成本动因分析与业务流程重组
——ABC 法应用技术
by AMT 郑荆陵
一个企业是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每个业务流程中都具有多种行
为的活动。建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程，也是对业务活动重新组合的过程。本文从成本动因的角度出发分解业务流程中的各种活动，活动的意义，活动的成本，探讨如何重组业务流程的方法。
ABC 法（Activity Based costing）告诉我们一个简单的道理，无论是产品生产线的加工活动，还是车间的管理活动或者是部门的管理活动都与它的活动对象——产品有关。ABC 法传播我们一门新的技术，产品的成本动因是可以量化的，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去，企业的管理者就可以在产品的生产过程中，通过分析动因要素来控制产品的成本。这样一来控制企业的管理费用就好像控制产品的材料费用一样直观，可操作。ABC 法告诫我们一种管理理念，企业的所有的业务活动须要动态地调整，控制好企业的管理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。然而，企业里的管理活动通常是与组织、部门、职务、职责等等挂钩的，如何调整，如何控制，哪些活动是可以调整的，哪些活动是不便调整的。本文以业务流程的成本动因为案例，运用信息技术进行成本动因分析，探讨业务流程重组的问题。
一．基本概念
1． 动因
顾名思义动因是驱使一种活动或一组活动的原因。它也是管理者们常规的思维方法，例如，当一位管理者到车间去查询到一个产品的加工状态时，马上会自然地反映出来，做了什么？为什么这样做？这样做有何意义？„„。本文将“做”称为活动，对“为什么要做。”称之为动因，“有何意义？”称为动因分析。
2． 动因与业务流程关系
每个企业中都存在着多个业务流程。每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如, 库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动。
3． 动因的性质
从企业增值的角度出发划分业务流程中的动因，可分成三种类型，简单的定义为：
直接增值的活动称为有效动因，例如车间班组（又称工作中心）加工产品的活动。
● 辅助增值的活动称为辅助动因，例如车间归集车间各班组的日生产情况进行统计的活动。
● 非增值的活动称为无效动因，例如部门将车间的生产统计结果再按车间归集汇总、统计、传递厂领导
的活动。
4． 动因与成本的关系
● 有效动因，如人工费用等与加工某个产品有关，它可以量化为的成本动因要素包括加工时间及人工成
本等；
● 辅助动因，如物料控制，检验等活动等，它的活动不能完全地分到某个产品，而是部分地分配到产品
上去，这类活动的成本动因要素包括编制产品的加工订单量、销售订单量，合格量等等；
● 无效动因，如部门的管理活动，它的活动比较复杂，很难量化，如生产管理、质量管理设备管理等等
活动，此类活动所消耗的资源情况，需要通过财务会计分摊到产品成本中去，这种分配常常掩盖了产品成本的真实情况。
二．应用要点
1．管理目标
运用ABC 的管理思想与ERP/MRPII信息系统给企业造就了一个良好的成本信息平台，它为企业提供了一个多业务流程的活动视图。成本信息的可视性将不断地强化业务流程中的增值活动，弱化非增值的活动。在企业里成功地捆绑信息系统与业务流程是推行成本动因管理的基本条件；选择适合的成本动因要素，分配到产品上去，使产品在生产过程中实时地报告成本状况是ABC 控制活动的主题。
2．应用意义
在全球市场经济的环境下，企业进行生产的目的获取最大的利润。企业的利润取决于它的收益和成本。而产品的成本是多样化的，除了材料成本、人工成本还有各类管理成本。然而由传统的成本管理演变过来的管理理念，使人们更多地关注材料采购成本和材料设计成本，而降低材料采购费和材料设计费用很有限的，它将会给最终产品带来质量风险。随着信息技术的成功应用，企业的管理成本即各种管理活动所引起的成本，对它们做成本动因分析与控制将是未来的管理目标。
3．应用思路
● 业务流程与动因分析
每个业务活动都要消耗企业的各种资源，资源消耗得越多产品的成本就越高。业务流程活动的成本值包括三个部分，即有效动因消耗的成本、辅助动因消耗的成本和无效动因消耗的成本。设：一个企业的
企业流程总成本值：E
业务流程成本值：B
有效动因成本值：a
辅助动因成本值：b
无效动因成本值：c
一个企业的全部的业务流程成本值等于它的所有业务流程成本值B1、B2…Bn的总和
而一个业务流程的成本值Bn 中，可能包含多个有效动因成本值a1、a2…ai；或多个辅助动因成本值b1、b2… bj；或多个无效动因成本值c1、c…ck。它的逻辑表达式（非数学表达式）为：
其中∈表示包含。n=1~n；i=1~i；j=1~j；k=1~k。
因此，一个业务流程的成本值Bn 等于多个有效动因的成本值，加上多个辅助动因的成本值，再加上多个无效动因的成本值的和。
上式中，有效动因成本值ai 和辅助动因成本值bj 是由产品的加工工艺定额决确定的，也就是由工程设计确定的，是比较严谨的，它们是不可以随便调整的。因此，如果要降低业务流程成本值Bn 只能调整无效动因成本值ck 。前面定义过无效动因是与产品增值无关的活动，所以调整或弱化无效动因是重组业务流程的重点。
三．案例
1．重组前的业务流程
一个典型的传统的产品加工订单业务流程一般有五到六个步骤。
步骤
⑴．编制加工订单——该活动一般在产品销售合同生效以前，用于生产前的准备工作，做生产能力预
测；
⑵．下达加工订单——一旦加工订单被加工部门确认下达给车间工作中心后，再撤消加工订单便是违
反合同事情，所以下达的订单是一定要生产的；
⑶．加工——即产品己投料并正在生产中；
⑷．完工汇报——当产品按期完成后，工作中心必须将生产完成的数量、合格数量、废品的数量等情
况向车间报告；
⑸．车间统计——车间每天都要将各工作中心的生产情况汇总统计报表给生产部门。其目的是转告生
产部门，车间的任务完成情况；
⑹．部门统计——生产部门将各车间的生产情况再次汇总统计报表给厂部。其目的是转告厂部，生产
部门的任务完成情况。
● 分析，在上述业务流程中，
第⑴、⑵步是加工前的准备活动是辅助动因。
第⑶、⑷步是产品的制造活动为有效动因。
第⑸、⑹步属于统计和信息传递活动为无效动因。
● 重点，第⑸、⑹步属于信息处理系统中的信息收集与统计活动。在传统的企业中，每一个业务流程
中或多或少都有信息收集与统计活动，由于信息不能共享所造成的交叉、重复、复制式的信息活动，大大增加了企业的成本。
● 解决方案，将该活动交给信息系统去完成。
2． 重组业务流程
当企业已经运行了信息系统时，将上述流程中的⑸、⑹步交给信息管理系统完成，上述的业务流程便可以调整为以下四个步骤。
● 步骤：
⑴. 编制加工订单——在信息系统中编制加工单；
⑵. 下达加工订单——在信息系统中下达加工单；
⑶. 完工汇报——将完工情况输入到信息管理系统中；
⑷. 车间、部门通过信息系统监控制造情况，动态地控制制造质量。
● 分析，调整后的业务流程，
第⑴和⑵步也同上是辅助动因。
第⑶步同上是有效动因。
● 重点：第⑷步是新活动。新活动在产品的加工过程中通过信息系统分析、控制物流，减少物料的库
存量，并通过控制物流达到资金流，减少投资风险。
● 效果，与原来的业务流程相比，企业管理从单纯的信息收集与统计活动转移到信息分析与信息控制
活动中去，从简单的信息处理到重组业务流程，使企业从高成本运作转变为高利润运作。
四．结论
本文案例，使我们详细地了解到企业的管理成本、业务流程成本，意识到了在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。企业的各层次、各部门、各车间、各班组都有报表工作。从上到下派生出来许多专职的、兼职的统计人员。而这些工作正是信息系统的优势。然而，信息系统带来的挑战不是信息收集与统计，而是信息分析与处理，它是对人才的素质提出了高水准要求。大量的实时的信息处理工作将涌现出一些新的信息活动，不断满足企业管理的新要求。例如，物流分析与控制、成本差异分析与控制，业务流程分析与重组等等，这些活动正是信息系统（ERP/MRPII）见效率的实质所在，是未来企业活力的标志，也是企业获得利润收益的重点。
成本动因分析与业务流程重组
——ABC 法应用技术
by AMT 郑荆陵
一个企业是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每个业务流程中都具有多种行
为的活动。建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程，也是对业务活动重新组合的过程。本文从成本动因的角度出发分解业务流程中的各种活动，活动的意义，活动的成本，探讨如何重组业务流程的方法。
ABC 法（Activity Based costing）告诉我们一个简单的道理，无论是产品生产线的加工活动，还是车间的管理活动或者是部门的管理活动都与它的活动对象——产品有关。ABC 法传播我们一门新的技术，产品的成本动因是可以量化的，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去，企业的管理者就可以在产品的生产过程中，通过分析动因要素来控制产品的成本。这样一来控制企业的管理费用就好像控制产品的材料费用一样直观，可操作。ABC 法告诫我们一种管理理念，企业的所有的业务活动须要动态地调整，控制好企业的管理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。然而，企业里的管理活动通常是与组织、部门、职务、职责等等挂钩的，如何调整，如何控制，哪些活动是可以调整的，哪些活动是不便调整的。本文以业务流程的成本动因为案例，运用信息技术进行成本动因分析，探讨业务流程重组的问题。
一．基本概念
1． 动因
顾名思义动因是驱使一种活动或一组活动的原因。它也是管理者们常规的思维方法，例如，当一位管理者到车间去查询到一个产品的加工状态时，马上会自然地反映出来，做了什么？为什么这样做？这样做有何意义？„„。本文将“做”称为活动，对“为什么要做。”称之为动因，“有何意义？”称为动因分析。
2． 动因与业务流程关系
每个企业中都存在着多个业务流程。每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如, 库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动。
3． 动因的性质
从企业增值的角度出发划分业务流程中的动因，可分成三种类型，简单的定义为：
直接增值的活动称为有效动因，例如车间班组（又称工作中心）加工产品的活动。
● 辅助增值的活动称为辅助动因，例如车间归集车间各班组的日生产情况进行统计的活动。
● 非增值的活动称为无效动因，例如部门将车间的生产统计结果再按车间归集汇总、统计、传递厂领导
的活动。
4． 动因与成本的关系
● 有效动因，如人工费用等与加工某个产品有关，它可以量化为的成本动因要素包括加工时间及人工成
本等；
● 辅助动因，如物料控制，检验等活动等，它的活动不能完全地分到某个产品，而是部分地分配到产品
上去，这类活动的成本动因要素包括编制产品的加工订单量、销售订单量，合格量等等；
● 无效动因，如部门的管理活动，它的活动比较复杂，很难量化，如生产管理、质量管理设备管理等等
活动，此类活动所消耗的资源情况，需要通过财务会计分摊到产品成本中去，这种分配常常掩盖了产品成本的真实情况。
二．应用要点
1．管理目标
运用ABC 的管理思想与ERP/MRPII信息系统给企业造就了一个良好的成本信息平台，它为企业提供了一个多业务流程的活动视图。成本信息的可视性将不断地强化业务流程中的增值活动，弱化非增值的活动。在企业里成功地捆绑信息系统与业务流程是推行成本动因管理的基本条件；选择适合的成本动因要素，分配到产品上去，使产品在生产过程中实时地报告成本状况是ABC 控制活动的主题。
2．应用意义
在全球市场经济的环境下，企业进行生产的目的获取最大的利润。企业的利润取决于它的收益和成本。而产品的成本是多样化的，除了材料成本、人工成本还有各类管理成本。然而由传统的成本管理演变过来的管理理念，使人们更多地关注材料采购成本和材料设计成本，而降低材料采购费和材料设计费用很有限的，它将会给最终产品带来质量风险。随着信息技术的成功应用，企业的管理成本即各种管理活动所引起的成本，对它们做成本动因分析与控制将是未来的管理目标。
3．应用思路
● 业务流程与动因分析
每个业务活动都要消耗企业的各种资源，资源消耗得越多产品的成本就越高。业务流程活动的成本值包括三个部分，即有效动因消耗的成本、辅助动因消耗的成本和无效动因消耗的成本。设：一个企业的
企业流程总成本值：E
业务流程成本值：B
有效动因成本值：a
辅助动因成本值：b
无效动因成本值：c
一个企业的全部的业务流程成本值等于它的所有业务流程成本值B1、B2…Bn的总和
而一个业务流程的成本值Bn 中，可能包含多个有效动因成本值a1、a2…ai；或多个辅助动因成本值b1、b2… bj；或多个无效动因成本值c1、c…ck。它的逻辑表达式（非数学表达式）为：
其中∈表示包含。n=1~n；i=1~i；j=1~j；k=1~k。
因此，一个业务流程的成本值Bn 等于多个有效动因的成本值，加上多个辅助动因的成本值，再加上多个无效动因的成本值的和。
上式中，有效动因成本值ai 和辅助动因成本值bj 是由产品的加工工艺定额决确定的，也就是由工程设计确定的，是比较严谨的，它们是不可以随便调整的。因此，如果要降低业务流程成本值Bn 只能调整无效动因成本值ck 。前面定义过无效动因是与产品增值无关的活动，所以调整或弱化无效动因是重组业务流程的重点。
三．案例
1．重组前的业务流程
一个典型的传统的产品加工订单业务流程一般有五到六个步骤。
步骤
⑴．编制加工订单——该活动一般在产品销售合同生效以前，用于生产前的准备工作，做生产能力预
测；
⑵．下达加工订单——一旦加工订单被加工部门确认下达给车间工作中心后，再撤消加工订单便是违
反合同事情，所以下达的订单是一定要生产的；
⑶．加工——即产品己投料并正在生产中；
⑷．完工汇报——当产品按期完成后，工作中心必须将生产完成的数量、合格数量、废品的数量等情
况向车间报告；
⑸．车间统计——车间每天都要将各工作中心的生产情况汇总统计报表给生产部门。其目的是转告生
产部门，车间的任务完成情况；
⑹．部门统计——生产部门将各车间的生产情况再次汇总统计报表给厂部。其目的是转告厂部，生产
部门的任务完成情况。
● 分析，在上述业务流程中，
第⑴、⑵步是加工前的准备活动是辅助动因。
第⑶、⑷步是产品的制造活动为有效动因。
第⑸、⑹步属于统计和信息传递活动为无效动因。
● 重点，第⑸、⑹步属于信息处理系统中的信息收集与统计活动。在传统的企业中，每一个业务流程
中或多或少都有信息收集与统计活动，由于信息不能共享所造成的交叉、重复、复制式的信息活动，大大增加了企业的成本。
● 解决方案，将该活动交给信息系统去完成。
2． 重组业务流程
当企业已经运行了信息系统时，将上述流程中的⑸、⑹步交给信息管理系统完成，上述的业务流程便可以调整为以下四个步骤。
● 步骤：
⑴. 编制加工订单——在信息系统中编制加工单；
⑵. 下达加工订单——在信息系统中下达加工单；
⑶. 完工汇报——将完工情况输入到信息管理系统中；
⑷. 车间、部门通过信息系统监控制造情况，动态地控制制造质量。
● 分析，调整后的业务流程，
第⑴和⑵步也同上是辅助动因。
第⑶步同上是有效动因。
● 重点：第⑷步是新活动。新活动在产品的加工过程中通过信息系统分析、控制物流，减少物料的库
存量，并通过控制物流达到资金流，减少投资风险。
● 效果，与原来的业务流程相比，企业管理从单纯的信息收集与统计活动转移到信息分析与信息控制
活动中去，从简单的信息处理到重组业务流程，使企业从高成本运作转变为高利润运作。
四．结论
本文案例，使我们详细地了解到企业的管理成本、业务流程成本，意识到了在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。企业的各层次、各部门、各车间、各班组都有报表工作。从上到下派生出来许多专职的、兼职的统计人员。而这些工作正是信息系统的优势。然而，信息系统带来的挑战不是信息收集与统计，而是信息分析与处理，它是对人才的素质提出了高水准要求。大量的实时的信息处理工作将涌现出一些新的信息活动，不断满足企业管理的新要求。例如，物流分析与控制、成本差异分析与控制，业务流程分析与重组等等，这些活动正是信息系统（ERP/MRPII）见效率的实质所在，是未来企业活力的标志，也是企业获得利润收益的重点。