店；5月31日，大洋百货石家庄店关闭；6月1日沈阳太原街伊势丹百货停业；8月底，继百盛贵阳鲜花店关闭不到3个月后，百盛在石家庄的一处门店也关闭撤离，尽管整个行业的相关数据还没有完全统计，但从一线传递的信息来看，百货公司未来会被市场逼近死胡同，网购的巨大冲击是杀死传统百货业的一方面原因，还有一条更重要的因素是百货公司与当下主力消费者的需求已经产生错位，消费者更喜欢多业态多功能复合、体现一站式消费的购物中心，目前众多城市面临百货业向综合性购物于一体的shopingmall 转型期，这个过程是非常艰难、痛苦，百货业在做最后的挣扎。百货要生存只有把风险转嫁到代理商头上，动辄以低促销折扣来吸引更多的消费者（当然打折部分还是由代理商自行买单），为了较高的坪效，与代理商签订保底销售合同，当品牌代理商没能按照商场要求完成保底销售保底时，代理商对于差额部分进行自行买单，在合作周期性问题上，百货商场逐步调整缩短与代理商合作年限，甚至由原来的一年合同期缩短至半年合同期，这些条款都对代理商经营造成非常大的压力，以传统卖货为目的百货业在目前商业形势下显得有些过于急功近利了。另外，中国各地方百货业与代理商之间普遍存在着一些行业潜规则的现象，从代理商的角度来讲，对百货业的看法就是又爱又恨，一方面抱怨公关费用逐年提
升侵吞着他们的利润，另一方面还要不断的助长这一不正之风，没办法！这就是中国的国情、文化所致，在代理商与百货也这种微妙关系的催生下，市场地方保护主义也就形成了。综上所述，代理商 在这种夹心饼干似的上下压力下，要良性运转并非容易的事儿。
4. 库存压力, 资金流断裂:做服装零售行业的业内人士经常会听到一句话是：“做服装
就是在做库存“。在追求高业绩的同时，肯定要有高的存货量作为基础保障，但如果一味地追求业绩，不讲货品流转和利润的话，这势必会带来巨大的库存浪费。就拿规模比较大的省级总代理而言，其实他每季真正消化的货品、大概50%左右，剩余50%是库存为代价，这50%库存分布在零售商那里占15%、总代理商本身占15%、品牌厂家占20%(一般品牌厂家给到总部的退换货率有20%)，对于一个普通服装小规模企业来说光是对总代理或一般代理商放出去的这20%的退换货率，不超过两个季度的积累，如果没有及时整合、清理变现的话，这就有可能拖垮企业，是大量的资金被库存占用。上述提到有15%的库存是代理商自己的，15%是业内普遍认定的合理库存，但目前众多代理商大军们扪心自问，这些年你们的库存控制合理过吗？品牌厂家会叫你“合理”吗？如过真的合理了品牌厂家的日子也就不用过了„„现在品牌厂家对于每季代理商的订货任务翻着倍的往上拉，这种一厢情愿的理想化销售计划与现实零售业态所反应的实际情况相差甚远，白纸黑字签订了订单以后厂家还不罢休，分波段上货以缓解资金压力的时代一去不复返了，只要产品到厂家仓库，销售代表就电话不停地催促全部按订单量提走，账上没钱或余额不够的代理商每天会接到数遍烦人的催款电话，关键是应季的产品还未消化完，下一季的产品就在代理商的仓库内搁置，这样占用了代理商大量的周转资金。
那么从代理商或总代理自身的因素总结来看，致使库存比例掌握不合理的主要原因是销售计划计算不准、订货款式不准、订货比例很难控制三方面原因，代理商们没有专业的买手和专业的ERP 数据分析做支撑，很多不专业的代理商还存在着先卖货后算账的经营方式，订货额过高产生了大量的库存，订货额过低则补货时困难，难以完成厂家制定的销售任务。同理，总代理的订货模式也是如出一辙，一般总代理会让所有的经销商一同去厂家参与订货，各地区经销商的订单总和加上总代理备货即为总代理的订单，但一样存在着一下问题：备货的款式及数量会根据经销商的
订货排行来备货，经销商销售计划不准或无销售计划，订的不准带来总代理的备货款式及款量不准，最终大批的备货数量成为库存，这种缺乏科学管理的总代模式最后的结果也一定是三输，三方大批量压货，另一方面应收账款难度大幅度增加，经销商欠代理的钱，代理商欠品牌厂家的钱，这种模式玩下去一定会像多米诺骨牌一样倒下。
5. 品牌运作是否长久与设计有关：品牌运作的最核心人物一定是设计师，设计师设计水准、对产品灵魂的把控决定了品牌发展的命运，即便有些品牌公司老板虽然是做市场出身，请了一些买手来组织产品，但就这种类型的公司也一定有懂设计的人员在全局把控的，所以一个品牌公司的设计人员频繁更换也会导致其代理商苦不堪言，辛辛苦苦建立的渠道、客户资源由于更换设计师就导致渠道定位偏差和客源丢失、业绩下滑，这就好比一家曾经受大众青睐的餐馆，突然有一天换了厨师后从此门庭冷落是一样的道理。为什么有些设计师品牌走的更长远一些就是这个原因，老板专职搞产品研发、风格定位、品牌战略发展思路清晰且不会改变，即便困难重重作为老板也不会选择轻易退缩和放弃，所以一些代理商在选择品牌公司的时候，一定要去从多方面了解其公司的设计管理实力，到底是谁在掌控着产品核心，从而判断品牌的生命力有多长。
2013年服装产业大环境分析
纵观2012年对于服装行业是不太平的一年，根据2012年上半年的数据显示，国内服装市场整体销售额增速只有9.82%，与去年同期相比下跌12个百分点。在服装出口方面，出口价格竞争力减弱，原材料成本上涨（国外棉价低于国内棉价30%，国内棉花的价格，19000元一吨的国产棉与13000元一吨的进口棉之间有6000元的差价）、国内劳动力成本的增加，纺织服装企业受到东南亚诸国的挑战，原本已发达的劳动密集型产业著称的中国现在也失去原有的优势与市场。2012年全年纺织服装行业出口额在2600亿美元左右，增长2.8%。这已经是改革以来第二个增速最低的年份。
广东服装服饰行业协会调研数据显示，截至到2013年六月广东规模以上服装企业累计完成服装产量20.54亿件（雄踞第一，江苏省产量15.32亿件，列距第二），比去年同期减少900万件，占全国总量的20.45%，全国服装服装生产总量出现了0.08%的负增长。在利润率上实现逆势增长，在全国纺织服装行业成本利润率显著下降的情况下，广东纺织服装行业利润率实现4.26%的逆势增长。截止到今年五月，广东规模以上服装企业4641家，亏损户数为975家，亏损面积为21.01%。
于此同时，一些问题，例如商铺租金上涨、渠道运营管理成本加大、库存积压增多等等，更是时刻刺激着企业的敏感神经。到了2013年，服装行业仍然没有度过困难时期，服装销量增速遭遇十年最低，并且，一些企业存在的高库问题一直挥之不去，甚至还有愈演愈烈的趋势。据统计2012年，李宁、安踏、匹克、361°、特步等运动品牌观点总数都至少超过3000家，运动品牌结束了快速增长的“黄金十年”，陷入集体过冬期。陷入寒冬期的不仅是李宁、安踏这些本土品牌，耐克、阿迪达斯这类国际运动品牌也难逃厄运。此外以美特斯邦威、森马、美尔雅、步森等为代表的大宗休闲上市品牌公司净利润出现下滑的比列高达61.5%。
上述企业出现净利润下滑甚至亏损还有一个重要的因素就是受到国际快时尚品牌的冲击，以其为代表的有欧洲最大的服饰零售商——瑞典H&M公司、西班牙Inditex 集团的ZARA 、日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的UNIQLO （优衣库）、美国最大的服装公司GAP ，仅2012年H&M在全球新增门店399家，其中中国就占了45家，每家店铺营业面积都在1500平米以上，ZARA 和优衣库2012在中国新开店铺达到400
家，这些国际快时尚品牌大肆开店、攻城略地，初期，其产品定位“平价”“时尚”似乎准确的迎合市场消费主流的购买需求，大家都对这种“一次性时尚” 情有独钟，就连多年来雄踞国内服装年销售冠军的ONLY 、Veromoda 、Esprit 这些风光无限的时尚品牌也逐渐失去了原有的光环。快时尚品牌疯狂的市场吞噬能力，让众多国内外品牌纷纷效仿，一时间打着“快时尚”旗号的企业风起云涌，市场就这么大，消费者也都挑花了眼，就连阿迪达斯也推出自己的时装系列来抢占市场，但事情往往事与愿违，市场需求总是瞬息万变的，盲目跟风、舍本逐末的做法后果是可想而知的，快时尚永远摆脱不了又不可回避的问题是版权问题、环保问题、质量问题，消费者买来买去会发觉我耗费如此长的时间排队买来的衣服是很时尚，时尚的有点没特点了，因为大街上很多人都在穿，经常撞衫；我买的产品是时尚但质量太差、甲醛超标的报道层出不穷都在这些品牌身上发生，而且最关键的问题是，最后算下来其实这些快时尚产品虽然标的价格低，但穿一两次就无法再穿着了，丢弃了不是更大的浪费吗？
市场变化优势这么无情的，从去年下半年起，无论是H&M、优衣库、还是GAP 、ZARA ，都呈现小亮滞涨与下滑的态势。ZARA 母公司Inditex 集团发布的一季度财报显示，截止今年4月30日，集团净利微增长1.39%，其一季度销售35.93亿欧元，毛利率下降59.6%至21.4亿欧元。H&M集团发布的最新业绩报告显示，2012年12月1日-2013年5月31日期间净利同比减少了11.9%，同店销售下降4%，今年3月同店销售创下三年多来最低降幅12%。一般来说，每年的7、8月份是快时尚等服装品牌的打折季，但迫于库存和销售的压力，H&M今年6月19号便以低至5折启动了夏季的打折季，而且今年夏季的折扣更为火爆，部分单品低至3折。ZARA 也在6月21日起提前开始打折。《商业周刊》杂志甚至原因众多市场分析人事的用语“快时尚疲劳“来形容市场的整体表现，并且披露了几家领先的”快时尚“公司不约而同的品牌定位升级努力，具体如何升级就不在此陈述，但这些国际品牌面临中国市场的变化早已嗅出了弊端，危机就在眼前，所以我们得出结论，快时尚也好、慢时尚也好、运动休闲也好，服装圈就没有绝对的永恒，触及服装时尚产业永远是有关轮回的游戏。品牌企业需要做的是要清醒的认识自己，明确自己定位、坚持走自己的路线，把着眼点放在提升产品品质与逐步建立产品品牌内涵为重点，这样企业才能走的更远。在服装企业一片低迷中，报喜鸟、七匹狼男装品牌却净利润攀升，因为不同于休闲、体育已经饱和的市场，男装市场由于规模小、成熟度低，
因此受宏观经济影响并不明显，企业采取明确其品牌定位凸显个性，及早改善产品同质化，加强渠道的精细化管理还是可以在危机来临时化险为夷的。
尽管服装市场面临诸多问题，但是，这并不表明服装产业就此走向衰落。相反，这正是服装产业一个关键的转型时期。中国服装市场现在所经历的时期与欧美国家上世纪50年代所经历的过程十分相似。未来的服装市场不是靠压低成本，扩大生产来实现获利的。未来的服装产业拼的更多的是品牌的知名度，设计的创新性。大品牌，定位清晰、设计创新的服装企业会在之后的竞争中脱颖而出，而一些小企业很可能会在这一过程中被大品牌吞并或者干脆倒闭。
服装代理商所面临的困境
目前，中国服装企业对于品牌拓展的模式还属于以传统寻找代理商模式为主，但这种渠道拓展对于品牌企业初期成长壮大来说，短时间内是最直接有效的办法，但随着品牌发展的日益成熟，代理商作渠道经营管理的日臻完善，一脉相承、看似皆好的两个个体背后却矛盾日益激化，这其中蕴含着很多方面的因素，首先要从代理商目前经营困惑说起：
1. 品牌所属问题上的“错误观念驱使”：任何品牌厂家都希望自己找到的代理商能把
品牌当成自己一生的事业去潜心经营，并且要绝对忠诚别无二心，每个代理商在渴望得到品牌代理经营权初期都信誓旦旦的向厂家保证势必将全身心的精力全都投入到品牌的经营与渠道建设上，与公司共患难„„但真正运作起来的时候往往并非如此，代理商一遇到经营上的困难首先不从自身管理运营找原因，而是就一味的把问题归结到产品上，从而向厂家要支持，一旦所提条件未得到满足代理商就觉得这品牌公司合作很难打交道，甚至对品牌的发展失去信心，心想反正品牌不是自己的，赚的钱多与少都是在为别人打工，这样就会导致代理商在当地的运营出现被动局面，经过市场迅速变化更新，结果可想而知。任何事物都是两面性的，上述代理商的这种固化的思维想法也并非完全空穴来风，目前很多品牌厂家与代理商合作决裂问题也处在品牌厂家本身，品牌厂家您是如何看待代理商的？渠道帮你搭建好，顾客资源帮你维护好，等待运营管理一切趋于成熟了，品牌厂家实力也壮大了，这回可以一脚把代理商踢开了，以后的经营我自己来玩了！讲点道义的品牌厂家会选择渠道
收购出价来购买代理商经营的店铺，而不地道的品牌厂家会找茬以各种理由取消你的代理权或以合同到期为由跟代理商说beybey 。市场上有多少品牌厂家就是这样踩着加盟商、代理商的尸体成长起来的。小到国内服装品牌的区域代理商，大到国外品牌进入中国市场的区域代理商，像这样例子举不胜举，这就是代理品牌之殇啊！做品牌是需要沉浮下来潜心经营，消费市场对产品的检验也需要时间，作为厂家也好，代理商也好，最初的选择都要慎重，我们彼此需要对方的什么？有哪些特质是我们非常想要得到的？把这些问题都想好再去谈合作，合作开始双方都不能急功近利，这时需要的是耐心与细心，耐心做好产品、耐心做好渠道运营，细心发现合作商的问题以及即将出现的危机，遇到问题能站在彼此的角度换位思考，彼此相互需求或共同有彼此利用的价值，也许最后的结果就是双方的皆大欢喜了。
2. 代理商自身实力欠缺：这里的实力要从软硬实力两方面来去分析，首先软实力就是
代理商自身运作品牌的管理能力，当所代理的品牌业绩下滑，人员流失率增大等问题出现时，很少有代理商老板敢承认自己的管理出了问题，凭什么对面品牌的业绩每天过万，而你自己的品牌每天确只开了个张？凭什么人家员工每天从上到下都像打了鸡血一样有激情活力，而你家的员工从上到下像泄了气的皮球，每天只会抱怨？凭什么人家品牌的产品总是那么品类丰富且不断更新，而我们家的品牌产品老是缺色断码？这所有的一切凭的就是管理，管理归根结底其实就是管人，管别人之前先要管管个人，个人的思维观念提升才是在管人之前最先要解决的。我们很多时候都是没有管好人，没有让员工做对事，一切问题的根源都在自身。所以代理的老板我们要扪心自问，我们对于管理自己先付出与投入了吗？当企业运营人员流失率高，团队成员涣散缺乏凝聚力时，原本不是问题的问题都成了企业发展的绊脚石，要想拥有一个团结、高效的团队不仅仅是高工资就能解决的问题，代理商做企业有制度也要同时讲人情、讲企业文化建设，在有效的薪资机制下，凭个人能力拿到满意薪水的同时能有晋升发展的机会与平台。目前，国内服装品牌代理商在公司运营管理的诸多因素中，对于人员难招、难用、流失率较高问题难以解决的占到了八成以上，与行业竞争激烈、经济较发达的一线城市不同的是，二线城市服装代理企业这一问题尤为凸显，老板们总是抱怨：“钱是没少给，但是总是招不到自己理想的员工„„”。就目前云南服装终端导购的流失率就非常的高，这让云南本土的代理商们颇为头疼，
导购在职年限平均只有1年的时间，其整体薪资机制及水平堪比广东、上海等一线城市水平，这些因素都在无情的吞噬着代理商们的利润。
服装代理商的硬实力也就是指的资金实力。这几年在业内市场，各地方服装区域代理商或总代理做的风生水起、具有一定影响力的，你会发现在这些企业背后一定会有较强的资金实力支撑或跨行业领域产业经营财力支持，才能在目前零售领域低迷、商业地产饱和的情况下斗胆继续拓展开店，目的只有一个——圈地，圈钱是第二步在考虑的事，即便是市场需要较长的培养期他们也是会奉陪的，因为他们有“资本”。就拿XXX 市排名前三的服装公司为例，XXX 公司以代理国外二三流的时尚休闲品牌为著称时尚品牌代理公司（国内的一些知名女装品牌XXX 省代理权也在他们公司手中，具体品牌在此不一一列举），这几年拓店速度也是非常迅猛，大型综合体消费场所shopingmall 、百货商场、自行投资的物业改建商场等，但凡公司看中的地方，即迅速投资开张，从形象及影响力上是做足了。据业内人士透露，有几个较知名的国外品牌，由于公司要求较高，再加上近几年在XXX 省布点的业绩一直处于下滑阶段，品牌厂家要求收回XXX 的代理经销权，所有这些问题在服装业内人事看来，不论从品牌知名度和现有渠道来看都觉得这一结果非常的可惜，但是对于XXX 公司来讲，这些都是举足轻重的，从公司整体运营来看，服装只是其中的一个小分支、小的事业部门而已，最赚钱的要属他们的房地产开发、医药、信贷等产业。公司旗下代理的一些国内一线女装品牌，其良好的业绩也是得益于XXX 雄厚的资金实力，每季充足的货品、定位准确且密集的店铺网店、统一一流的装修形象等这些都是运作好一个品牌最基础、最先决的条件，加之精细化的管理，各网点之间货品流转率就变得非常良性，货转起来、资金也就转起来了，说了这么多其实就想告诉大家一个道理，大资金、大境界、大手笔，可能就因为资金短缺或流动不起来，做品牌基础建设工作之前就有可能处处捉襟见肘、困难重重。
3. 代理商受上下挤压：一方面品牌企业对代理商不断地提出新的销售任务指标，每季
订货会订货数量上至少要同比提升30%，货是多订了，但销售业绩提升30%却没那么容易，即便是有超过30%的大幅增长各位老板在去看看自己仓库的库存，关注一下存或比率是一定成倍率上升的，还要考虑的是产品的价格也逐渐整体上涨，就拿目前国内一些中高档女装的价格体系变化来说，从2012年初以来，每季货品价格上涨
率高达10%，加之目前销费者的购物趋于理性，面对众多的品牌可供选择，品牌企业也因此流失了很多原本忠诚度较高的顾客。还有一些品牌企业为了迅速占领市场或筹备上市，对代理商的年进货额有一定要求外，还要对于代理商逐年开店拓展计划有严格的要求，这样一来代理商的压力可就更大了，渠道市场细分愈演愈烈，网点扩张费用投入过高，高人力成本、空间租赁、管理费、用税费也会随着网点扩张而逐步增大，再加上市场销量能力削弱，货品流转不起来，稍有不慎功亏一篑。上述品牌企业对待代理商的这些看似苛刻的要求，从品牌商来讲也属无奈，品牌企业也要发展、生存，一个愿打，一个愿挨，代理商主动上门与厂家合作就要给您设定条件，风险就要转嫁在代理商头上，除非代理商有强大渠道资源与管理经验，品牌厂家要想进入地方市场才会主动找上你，那时作为代理商就有较大的话语权与厂家要支持了。
目前众多二线级以上城市的代理商渠道拓展还是主要与当地百货业联营的模式进行合作, 但百货业的日子也是难熬啊！自2012年以来知道现在，中国百货业发生了史上大规模的关店潮，2013年3月，京城知名百货大佬贵友关闭了自己的方庄店；5月31日，大洋百货石家庄店关闭；6月1日沈阳太原街伊势丹百货停业；8月底，继百盛贵阳鲜花店关闭不到3个月后，百盛在石家庄的一处门店也关闭撤离，尽管整个行业的相关数据还没有完全统计，但从一线传递的信息来看，百货公司未来会被市场逼近死胡同，网购的巨大冲击是杀死传统百货业的一方面原因，还有一条更重要的因素是百货公司与当下主力消费者的需求已经产生错位，消费者更喜欢多业态多功能复合、体现一站式消费的购物中心，目前众多城市面临百货业向综合性购物于一体的shopingmall 转型期，这个过程是非常艰难、痛苦，百货业在做最后的挣扎。百货要生存只有把风险转嫁到代理商头上，动辄以低促销折扣来吸引更多的消费者（当然打折部分还是由代理商自行买单），为了较高的坪效，与代理商签订保底销售合同，当品牌代理商没能按照商场要求完成保底销售保底时，代理商对于差额部分进行自行买单，在合作周期性问题上，百货商场逐步调整缩短与代理商合作年限，甚至由原来的一年合同期缩短至半年合同期，这些条款都对代理商经营造成非常大的压力，以传统卖货为目的百货业在目前商业形势下显得有些过于急功近利了。另外，中国各地方百货业与代理商之间普遍存在着一些行业潜规则的现象，从代理商的角度来讲，对百货业的看法就是又爱又恨，一方面抱怨公关费用逐年提
升侵吞着他们的利润，另一方面还要不断的助长这一不正之风，没办法！这就是中国的国情、文化所致，在代理商与百货也这种微妙关系的催生下，市场地方保护主义也就形成了。综上所述，代理商 在这种夹心饼干似的上下压力下，要良性运转并非容易的事儿。
4. 库存压力, 资金流断裂:做服装零售行业的业内人士经常会听到一句话是：“做服装
就是在做库存“。在追求高业绩的同时，肯定要有高的存货量作为基础保障，但如果一味地追求业绩，不讲货品流转和利润的话，这势必会带来巨大的库存浪费。就拿规模比较大的省级总代理而言，其实他每季真正消化的货品、大概50%左右，剩余50%是库存为代价，这50%库存分布在零售商那里占15%、总代理商本身占15%、品牌厂家占20%(一般品牌厂家给到总部的退换货率有20%)，对于一个普通服装小规模企业来说光是对总代理或一般代理商放出去的这20%的退换货率，不超过两个季度的积累，如果没有及时整合、清理变现的话，这就有可能拖垮企业，是大量的资金被库存占用。上述提到有15%的库存是代理商自己的，15%是业内普遍认定的合理库存，但目前众多代理商大军们扪心自问，这些年你们的库存控制合理过吗？品牌厂家会叫你“合理”吗？如过真的合理了品牌厂家的日子也就不用过了„„现在品牌厂家对于每季代理商的订货任务翻着倍的往上拉，这种一厢情愿的理想化销售计划与现实零售业态所反应的实际情况相差甚远，白纸黑字签订了订单以后厂家还不罢休，分波段上货以缓解资金压力的时代一去不复返了，只要产品到厂家仓库，销售代表就电话不停地催促全部按订单量提走，账上没钱或余额不够的代理商每天会接到数遍烦人的催款电话，关键是应季的产品还未消化完，下一季的产品就在代理商的仓库内搁置，这样占用了代理商大量的周转资金。
那么从代理商或总代理自身的因素总结来看，致使库存比例掌握不合理的主要原因是销售计划计算不准、订货款式不准、订货比例很难控制三方面原因，代理商们没有专业的买手和专业的ERP 数据分析做支撑，很多不专业的代理商还存在着先卖货后算账的经营方式，订货额过高产生了大量的库存，订货额过低则补货时困难，难以完成厂家制定的销售任务。同理，总代理的订货模式也是如出一辙，一般总代理会让所有的经销商一同去厂家参与订货，各地区经销商的订单总和加上总代理备货即为总代理的订单，但一样存在着一下问题：备货的款式及数量会根据经销商的
订货排行来备货，经销商销售计划不准或无销售计划，订的不准带来总代理的备货款式及款量不准，最终大批的备货数量成为库存，这种缺乏科学管理的总代模式最后的结果也一定是三输，三方大批量压货，另一方面应收账款难度大幅度增加，经销商欠代理的钱，代理商欠品牌厂家的钱，这种模式玩下去一定会像多米诺骨牌一样倒下。
5. 品牌运作是否长久与设计有关：品牌运作的最核心人物一定是设计师，设计师设计水准、对产品灵魂的把控决定了品牌发展的命运，即便有些品牌公司老板虽然是做市场出身，请了一些买手来组织产品，但就这种类型的公司也一定有懂设计的人员在全局把控的，所以一个品牌公司的设计人员频繁更换也会导致其代理商苦不堪言，辛辛苦苦建立的渠道、客户资源由于更换设计师就导致渠道定位偏差和客源丢失、业绩下滑，这就好比一家曾经受大众青睐的餐馆，突然有一天换了厨师后从此门庭冷落是一样的道理。为什么有些设计师品牌走的更长远一些就是这个原因，老板专职搞产品研发、风格定位、品牌战略发展思路清晰且不会改变，即便困难重重作为老板也不会选择轻易退缩和放弃，所以一些代理商在选择品牌公司的时候，一定要去从多方面了解其公司的设计管理实力，到底是谁在掌控着产品核心，从而判断品牌的生命力有多长。