目 录 Contents
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把你的公司建成人才工厂
道格拉斯·雷迪（Douglas A. Ready） 杰伊·康格（Jay A. Conger）
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金融危机下企业“抄底”人才如何避免失误？
北森测评 纪伟国
13 你该相信自己的直觉，还是借助技术？
—人才评价之中西医文化观
北森测评 周丹
16 管理者的任用误区，你踏入过吗？
北森测评 王丹君
19 美克·美家测评体系构建案例
北森测评研究院
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能力测验发展和应用的历史足迹
北森测评 宋晓辉
金融危机下企业“抄底”人才 如何避免失误？
北森测评 纪伟国 苏州百灵威是国内一家领先的 化学试剂供应商，由原来的试剂贸 易逐步转身成为研发、生产、销售 化学试剂的专业公司。像许多专注 于国内市场的企业一样，金融危机 并未影响他们的国内业务。相反， 由于中国近几年对研发的投入增 大，2009年第一季度的业绩环比增 长30%。其实制约百灵威发展的并 不是市场，而是缺乏一流产品研发 人员，这使百灵威的产品研发一直 落后于跨国公司。 虽然有一个规模化的研发团 队，但百灵威的人力资源总监大卫 非常清楚，与一些跨国公司相比， 百灵威的研发并不具备优势。近几 年，百灵威与跨国公司的人才抢夺 战中，百灵威一直处于劣势。金融 危机的出现，似乎改变了这种格 局，自2008年开始，海归派、国内 名校博士、博士后似乎改变了自己 的愿望，迫切地希望加盟百灵威。 因此，大卫希望能够借此机会，去 “抄底”一些专业的研发人才，从 而提升百灵威的研发能力，使百灵 威在未来的市场竞争中能够处于优 势地位。 去年7月份爆发的金融危机几 乎席卷了全球金融机构，并迅速向 其他的行业蔓延。在这场金融海啸 中，全球各大银行和证券公司蒙受 了5800多亿美元的资本减记和信 贷损失。各地大型金融机构，迄今 裁减逾13.1万个职位，而更为糟糕的 是，失业率的急剧攀升让昔日辉煌的 猎头公司也陷入了困境。美国著名猎 头公司Whitney Group的倒闭更是引 起了轩然大波，这家拥有20年历史的 猎头大鳄的倒闭对于高端人才来说无 疑是雪上加霜。但中国的情况却是一 家独好，许多专注于国内业务的公司 并未受到太大影响，但跨国公司却因 此停止了招聘，甚至裁员。 随着失业率上升，猎头公司的倒 闭，未来高端人才的职业生涯开始令 人担忧。在中国，这恰恰是本土企业 的“抄底”人才的最佳时机，但百灵 威的这一“抄底”战略能够成功吗？ 作为HR总监，大卫清楚地知道要“抄 底”到适合百灵威的人才是何等的不 易，尤其是一些专业技术和高层管理 的人才。同时大卫也非常清楚如果公 司聘用了错误的人选，又要付
出多么 大的代价。 十多年来，笔者一直在帮助企业 设计招聘解决方案，参与过一千两百 多名管理、后备以及专业技术人员和 300多名高管的招聘。这些招聘过程 大部分都非常成功，也有些不太走 运。我先后与大量的HR总监、企业领 导人做过访谈。作为专业的人才测评 机构，北森也多次实施与招聘相关的 调查研究，我们发现：许多企业被失 败的招聘所困扰，他们所面临的招聘 困境比我们想象的更加严重，损失更 是无法用金钱衡量。 基于多年与企业的招聘互动， 我们认为：“抄底”人才能否成 功，不取决于金融危机的出现。金 融危机只会提供更多的后备人选， 但是否成功，取决于企业是否有系 统化的招聘流程，来确保招聘的人 员能够符合企业的需求！
中国企业常见的招聘误区
为什么招聘总是出错？我们认 为，多数情况下，公司落入了某个 或者某几个招聘陷阱。落入陷阱并 非由于招聘经理能力不足，而是人 的天性使然，我们往往凭借经验做 出决策或给出结论，然而这个结论 往往是错误的。
误区一：未基于公司的战略进 行招聘规划
许多公司缺少一个系统的人力 规划，对于未来公司的发展战略， 以及公司战略对于人才的要求并不 清晰。所以当金融危机来的时候， 你不清楚需要“抄底”什么人才， 更不清楚所定义的“人才”对于公 司战略实现的意义与价值。 如果缺少基于战略的人力规划 和继任计划，当出现一个空缺职位 时，便会面临时间压力。公司甚至 要求招聘经理在一个月里招聘一名 高管，显然这是一件非常困难、风 险非常大的事情。迫于时间压力， 我们不得不在一些关键点上妥协，
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这便注定招聘是失败的。 没有系统的人力规划，招聘要 求只能关注于当下。外部竞争环境 变化非常快，许多人才在未发挥作 用时便失去了用武之地，我们不得 不重启新一轮的招聘。曾经有一位 客户招聘了一名海归博士，半年 后，由于外部市场环境变化，公司 不得不削减相关业务，随后，这名 博士也郁闷地离开了公司。事实 上，半年内这位博士一直在熟悉公 司业务，还没有给公司贡献任何价 值，就离开了公司。
的错误。 “超人”式的招聘，在许多招聘 过程中，尤其招聘高层管理人员时， 企业总是希望招聘一名“超人”式的 管理者，例如一名销售总监的招聘， 却使用了一个营销副总裁+销售总监 的要求，但只提供了销售总监的薪 水。这种情况下，公司在经过一段时 间的招聘后，发现根本招聘不到符合 自己要求的人才，从而促使公司去重 新审视自己的招聘条件，然后再开始 新的招聘。由于浪费了几个月的时 间，接下
来的招聘又面临极大的时间 压力。 想当然地定义招聘要求，这是最 常见的招聘误区。当招聘一个行政主 管时，职位描述是：“负责日常行政 事务的管理”，但如果我们进行一个 简单的讨论，并列出：“行政主管每 天的工作内容是什么？需要处理怎样
的问题和挑战？”，结果就发生了 变化。例如一个公司的行政主管需 要与其它部门协调沟通，甚至与外 部供应商进行谈判；但另外一个公 司的行政主管只需要处理一些日常 事务，沟通协调由她的上司承担。 显然，即使同样的职位，在不同的 公司，甚至不同阶段的要求是不同 的。这种“想当然”地定义招聘要 求必然导致失败。
误区三：没有评估标准的“真 空评价”
在北森服务过的许多客户中， 公司高层在面试结束后的评价是： “约翰是一个优秀的经理”，“我 相信这次招聘非常成功”之类的结 论。他们为这样一个候选者而兴 奋。但当北森顾问询问到，你认为 候选者的哪一方面能够给目前的职
误区二：未准确定义招聘的 “人才”
许多企业在招聘上投入大量人 力物力，甚至聘用了猎头公司，投 入了几百个小时进行简历筛选与面 试。但他们不肯花费一个下午的时 间，详细了解职位对于人员的要 求，他们只有上级主管提供的职位 描述及要求，有可能这个主管只花 了十分钟的时间。许多人员并未意 识到：“如果船长定义了错误的航 行路线，修正错误带来的成本要远 大于航行本身”。在我们所经历的 案例中，至少有30%是由于未准确 定义人才，最终导致招聘失败。 前任的劣势重于一切，许多管 理者在开除一个不胜任的员工后， 往往对这个员工所存在的问题深恶 痛绝，而这些问题也成为他接下来 招聘人员最关注的元素。他们再也 不想面临这样的场景了。但恰恰是 这种心态，让我们忽略了完成此职 位需要的另外一些重要的能力，新 的继任者不再有前任的问题，但现 在他带来了新的问题了。副栏“招 聘要基于工作内容，而非前任的劣 势”可以让我们重温自己曾经犯过
招聘要基于工作内容，而非前任的劣势
最近，一家专业的教育培训公司找到北森，希望通过北森的测评产品与咨询服 务，帮助他们提升招聘成功率，起因是一次培训主管失败的招聘经历。 前任培训主管缺少工作主动性，半年后，他们不得不解雇此员工。在开始新 一轮招聘时，他们理所当然地将责任心、主动性定义为招聘的首选。经过几轮面试 后，高责任心、高主动性候选者A脱颖而出，但与此同时，测评结果显示A的逻辑 推理能力偏低，可能导致A无法有效处理过于复杂的事物。 A最终进入公司，因为管理层
认为主动性相比逻辑推理能力而言，更加重要。 正如客户所望：在任职的第一个月，此候选者表现了非常高的责任心与主动性。但 第二个月，问题出现了，因为培训部经理这个职位处于链接培训师、客户、销售之 间的一个中间环节，需要敏锐的分析问题处理问题的能力，此能力较弱的A无法有 效处理培训过程中出现的问题。 事实上，当经理人开除一个员工时，肯定是因为员工在某一个或者几个方面 比较薄弱，导致不胜任此岗位。而此时，经理人会特别关注下一任此方面的能力水 平，他不想再面临同样的处境了。这本无可厚非，但如果将此看做招聘的全部，那 经理人将会落入自己挖的陷阱中。
位带来价值呢？面试官的脸上往往 呈现出惊诧的表情，因为他们无法 清晰、准确地回答这个问题。 这种惊诧的背后，是由于面试 官并没有清晰的评价标准。他们往 往是以“此人是否是一名优秀的经 理人”来进行评价的。试想：没有 对职位的工作环境，以及能力进行 完全的评估，面试官怎么能够对候 选人是否胜任给出结论？约翰确实 是一个优秀的经理，也许他是一个 执行力非常强的经理，但未必是一 个能够带领目前团队突破困境的领 导者。 在面试过程中，面试人员往 往喜欢问自己最喜欢的一系列问 题，例如：“你为什么应聘这份工 作？”“你对于自己未来的期望是 什么？”“你为什么离开上一家公 司？”。事实上，候选者已经经历 过了数次这样的“真空”提问，他 们已经准备好了完美的答案给你。 这种真空状态的评价，是无法做出 应聘者是否胜任职位的结论的。
种。而其它的评价方法，需要HR去掌 握一些专业的技术才能够熟悉使用， 尤其是人才测评，需要经过专业的认 证培训方可正确使用。而调查结果显 示，80%的HR认为在人员评价与选拔 的技能上需要专业培训。 金融危机的出现，让中国的企 业，尤其是中小企业有了更多可选的 人才。但能否在沙中淘出“金子”， 就要看招聘水平了。要想完成这项工 作，我们必须将人才管理视为公司的 一项战略，并基于自己的人才战略制 订一个系统化的招聘流程。 研究发现，招聘成功的公司拥有 一套正规与系统的方法，我们称之为 “系统化招聘流程”。它使招聘工作 在组织内更加透明化，企业和个人都 会从中受益良多。最重要的是，系统 化的招聘流程，可以帮助企业、HR和 候选人共同明确实现成功招聘的重点 所在。 为了获得最优选拔流程和最佳决 策，只有如下四步做到卓越，我们才 能够保障招聘的成功率。 步骤1：基于公司战略明晰对于“人 才”的要求 “在金融危机下，
我们应该‘抄
底’人才，以解决我们人才供应 不足的局面”。CEO之所以这样 说，也许只是一个感性认识。但 HR总监需要明白：公司未来的发 展战略是什么？这包括公司的商业 目标、未来的挑战（国际化或者多 元化），以及预期的行业和市场变 化。这些内容对于我们所谓的“人 才”提出什么样的挑战和要求？ 在确定招聘计划时，对公司做 全面的评估与规划是非常有帮助 的。希望未来国际化的公司，我们 就清楚这是我们一个“抄底”的绝 佳时机。候选者要有国际化的管理 背景，最好是来自跨国公司。对于 百灵威这类希望提升自己研发实力 的公司而言，校园招聘是良好的时 机，去网罗些曾在跨国公司工作的 人员，也是一个不错的主意。 步骤2： 明确职位对于“人才”的 要求 战略仅仅提供了一个大体的方 向与框架，但不同的职位有不同的 要求，如何准确定义职位显得尤为 重要。可通过如下流程来清晰职位 要求： 职位的工作清单：公司的经理
误区四：筛选过程缺乏有效的 测评方法
自一战以来，人们一直在对各 种人员评估方法进行深入研究，涌 现出许多有效的人员评价方法。我 们常见的评估方法有：结构化面 试、性格测评、能力测评、无领导 小组讨论、情景模拟、公文筐作业 等。大量的研究及我所从事的工作 表明：这些方法在预测绩效方面的 效果，要远大于我们常用的面试方 法。 北森在2008年的调查数据显 示，有50%的公司仅通过面试来评 估候选人，而实际上面试是所有评 价方法中是最简单但效度最差的一
人在招聘方面的技能与经验往往较 薄弱，此时HR需要发挥价值，与 相关人员进行沟通，通过一个流程 来明确职位究竟要完成哪些工作内 容。例如： ·这个职位每天的工作内容是什 么，需要完成哪些具体事情？ ·我们如何判断新经理是否成功？ 为什么？ ·我们未来可能面临哪些挑战，需 要这个职位去解决？ 当然，不同的职位，询问的问 题不应该相同，也不止以上的问 题。我们可以通过这样的一个过程 去清晰化职位要求。 在工作内容的澄清阶段，还该增 加一个流程：从侧面角度来确定职位 的要求。在招聘时，大多公司只向上 看——据上级的要求来确定工作内容 清单。但我们仍要清晰地看到：上级 只能看到一部分内容，而同事与下级 将提供不同的视角。你会有新的发 现，而忽略这些发现，只会将招聘带 入到一个新的泥潭。 职位的能力清单：随着工作清 单的清晰化，以及工作内容的深 入，职位的能力清单也逐渐产生。 譬如一个偏重于业务的销售主管， 需要有高超的顾问式销售的能力， 而一个偏重于管
理的销售经理，他 要有非常好的管理和激励团队的能 力。小公司的行政主管需要有协 调、沟通，甚至与外包服务商合作 的能力，而大公司的行政主管可能 只需要有很强的执行力。 但此时，需要注意不要落入 “超人”“蜘蛛侠”的困境。实际 上，没有人能够完成所有的工作， 许多工作可以由他的上司、同事以 及下级来完成。例如：对于销售总 监的招聘，我们要清楚哪些工作是
应该由CEO完成的，哪些工作是由销 售副总裁完成。如果我们搞清了这些 问题，我们就没有必要强求销售总监 必须具备“超人”一样的能力。 无论是工作清单或者是清单的澄 清，都需要一些经验和招聘技能，许多 公司的HR，并不熟悉职位分析及能力 澄清的过程，此时他们应该与咨询公司 合作，或接受专业培训。这些培训将教 会HR如何评估岗位所必需具备的技能
和经验。 步骤3：确立和评估候选人 在金融危机的形势下确立候选 人并不困难。候选人名单一经确 定，评估阶段便随之开始。但评估 阶段对于HR提出了更高的要求， 确定了能力清单后，并不意味着可 以开始面试了，我们首先要确定采 取怎样的测评方法来评估能力清单 上的相关能力，这是一个专业性
人才测评VS面试技巧
天泰是一家快速成长的企业，金融危机对其影响不大，今年的业绩又出现了 40%的增幅。业务的发展，使CEO王天成考虑招聘一名销售总监，可以大幅降低 CEO的工作量，又可以强化销售流程梳理与内部管理。 一天晚上，我接到了王天成的电话，他非常兴奋地向我描述一名候选者的情 况。无论是资历、经验，还是所处的行业，他都是一个非常不错的人选，而且在面 试过程中，候选者表现了非常高的沟通与管理技巧，对于如何融入一个陌生的团 队，如何去管理一个新的市场，候选者表现出了高超的解决问题能力。对于这个候 选者，王天成已经等待了三个月。即使这样，出于风险控制的考虑，王天成希望我 能够帮助他进行一轮评估，并最终给出招聘建议。 作为一个创业型公司的销售总监，需要多方面的能力要求，我设计了一个较复 杂的评估方案，第一轮是人才测评，作为北森测评的专家，我选择的是北森的能力 测评、性格测评、管理技能和管理素质测评、以及领导力的测评，第二轮是无领导 小组讨论和情景模拟的评估技术。这名候选者花了三个小时的时间，完成了我选择 的人才测评方案，但其测评的结果与王天成的描述相差甚远。测评的结果显示候选 者的解决问题能力较弱，而且其时间管理与计划能力也是非常薄弱的。按照评估流 程，这名候选者不需要进入第二轮的评估，在第
一轮就可以淘汰出局了。 当我与王天成进行沟通时，王天成表现的非常惊诧，甚至表达了对于人才测 评结果的不信任。但出于对我的尊重，他们接受了我的建议，委托一家公司对此候 选者进行了背景调查。结果让王天成大吃一惊，因为此候选者的简历中有一半是假 的，而且候选者的培训经历中，有大量的关于面试应对技巧的培训。 事实上，当猎头推荐候选者时，已经与候选者就公司的情况、职位的要求进行 了详细的沟通。而基于候选者丰富的面试技巧，他完全能够在面试的过程中将自己 表现为一个优秀的销售总监。但在人才测评面前，所有的准备变得一无用处，候选 者的结果清晰地呈现在了我们面前。经过一轮波折，王天成甚至参加了北森人才测 评产品的认证培训课程，使自己成为了一个人才专家，也许CEO本应如此！ 人才测评流程旨在确保每位招聘参与者都能有一次积极有益的经历，既能凸显 招聘企业的招聘流程完善，又能强调企业雇佣最出色人才的决心，应聘者能在一个 公正的流程中展示其各方面才能。
非常强的工作，北森一直建议HR 接受相关培训，来训练这方面的能 力，并积累必要的经验。 常见的人员评估方法包括结构 化面试，针对性格特质、管理能力 和领导风格的测评，无领导小组讨 论，案例分析，公文筐作业，以及 情境模拟等。评估过程中，应聘者 需要解决该职位可能面临的各种现 实挑战（包括管理并指导下属；向 主管提出战略计划）。不同的评估 方法能够评估不同的内容，而评估 方法的选择取决于前面所确定的能 力清单。 逻辑推理能力可以通过人才测 评进行测量，而其它的评估方法很 难测出这一方面。公文筐作业可以 评估一个人时间管理、危机处理的 能力；形象、谈吐需要通过面试来 测量。相反，如果通过面试来测评 一个人的动力就会有非常大的风险 性：一个正在准备研究生考试的候 选者，绝对可以在面试中充分展示 出自己对于这个公司、职位以及工 作的激情。 在北森为企业做人事决策服务 的过程中，无论是中层岗位、技术 岗位，还是高层岗位，人才测评是 必选工具之一，它使企业规避了大 量的招聘风险，也使北森的咨询项 目成功率大幅提升。许多公司在 人才测评的使用上显得过于随意， 他们往往随便选择一个测评工具使 用，不考虑测评工具的信效度，这 很容易错误地理解测评的结果，从 而给公司或求职者带来损失。北森 测评一直强调，人才测评的使用者 必须具备该测验的使用资格，在使 用一家测评公司的产品时，一定要 接受这个公司提供的认证培训，了 解这个工具所测量的
内容，以及使
用的风险。 步骤4：入职后的反馈与督导 通过一次完备的人员评估过程， 我们不仅能够了解到候选者与此职位 的匹配程度，我们更可以了解候选者 未来可能面临的问题。这些信息非常 有助于企业做出自信的人才决策，而 且其上级经理在候选者入职之前可以 做好充分的准备。并对未来可能出现 的问题进行必要的监控，从而降低企 业的用人风险。 在评估结束后，我的一些客户甚 至将所有评估的内容，整合成为一份 完备的报告，由招聘经理、上级主管 或者北森的顾问对候选者提供入职前 的督导服务，来帮助入职者适应新的 岗位，并明晰自己可能面临的问题,甚 至包括企业未来发展可能对候选者提 出的新的挑战。
的风险与成本。当大家意识到：失 败的招聘不仅仅是HR的责任时， 他们可能更加投入，也会更加支持 招聘经理的工作。 我无数次地目睹过系统化的招 聘流程在各种压力面前土崩瓦解的 过程，以下也是我经历的两个案 例，其一，一个销售总监的职位经 过了三个月的招聘，仍然没有合适 的人选。此时，公司的CEO要求 降低招聘条件，因为职位的缺失 已经给CEO的工作造成了大量的 困扰。但招聘要求的降低又为未来 候选者胜任工作形成更大的困扰。 其二，公司副总裁给予了候选人极 高的评价，并对招聘经理的评估报 告提出了置疑，并要求试用此候选 者。遗憾的时，这两个案例中，主 管们没有坚守原则，职位要求进行 了修改，一个不胜任的人进入公 司。但最终这名CEO与总裁为此 付出了代价，他们也承认了自己的 错误，但已经于事无补。 系统化招聘流程的实施，不 仅需要公司高层以及各个部门的 支持，更需要主管们有足够的勇 气与责任，去维护这套流程的实 施。如果主管们拿出了自己的勇 气，这两次招聘可能会因此有一 个圆满的结局。
成功的招聘，不仅需要系统 的招聘流程，更需要勇气与 责任
对比成功与失败的招聘案例，我 们发现：使用系统化的招聘流程，可 以大大增加招聘的成功率。但应该指 出的是：采取系统化的招聘方法往往 耗时更长、需要更多人参与、而且需 要公司各个层面的支持，所以要真正 实施起来要面临更多的困难与挑战。 许多情况下，我们不得不面临时间的 压力、成本的压力、来源于其它部门 主管的压力，甚至于政治斗争，招聘 也很容易落入各种陷阱中。 要使招聘不误入歧途，我们必须 坚定不移地按照我们的招聘流程进行 工作，并为此获得公司高层的支持， 以及其它部门的支持。招聘经理必须 把招聘流程这种“原则”慢慢灌输给 其他人，而且更应该让大家清楚：失 败
的招聘为公司以及各个部门所带来
你该相信自己的直觉， 还是借助技术？
—人才评价之中西医文化观
北森测评 周丹 哈姆雷特曾经因为选择而异常 苦恼：to be, or not to be: that is the question。同样，对人才进行有 效评价的正确之路指向何方，这也 不仅仅是一个见仁见智的问题。 德鲁克先生在管理经典《管理 的实践》一书中指出，企业在选拔 管理者的时候，大约有1/3个是准 确的，即准确率在33%左右。半个 多世纪过去了，最新的研究表明， 这个数据用在今天的企业上依然有 效。面对一个候选人，我们究竟要 遵从自己的直觉还是借助林林总总 的评价技术，究竟人才评价有什么 最优的手段，笔者尝试从文化的角 度来做一个分析。 却气宇轩昂，背负双手，仰望浮云。 曾国藩召见了他们后，做出的安排令 李鸿章颇为不解，曾国藩释疑道：第 一个年轻人在等待时，用心打量大厅 的摆设，他与我说话的时候，明显看 得出来他对很多东西不甚精通，只是 投我所好罢了，而且他在背后发牢骚 发得最厉害，见了我之后却最恭敬， 而且很有见地，这是少有的人才 啊！这个“少有的人才”没有辜负 曾国藩的厚望，他便是台湾首任巡 抚刘铭传。 曾国藩为官四十年，幕僚累计 四百多人，他的识人、取人、用人 自成体系，堪称一代大家。曾国藩 总结了自己的相人、识人原则，概 括为三条：一是，功名看器宇；二 是，事业看精神；三是，若要看条 理，尽在言语中。这个原则颇有点 “招式易知，感觉难找”的意思。 感觉之所以难找，概因上述招式要 以阅人无数为前提来使用，对候选 人进行的是基于经验的整体判断， 且常有直觉的成分掺杂在内。找到 这种感觉，通常意味着厚积而薄发 的突破，拥有这种感觉的HR就是 大家眼中的“资深专家”和“管理
曾国藩（1811—1872）
人才评价像中医：因为那 莫名所以然的经验
管理典故中有一个流传很广的 “曾国藩识人”的故事。李鸿章向 恩师曾国藩推荐了三个年轻人。黄 昏时分，曾国藩刚回府邸，家人低 声告诉曾国藩，李大人推荐的人已 经在庭院里等待多时。曾国藩挥手 示意家人退下，自己则悄悄走了过 去，暗暗观察这几个人。只见其中 一个人不停地用眼睛观察着房屋内 的摆设，似乎在思考着什么；另外 一个年轻人则低头规矩地站在庭院 里；剩下的那个年轻人相貌平庸， 由此可见，此人表里不一，善于钻 营，有才无德，不足托付大事，故安 排一个虛职；第二个年轻人在等待 时，始终低着头规规矩矩，则其遇事 必唯唯诺诺，谨小慎微，沉稳有余， 魄力不足，只能做一个刀笔吏；最后 的年轻人
，在庭院里等待了那么长的 时间，却不焦不躁，竟然还有心情仰 观浮云，就这一份从容淡定便是少有 的大将风度，更难能可贵的是，面对 显贵他能不卑不亢地说出自己的想法
达人”。这些管理达人对候选人的 评价方法各异，多通过细微小事、 语言交流，观察对方的举止反应； 也有奇招突出，通过安排候选人扫 厕所、整理文件筐等，观察候选人 的反应、考察候选人的工作成果。 虽然做法各自不同，但其对人的评 价却往往一语中地，令人折服。 所以，对很多人而言，人才评 价工作神似中医：由那莫名所以然 的经验所控制；源自不同的流派、 基于不同的经验，对同一候选人的
“望闻问切”结束后，结论各有不 同乃至差异很大；经验较难量化传 承，往往是“前人领进门，修行在 个人”。即使是使用曾国藩相人经 验写就的《冰鉴》，也因为理解的 不同、阅历的差异，使用者的高下 而使结果相去甚远。
筐测验、管理游戏、角色扮演等。这 些测评技术各有优点和功用，在使用 时可根据实际进行选择和组合。通过 这样的测评结果，可以初步得出一些 “适合独立思考、独当一面、敢于决 策”，“不适合同时接受超过两个以 上的人领导”的结论，供公司在决策 时参考。 就这些做法而言，人才评价工作 很像西医，评价中心手段与医院的 “菜单化”检查有异曲同工之妙：素 质测评类同化验单，在给出候选人结 果的同时，提供此岗位要求的参考数 值，更实用的产品还可以量化候选人 与目标岗位的匹配程度；管理游戏、 角色扮演、公文处理、无领导小组讨 论如同切片，透过简化的模拟场景， 抓取候选人的真实工作表现，预测未 来绩效。评价中心的所有测评环节均 被标准化，同一职位的所有应聘者都 经历相同的评价环节；对各环节设置 统一的评价标准并组织面试官培训， 面试官需要有一定的管理经验，在接 受统一训练后方可实际操作。
“为师为将为相一完人”的超卓地 位。阅历不丰富的面试官采用这种 方法，误伤率极高，需慎之又慎， 避免妄下结论。 此外，不加反思的过分直觉， 极易出现偏差。蒋介石对徐向前的 误判就是一个典型案例，蒋介石 的人才识别术源自曾国藩，首先 于日常生活中，利用一切机会发 现人才，从小事、细微之处，留 心观察。其次，考察讲究“认真” 二字，询问、调档案卷宗查阅有关 资料，设情景难题考验等。第三， 对提拔对象亲自谈话，作进一步考 察。这种方法让蒋介石成功的发现 了陈诚、胡宗南、汤恩伯等可用的 将才。但由于徐向前生性腼腆，不 爱说话，加上一口山西口音，蒋介 石
听起来很费劲，又见徐向前背不 直，人也不“威武”。结果，徐向 前被综合评价为“不可用。”但就 是这个“不可用”的徐向前，在解 放战争时期，对蒋家军作战摧枯拉 朽，成为新中国的十大元帅之一。 西医从局部、微观认知生命体 的异常，是精准的科学。心理测评 是基于心理学研究的分析、比较的 量化判断，能帮助面试官快速地量 化把握个性、价值观、工作动机、 职业兴趣等“看不见”的特质，而 这些特质和一个人的工作表现有很 大关系。基于各种测量技术的人才 评价，在现代企业的人才管理中发 挥着越来越重要的作用。在美国， 1／3的小企业和2／3的大企业都 采用人才测评，尤其在世界500强 的企业中人才测评作为评价的标准 环节来使用。使用者认为：人才测 评就好像一面可以帮助我们提前了 解应聘者，更清楚地把握应聘者素 质的镜子。有了这面镜子，我们在
人才评价像西医，因为那 些臻至入微的检查
Esker在应聘奥默集团游戏开 发经理过程中，先后经历了心理测 验、案例分析、角色扮演等多个环 节。“两个多小时的测验，都是些 没有绝对答案的题目，有的像脑筋 急转弯”，Esker经历的心理测验 是一个关于心理和个性的测验，不 以测验知识水平为主，是测验人 的个性和特点。结果分析了Esker 的十几项个性特点，不仅帮助雇 主判断这个人的个性，更能测出 这个人的发展潜力和能够胜任工作 的特点。在角色扮演环节，Esker 被告知他已经被任命为游戏开发部 经理，接替突然因故离职的原经 理。Esker收到一份情况简介：其 前任拒绝给一个游戏引擎开发组增 加预算，然而该项目负责人一直要 求经理改变决定，增加预算以顺利 完成该项课题。Esker有20分钟的 时间向游戏引擎开发组项目负责人 提问，此后，他不但要做出具体决 策，还要口头说明自己如何发现问 题、分析问题的过程及决策的理由 和根据。 Esker经历的是一种被称为 “评价中心”的综合测评技术，通 过设计特定的工作状态，运用多种 测评手段，对候选人的能力、潜力 进行客观评估，常用手段包括心 理测评、无领导小组讨论、公文
中医、西医，孰更优?
中医和西医的差别，究其根本在 于对生命认识方法论的差异。 中医从宏观、整体认知生命体的 异常，是综合判断的科学。同样，基 于经验和直觉对候选人进行综合判 断，在实际招聘中常能起到神来之 笔的妙用：一个富有营销经验的总 经理常能对销售候选人有较好的综 合判断，快速了解其关系建立及维护 能力、动力等不易把握的销售特质； 富有管理经验的创业者，常能根据其 “嗅觉”感受到候选人
的气场与公司 文化的融合程度。曾国藩正是以洞察 入微为精，以阅人无数为气，以练达 智慧为神，精气神三宝合一，成就其
正式面试、选拔应聘者的时候，就 多了一份参考的依据，提高了面试 提问的明确性和有效性。 但采用测评工具与“提高效 率，改善效果”之间不能划等号。 正因为测评工具有这些功能，所以 正确的分析、解读也很重要。有的 主管喜欢用测评工具，但又不求甚 解，有一位总经理在学完一套测评 工具后，立刻对所属的一级主管进 行测评，人力资源主管以为老总是 想进一步了解主管，没想到老总却 仅仅根据某几项的分数高低给主管 排序，这种“贴标签”的行为也等 于将一个难能可贵的测评工具污名 化，以后谁还敢接受测评呢？ 尽管好的测评工具可以帮助筛选 出主管人才，但这并不是说性格测 评可以测试出主管的能力高低。性 格可以反映出一个人心理的习惯性 反应，影响行为，稳定的心理特质 就代表行为的模式，测评工具正是 帮助了解这个人的行为模式，有些 行为模式或是心理特质是我们可以 解读为适合某项职务或是担任领导 工作，但并不是说测评结果像智商 测验一样有高低之分。心理测评工 具的结果是提出一个参考：“这个 人的性格或行为倾向于…，因此他 可能适合于…”，而不是说：“某 人考了多少分，通过主管能力测 验；或是某人的分数不及格，没有 通过主管能力测验”这点在应用上 是必须明辨的。总之，当我们用心 理测评工具来观察主管行为时，我 们的确可以借助测评工具来了解谁 适合或不适合担任主管，但是在应 用上，千万不要犯了直断的毛病。 中医、西医各有所长，各有用 武之地。同样，由以上分析，基于 经验的人才评价和基于测量手段的
人才评价也各有所短，都非完美的解决 之道。
西医的“化验单式”的检查给 了我们改善传统人才评价的一些新 的思路。人才评价的最难环节，一 是筛选不适合的人，一是选拔最适 合的人。在筛选不适合的人的过 程中，通过整体的判断很难分辨清 楚我们需要考察的要素，因此我们 可以通过用人要求、素质模型来确 定核心的标准，通过素质测评的方 式来量化指标，提供人岗的“匹配 度”分析，从整体上筛选不适合的 人，降低用人的风险。只是这种量 化工具的使用，也需要“考官”在 接受培训之后才能进行。 而在选拔最适合的人时，除了 考虑“化验单”给我们的提示，有 的时候决策不定时，尤其是涉及到 行业敏感性、企业文化匹配等难以 量化的特征时，不妨可以适当用直 觉来判断，只是这种“直觉”也需 要丰富的经验作为
后盾的。 综合以上的观点，笔者认为兼 具整体和局部，现状和发展，直 觉和量化的前提下，在不同的决 策环节结合使用中西医结合技术 判断人的方法，是一个更为理性 的，也更符合文化背景的人才测 评解决之道。
中医？西医？中西医融合！
心理学家研究发现，人们的第一 印象形成是非常短暂的，有人认为是 见面的前40秒，有人甚至认为是前两 秒，尤其在生活节奏紧张的现代化社 会，很少有人愿意花更多时间去深入 了解、旁观再证一个留给他不美好的 第一印象的人。经过一些非正式的调 查数据显示，面试官通常会在3分钟之 内对于候选人做出初步的判断，判断 依据通常基于简历的基本信息，现场 观察和直觉。笔者曾经与一些刚刚工 作半年的HR交流，大家对于自己这种 直觉的笃信程度甚至在60%以上，回 顾人员甄选约50%的预测率，这种直 觉恐怕是有些武断了。 因此，对于用“中医”的方法来 解决人才评价的问题，最大的掣肘恐 怕就是“经验”。直觉固然有“妙 用”，但殊不知具备曾国藩那样的识 人经验，不仅仅要具备优秀的观察和 反思能力，更要有历经世事的洞察 力，这些经验的积累的确不是学习相 关的知识，或是简单的面试技巧培训 可以获得的。
管理者的任用误区， 你踏入过吗？
北森测评 王丹君 在金融危机全面爆发的半年 内，许多企业在应对金融危机的不 断调整中也体验着金融危机带来的 后效。“金融海啸”这样的字眼更 适合用于当下，因为金融海啸带来 的不仅仅是商场无情的洗礼，更警 醒了企业在快速发展中应保持稳健 的步伐和扎实的根基。从金融海啸 爆发伊始的焦头烂额、措手不及到 正视困境以及调整企业发展步伐， 这是一种矛盾的心态。 为什么说是矛盾的心态？在这 场海啸之下，企业家们一方面对不 明朗的经济形势而惶恐不安，毕竟 企业最终要实现的是股东价值、是 盈利；另一方面又阿Q精神般地要 说服自己金融危机还是有点积极意 义的，例如让管理者有更多的时间 和精力认真地审视组织和人员的优 化。经济环境良好的时候，很多企 业不用特意做什么也能盈利，那时 企业的管理者往往将关注如何更快 速地大规模扩张。能耐心考虑如何 把根基打牢，把人员培养好的管理 者少之又少。总览近期的管理类 媒体，会发现他们的观点大都趋 同——金融危机是企业的调整期和 潜伏期，尤其是储备和培养管理者 工作的重中之重。 企业用人的核心理念是在降低 风险的同时尽可能地开发人才的潜 力，其中最重要的是选对管理者、培 养好管理者。谈起这个话题，任何一 个企业的CEO和HRD都有很多的经
验 可以分享。据笔者在企业实施领导力 评估和选拔的经验，在对待管理者任 用和培养的问题上，普遍存在的三大 误区，让企业走了不少的弯路。一起 看看下面的三个故事，再审视企业的 人才理念——管理者的任用误区，你 踏入过吗？
强，影响力要强、策略性也要好，销 售团队个个都是人精，总监没有号召 力那团队就是假和谐……老板洋洋洒 洒地说了1个多小时，老莫忙忙碌碌记 了3大篇。他终于明白了，老板这是希 望他能找回来一个“全能超人”。可 是这么全能的人，能招的来吗？
你可以这样绕开误区：先想一 想，你的企业需要怎样的领导 者，然后打造适合本企业的管 理人员评价标准
“全能”这个词，无论用在哪 个领域都会引来无数的追捧，它代 表着高效和完美，对于管理者的聘 用也是一样。一名全能的管理者能 够处理职责范围内的各种问题：辞 退绩差员工时毫不手软，但是又能 通过推心置腹地诚恳对话让被辞退 的员工对公司心存感激；讨论企业 发展的方向时引经据典，不断迸发 精辟的论述和准确的预测……如果 不需付出任何成本就可以随意聘 请到这样的员工，会有公司说No 吗？不论管理人员所供职的环境如 何，很多企业会希望自己的管理人 员是管理界的“全能超人”，期望 他们处理任何问题都能游刃有余。 要知道，企业提出的条件越多，符 合条件的候选人就越少。但是，认 真的分析一下现实的情况，真的是 所有的管理情境和管理工作都需要 “全能型领导”吗？量体裁衣才是
误区一：“全能超人”在哪 里？
老莫是某高新科技企业的人力资源 经理，最近半年有一件事情让他颇为挠 头——聘用不到让老板钟意的销售总监。 上一任销售总监已离职近8个月，在这段 时间内，人力资源部一直在马不停蹄地寻 找新总监，但至今未果，老莫的烦恼不是 来自于没有合适的人选，光猎头公司就推 荐了不下20名候选人，再加上合作伙伴和 熟人推荐、自行投递简历的应聘者，老莫 联络过的候选人就有近30人。却没有一 个人能够让老板满意。老莫非常清楚，总 监的招聘比较特殊，作为HRM的他也没 有绝对的自主权，如果老板不认可，这个 人选是确定不了的。为什么没有一个人能 让老板满意？对这个问题，老莫曾和老板 认真沟通过。老板对销售总监绝的人选不 含糊，公司不吝惜成本，但是这个人首先 要有同类型企业至少5年以上的中层销售 管理经验，且随机应变的能力一定要好。 销售工作，突发事件很多，招一个得力干 将，老板才能安心放权；再次感召力要
王道！ 在多年为企业的管理人员提供测 评解决方案的实
践中，北森发现这 样的一个现象：虽然没有企业会对 一个全能的管理者Say No；但是越 来越少有企业会完全寄希望于选拔 一位全能的管理者。这体现出企业 家们在选人用人的问题上愈发理智 和现实。企业在发展中面临的问题 有共性也有差异，每个企业需要的 领导者也难以统一风格。我们常常 会发现，在一家国际知名企业做的 非常成功的CEO，“空降”到另外 一个知名企业后可能会出现“水土 不服”的情况。一个领导者是不是 能够在企业承担重任，管理能力要 达到什么标准算合格还是优秀，往 往是由企业特点和岗位要求决定。 企业对管理人员的评价标准是 什么？包含几个层面的匹配：管理 者和组织的适宜度——一家追求突 破创新的企业聘用保守的管理者并 不合适；管理者和管理工作的契合 度——管理者的四大职能，计划、 组织、领导、控制，哪些内容是该 管理者的日常工作的重点，每一家 企业对于管理岗位大都有偏好的任 职要求和工作职责的界定，即使这 种界定还不成熟，至少映射了企业 某个阶段的发展要求；管理者和团 队成员的融洽度——为成熟而稳定 的团队选择管理者不能不关注到团 队成员的需求。当你澄清了上述内 容后，就会发现，也许你需要的管 理者是实干家，那么他只要有强劲 的推动力就可以，是不是有超群的 领袖气质就没有那么重要了；也许 你需要的管理者是谋略家，那么他 只要有清晰的头脑、敏锐的洞察力 和超前的经营意识，挥挥手指点江 山，粗重的执行工作由别人去完成
就行；也许你需要的管理者是亲善大 使，巧舌如簧能适时地激励和安抚下 属，保持和谐的氛围……一路分析下 来，你会发现，企业不再需要“全能 超人”，之前被全能标准淘汰的候选 人中说不定就有最合适你企业的管理 者。
学习能力和性格都是管理潜力的加 分因素。 IQ是智力水平的整体体现。 研究发现，一个人的学习能力高 低和智力水平有较大的相关性， 但只有唯一的结果来判定一个人 未来的表现，其实存在很大的局 限性。因此，在过去的一个世纪 里，心理学家对人的学习能力和 认知能力进行了多种多样的研 究。研究发现人所具备的基本能 力倾向的水平更能准确地反映人 在未来掌握和学习知识与技能的 潜力。基本能力倾向通常包含逻 辑推理能力、言语能力、图形推 理等多项内容，它是预测一个人 未来工作表现的最有效的工具之 一。学习能力强的人能够从个人 管理实践和他人的管理经验中快 速吸取有价值的部分并用来指导 自己未来的管理工作。可以说， 基本能力倾向水平高的人，不一 定会有好的绩效；但
是基本能力 倾向水平不高的人，有突出工作 表现的机率很小。 除了学习能力以外，心理学家 对上百名工作表现突出的管理者进 行了性格和动机水平的分析。他们 发现，这些管理者在性格和动力的 各种特征上有较为一致的趋同性。 例如，他们都有一定的追求成功的 愿望，这种适度的成功愿望让他们 坚持不懈地努力，创造更大的辉 煌；他们有较好的自信心，但是并 不自负；他们关注人际关系，但是 并不会被其束缚……心理学家认为 正是这些性格和动机特征上的共性 让他们的研究对象成为杰出的管理 者，而不是一个平凡的普通员工。 现代人才测评也同样应用了这样的 研究结果——并不是说，和这些优
误区二：管理者的选拔，聪 明不聪明大过天？
某国企在改制中越来越重视人才的价 值，不仅将人事部改为人力资源部，还效 仿外资公司在内部大搞“百人储备干部计 划”。国字号企业的人力资源部财大气粗， 对后备干部的选拔，他们认为“不在乎专业 背景、不看重工作经历，只要聪明，统统吸 收进来看看。相反，不聪明的绝对不要”， 原因是“不聪明的人没有发展潜力”。也许 是被死气沉沉的国企氛围熏陶够了，人力资 源部迫切地希望能够通过新颖的内部人员发 展计划为企业带来活力和动力，为企业的顺 利转轨多输送一些“很聪明”的后备力量。 聪明真的这么重要吗？
你可以这样绕开误区：合理界定 “管理潜力”，也不能忽视价值观
不能说上文中的国企在人才理念 上是完全错误的，但是过于单一化的 选择条件对于管理者的储备和培养来 说是有掣肘的。掣肘存在于两个方 面，一是潜力的内涵是什么，二是， 潜力之外还有什么。 “要聪明的”是很多企业在校园 招聘和内部人才梯队建设时，评价一 个人是否有管理潜力，能够在未来 掌握管理能力的最有价值的参考因 素——即使不会技术，即使没有专业 背景，只要聪明，企业相信有能力把 一张白纸般的年轻人渲染成美丽画 卷。如何选拔聪明的人？“测智商” 可能是很多企业给出的首选答案。事 实上，一个人的管理潜力如何绝不是 IQ 这样 一个简单的分数就能决定的，
秀的管理者性格特征相似的人一定 能如前人一般在管理界大展拳脚； 但是，与其他性格和动力特点的人 相比，他们成为优秀管理者的机率 要高。 对于储备人才的基本能力倾向、 性格和动力特征的评价还不够。一 个人对待管理工作的态度与他的从 事管理工作的愿望强烈与否和合适 的管理情境都有紧密的关联，其 中，渴望从事管理工作的程度可以 通过职业价值观来进行评价。
人工作能力的认可
，对未来发展前途 的肯定，往往还伴有Title的改变、社 会地位的提升和薪水的增加。然后大 部分人在担任管理者之后都会有一定 的落差期，这往往是由于对实际管理 工作盲目乐观带来的问题。 企业提拔管理人员的原因和途径 有多种，但是无一例外的是希望这些 刚刚被提拔起来的人在被赋予管理职 责的时候能够迅速表现出有效的领导 行为，不论是快速挑起大梁还是干净 利落地收拾好一些乱摊子，能尽快成 为一个成熟的管理者。似乎，只要有 了这个平台和机会，表现出更强的管 理能力是必然的事情。北森在领导力 发展的评估和培训中常常强调，最好 的领导力提升方式是“给员工一个管 理岗位/一些管理职责”，让他们能 够在实践中积累经验，这样做的效果 往往会优于纸上谈兵的理论学习。但 是，这并不是说，只要将管理者扔在 大海中，他就一定能成为一个游泳能 手，也许在这之前他就溺水而亡或者 求救上岸。同样的，这种认为通过自 然实践法必然能拥有优异的管理表现 的观念是有偏差的。 对“管理新鲜人”来讲，在实践 中频频“试错”是正常的。俗话说 “不撞南墙不回头”，如果不能证明 自己的管理思想和决策是错误的，相 信大多数管理者会在遇到同样问题时 使用同一种解决方式。反过来讲，如 果事实证明管理者的处理方式不太合 适，多数人会在后续的工作中寻找更 为合适的处理方式。这也是管理工作 中验证“实践是检验真理的唯一标 准”的体现。 然而并不是所有的管理者都能在 “撞墙”和“试错”中成长起来。一 方面，如果在应用各种方式都处理不 好和兄弟部门的关系，管理者就会出
现“习得性无助”的情况，去尽量 回避和兄弟部门正面的接触。这就 导致，在管理者通过个人探索发现 最有效的处理办法之前已经丧失了 对管理工作的兴趣和热情，同时丧 失的还有宝贵的自信心。另外一方 面，即使在不同的企业和不同的管 理岗位上，管理工作的内涵是相同 的，这说明，他人优秀的管理经验 和原则有很多可以借鉴的地方。虽 然可以肯定，管理者的亲身实践所 带来的感受和印象最为深刻，对其 未来的管理行为的凝聚会产生至关 重要的作用；但是当管理者没有时 间和精力或者是环境不允许管理者 通过个人的探索来积累管理经验 时，学习就变得格外重要。另外， 学习的重要性还体现在丰富管理经 验、做好提升管理的准备度上。大 部分管理岗位的工作内容对管理者 的能力做了限定，换句话说，很多 管理能力在实际工作中得不到锻 炼，管理者与其守株待兔不如主动 出击。“最好的途径”并不是“唯 一的
途径”，任环境“塑造”和 “考验”管理人员的方式早已过 时，在考虑到工作的需求和管理人 员的个人差异的情况下，有的放矢 地学习和实践相结合，才是成就伟 大管理者的唯一途径。 人是自然界中最复杂的生物； 管理是企业运营中最复杂的职责； 为企业挑选最合适的管理者也因此 成为最重要的议题。只要记住三个 原则：企业不需要“全能超人”， 管理者重综合潜力而不是“智 力”，管理能力不能靠自然拥有， 并在企业中推行下去，评价和甄选 管理者的本领将成为这个企业最大 的竞争力。
误区三：管理者会自然具 备管理能力？
某房地产企业为了保持企业的竞 争力和可持续发展，每年年底都会对市 场营销部进行管理者的内部竞聘。每一 次，市场营销部所有的主管如果上一年 度业绩不达标，将和新报名的人一起参 加竞聘，并选出最优人员担任管理职 责。该项目持续了三年之后，员工已经 非常熟悉这样的人才选拔的形式，很多 人都为了能在年底一展个人风采获得提 拔而努力准备。人力资源部在为企业形 成良好的内部竞争氛围而高兴。但是， 他们同时又发现一个严重的问题。上一 年新竞聘上岗的主管，有50-60%的人会 因为绩效不达标而被迫参加下一年度的 竞聘。因此，虽然每年的竞聘轰轰烈烈 地举行，竞聘成功的人还没从获选的喜 悦中恢复过来，就开始为繁杂的管理工 作搅的头昏脑胀起来。
你可以这样绕开误区：不是提 供一个岗位就能让管理者自然 拥有管理能力的
绝大多数的管理者在走上管理 岗位之时都是热情洋溢、自信满 满，对面前的工作不敢说是把握十 足但多数抱有“不管有多难我都愿 意去面对去解决的积极态度”。这 种状态很大程度上来自于成为管理 者后的身份转换——这不仅是对个
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美克·美家测评体系构建案例
北森测评研究院
美克·美家家具连锁有限公司 隶属于美克国际家具股份有限公 司。美克国际家具股份有限公司及 其所属的美克投资集团有限公司是 亚洲规模较大、家具出口名列前茅 的企业之一，2000年11月10日， 美克股份在上海证券交易所成功上 市发行。自第一家美克·美家连锁 店2002年在天津开业，7年内，美 克·美家已在北京、天津、上海、 重庆、深圳等地开设了30余家连锁 店，平均每年开店4-5家。 新店的扩张带来了是人员扩张 的压力，如何为新店配备优秀的管 理人员和足够的设计顾问是HR面临 的一大难题。 首先，人员的招聘与选拔面临 了极大的挑战，尤其是核心的店 长（Store Manager）和销售经理 （Sale Manager）直接决定连锁 店的经营状况。美克·美家的专业 运作模式决定了市场
上完全符合其 需要的人才并不是很多，70%以上 的管理人员都是通过内部选拔产生 的。对此，美克·美家零售项目总 监Susan认为，这和“美克·美家 所提供的服务，是一个系统协调运 作才可以准确达到的”有关。那么 如何甄选真正适合的管理人员？如 何为今后几年的规模性扩张储备足 够的人才？ 另外，为了解决快速培养人员 的问题，美克·美家管理学院（前
身是公司培训部）应运而生，不仅对 新员工进行长达45天的全脱产培训， 还会根据不同的业务和岗位，分不同 的内容和等级进行针对性培训。如何 对员工进行有针对性的培养？如何让 现职员工在公司内最适合的岗位上发 挥自己的优势？员工发展的通道在哪 儿？这些都是美克·美家亟待解决的 问题。 在这一背景下，顺应形势发展要 求，在公司高层的大力推动下，人力 资源部决定启用客观的人才测评方 式，建立健全人事决策参考依据。经 过反复调研、严格甄选，鉴于北森测 评在人才测评领域的专业服务经验以 及强大的团队研发实力，美克·美家
最终选择由北森测评为其构建基于 企业人才招聘、选拔、评估和培训 等多环节的人才测评体系（见图 一），为企业人才队伍建设提供有 力的技术支撑。
店面经理的选拔与储备
由于美克·美家的独特运营模 式和企业文化的要求，其核心管理 人员更多地需要从内部进行选拔。 从内部培养管理者，是“保存核心 理念、刺激进步的驱动力”，那么 究竟用什么样的方法才能选拔到真 正适合的人员？识别潜才的常用标 准通常包括以下要素：认同公司价 值；绩效表现；员工关键性；必要
图一：人才测评体系
的监督、管理的经验；特殊经验、 技能或培训经历；愿意接受指导和 反馈；最低学历门槛；在本公司任 职的最低年限……除了这些标准之 外，基础的素质（通常包括良好的 能力基础，管理素质和管理的动机 等这些更为内在的标准）往往更加 重要。曾经有一位员工在进入公司 后工作非常勤奋努力，表现非常优 秀，但是在提升为管理者之后却 发现在面对新的管理问题时束手无 策，出现了很多隐性问题，这对于 企业来讲是一个非常值得思考的问 题。 因此，要想使晋升的员工发挥 应有作用，除考察其过去绩效外， 还需要有一套有效的管理潜能测评 系统与之配套。著名的“九方格 图”的考核体系，将绩效和潜能的 理念结合在一起，有效解决了这一 问题。绩效是过去的表现，而潜能 的评估是着眼于未来的发展。像上 述的案例，该名员工的绩效评价 优秀，则应对其进行相应的潜能评 估，了解他的能力水平和管理经验
水平，如
若具备较高的潜能则适宜升 迁到更高的职位级别，如若潜能水平 一般则应在目前层级承担更广泛的职 责或者在相似的岗位上工作，要结合 两个方面的表现来做出对于员工和企 业“双赢”的人事决策。结合测评和 绩效的评估，北森为美克·美家管理 人员的选拔设置了适合的标准，即绩 效的排名比重和测评的总分比重分别 为60%和40%。表一即美克美家根据 北森为其设置的管理人员选拔标准模 拟的员工评估数据统计表。 人才测评不仅会给企业的人才选 拔活动带来巨大的益处，还有一个鲜 为人知的效果：体现了企业对人才的 重视，树立了企业良好的口碑。公司 在选择干部储备人选的同时，也为所 有参加测评的候选人提供了一份个人 素质和发展建议的报告。很多人虽然 落选了，却感到非常幸运能拥有这次 测评的经历，他们很感谢企业如此周 到的做法。这在无形中提升了核心人 员对公司的忠诚度，并为将来潜在的 人才库做好了储备。
针对性培训与发展
根据国外公司对于百强企业的领 导力开发的调查，我们发现有70％ 以上的企业通过“轮岗计划”、“导 师制”、“发展性工作委派”的方式 来提升高潜力人才的工作能力。相对 欧美公司“委派合适的工作给合适的 人”，并将其安排在“合适的位置 上”来培养他们的能力，亚太公司更 愿意通过培训的方法来发展人才的领 导力。但管理人员究竟应该发展哪些 方面的能力呢？是否所有的能力都能 够通过培训提升呢？我们如何了解整 体人员的现有状况，并有效评估培训 的效果呢？这需要一定的工具来辅助 我们前期探询个体和团体的基础情况 和需求，了解个体和团体的优劣势。 这里，我们讨论的重点在于基于 人才测评的培训需求分析，即采用测 评手段全面了解人员的能力水平，动 机需求结构、工作态度和满意度以及 团队效率、领导水平等情况，同时结 合每项素质维度的重要性，确定培训 的方向（见图二）。可以将评估的素 质维度分为以下三类： ·个人已具备、并表现出的素质： 这类素质从测评结果来看已经达到 组织和工作的要求，并且与上级及 同事的评价是相符的。这类素质无 需进行重点培养； ·个人有待改进的素质： 根据测评结果，这类素质的现状水 平与组织所要求达到的标准相比较 有一定差距，而且与上级和同事的 评价相符。这种差距可以作为培训 的内容和目标，围绕员工能力和素 质等方面的差距，可以设计有针对 性地培训课程，并且根据差距的大 小设定培训的强度； ·个人已具备、但他人并未看到的 素质：从测评结果看，这类素质已
表一 员工评估数据统计表
经达到组织要求，但是上级和同事 并未观察到。这类素质通常是一些 潜在的个性特征，例如性格特质、 价值观等，这就要求人力资源部对 参测人员重新认识，并采取有效措 施帮助其发挥潜质。 测评报告会提供反馈和详细的 评价报告，分析个体的个性特质、 能力素质结构、管理技能、管理风 格和认知能力水平等，明确个体能 力素质的优势和劣势，同时对照企 业核心领导力模型和个人目前的工 作职位要求，锁定每个人的“短 板”和各项具体行为能力差距，提 出相关的发展建议。这个报告也可 被用来评价成功获得职位的潜在能 力，并给出发展建议。至于个体领 导力长期发展规划，要结合企业 员工职业生涯发展总体规划和企业 骨干人才长期储备计划进行统一规 划，具体可包括：个体工作职位和 部门轮换计划；企业管理教练辅导 计划；管理和领导能力提升长期培 训进修规划，如进修EMBA、参加 系列管理训练课程等。
图二：培训需求分析图
项目小结
通过管理人员素质测评，加深了对管理层的认识，可以更合理、有效 地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作岗 位，积累充足的人才资源库，冲破企业发展与人才短缺的瓶颈，强化企业 竞争力，促进企业可持续发展，实现了公司、员工间的双赢。通过此次项 目，提高了公司人才培养的针对性，公司在确定提拔候选人时会根据测评 结果，与个人展开及时深入的交流，利于企业根据发展需求，有针对性地 培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资 源的合理配置，帮助人才尽快成长。 另外，通过素质测评及相关的培训、探索活动，增强了员工对环境的把 握能力，对自己的定位也更加准确，有利于员工在最适合的岗位上更好地 发挥自己的才智，提高了管理人员的职业规划意识及自我定位的准确性。
表二 员工发展建议汇总表
北森测评
宋晓辉
能力测验发展和应用的历史足迹
在学术界，能力的实质是什么 一直是一个颇有争议的问题，而在 应用领域，对于人人皆知且经常被 提及的能力的内涵和外延也存在各 种说法，这导致了在能力测量领域 产生了如何测量？各类测验测量的 到底是什么的疑惑，其中最为困扰 人们的当属下列问题：
·能力是什么？ ·能力是否等同于智力？ ·目前都存在哪些能力测验？ ·能力倾向测验测量的是什么？ ·创造力也是能力吗？
是心理测量最早涉及的领域，也是目 前发展的相对成熟的一种测验。 智力测验一般用于区分和预测： （1）大量测量结果表明智力在人群 中基本上呈现常态分布，
即在一般人 群中智力高者或低者均占少数，智力 中等或接近中等者约占全部人口的 80%，因此智力测验具有对人群进 行分类的功能；（2）传统智力测验 的结果与学习成绩、教师评定、工作 绩效等外部效标之间存在较高的正相 关，因此也会发挥预测的功能。 国内外比较著名的智力测验有 “斯坦福-比内量表”、“韦克斯勒 智力量表”、“瑞文推理测验”等 等。
能力水平的人给以不同程度教育的 理念。 在西方，科学家最初发现人的 心理的个别差异并不是在心理学 界，而是在天文家界，1796年， 英国格林威治天文台的皇家天文学 家N·马斯林基发现其与助手布鲁 克观察星体通过的时间相差0.8秒 钟，将助手辞退。20年后另一天文 学家贝塞尔对这一事件作了研究， 认为这是一种不可避免的个人观察 的误差。贝塞尔的这一发现引起了 学者们对个别差异的重视和研究， 但在心理学界并未引起注意。 直到50年后，英国优生学创始 人高尔顿于1869年出版了《遗传 的天才》一书，提出人的能力是由 遗传而来的，并设想不同人的能力 水平的分布是正态的，其差异是可 以测量的，并于1884年开始运用 实验手段测量简单心理现象的个体 差异，即对感觉能力的测量，结果 以反应时表示。而德国心理学家冯 特在研究中也发现不同被试对同一
目前充满问题的局面恰恰是因 为能力本身内涵的丰富性和发展的 曲折性，为了澄清其中的疑惑，本 文将按照能力理论和测量技术发展 的脉络为大家展示一幅能力概念及 能力测验发展和应用的图谱。
智力测验产生的契机----能力存 在个体差异
能力是人们最早发现存在个体差 异的心理特征，在中国可追溯到2500 年前，大教育家孔子用三个等级“中 上之人、中人、中下之人”来评定学 生能力的个别差异，而且渗透了不同
一、测量一般认知能力的 智力测验
智力测验旨在测量个体的智力 （一般认知能力）水平的高低。这
刺激的反应常常不同，经过长时间 的实验认识到这是由于个人能力上 的真正差异。但这时还只是系统测 量人的个体差异的尝试，并没有出 现心理测验，测量技术也未得到大 的发展。
内与助手西蒙合作完成世界上第一个 智力测验量表—比内-西蒙量表用来 测量判断、理解和推理能力，亦即他 所谓的智力的基本组成部分，从测验 项目来看，该测验包括了感知觉、记 忆、判断、理解、推理等内容，从材 料上看有言语、理解、数字、图形、 实验操作等。 美国著名心理史学家波林曾经指 出“19世纪80年代是高尔顿的10年， 90年代是卡特尔10年，20世纪头10年 则是比内的10年”。由此也可以看到 传统
智力测验的萌芽和兴起，历经高 尔顿的能力个体差异时期、卡特尔的 简单感觉能力测验时期以及比内的整 体智力测量时期。到目前为止，在社 会各界用以评估智力个体差异的测量 工具中，影响最大、普及面最广的仍 是传统的智力测验。
采用了施太伦的心理智商（即心理 年龄除以实足年龄再乘以100）的 概念表示智力水平的高低，后改名 为智力商数，然后是韦克斯勒在自 己编制的韦氏测验中舍弃了比率智 商，而用离差智商代之。 （3）传统智力量表虽然得到 极大的推广，但是其原版及修订形 式都是个别测验，一次只能测量一 个被试，若测量对象太多就非常 耗费时间。针对这种情况，适合于 大规模测量的团体测验发展起来。 1917年美国政府参加第一次世界大 战，美国心理学会以叶克斯为首的 委员会采用智力测验选拔和分派官 兵，为了能够大量施测，发展了团 体施测方法，即“陆军甲种测验” 和“陆军乙种测验”，前者为文字 测验，后者为非文字测验。战后， 这两种测验在修订后被广泛运用到 整个社会，为教育和工商人事服 务，20年代智力测验运动出现了狂 热的势头，大量团体智力测验不断 涌现。 在随后时间里的智力测量，几 乎皆以斯皮尔曼提出的一般智力因 素理论为基础，离差智商成为最广 泛使用的指标。虽然生物学智力论 者和认知心理学智力论者指出传 统智力测验的不足，并提出了新思 路、新方法，但未能制订出现成 的、切实可信的智力测量工具，也 就无法应用于实际之中以满足社会 的需要。 从以上叙述中可以看出智力测 验强调“G”因素的存在，更多从 整体上描述个体的一般智力水平， 忽视了对智力活动过程的精细分 析，因此虽然可以对人群进行分类 和预测个人未来的成功程度，却无 法对个体内进行差异比较，因此
智力测验的早期形态
“心理测验”作为术语出现于 卡特尔于1890年在《心理》杂志 发表的《心理测验与测量》一文。 在该文中他还报道了他所编制的一 套能力测验在大学生身上的应用结 果，这套测验沿袭了高尔顿的实验 室方式，认为反应时与其他简单的 感知觉辨识测验相结合可以评估能 力的个别差异，测验内容包括肌肉 力量、视听敏感度、运动速度、重 要辨别、反应力、记忆力，以及类 似的一些其它项目。 1903年，比内在《智力的实 验研究》中提出智力的定义，认为 智力是高级心理过程，包括推理、 判断以及动用已知知识解决新问题 的能力，成为整体智力测量的代表 人物。他认为人类的智力活动是一 个整体活动，智力的各个成分都参 与活动之中。当时流行的测验偏重 于简单感觉
，并不能测出真正的智 力，而卡特尔将他编制的测验用于 施测哥伦比亚大学学生，然后计算 测验分数与其考试成绩的相关，结 果相关值很低。 1904年，英国心理学家斯皮 尔曼首先运用因素分析方法研究智 力结构，提出智力结构的“二因素 理论”，强调一般因素“G”因素 的存在，这不仅为编制新的智力测 验奠定了理论基础，也由此推动了 30—50年代的智力结构研究。受 到“G”因素论的影响，1905年比
智力测验的发展
比内-西蒙智力量表发表后，引 起世界各地的广泛关注，传统智力测 验得到了极大的发展，其中最有代表 性的就是各种新版本&修订版本的编 制、智商概念的出现和团体测验的出 现： （1）为了满足社会对测验的需 要，新的智力测验不断编制出来。30 年代以后，英国心理学家瑞文针对斯 皮尔曼的“G”因素编制了“瑞文标 准推理测验”、“瑞文彩色推理测 验”、“瑞文高级推理测验”。从40 年代末起，美国心理学家韦克斯勒也 相继编制了“韦氏儿童智力量表”、 “韦氏成人智力量表”、“韦氏幼儿 智力量表”。 （2）除了内容和形式上的改变， 智力水平高低的计算方式上也在不断 改进，比内采用心理年龄的方法计算 测验成绩，而美国斯坦福大学推孟则
无法对真正的问题作出精确诊断。 而社会对智力测验已有了进一步的 要求，即对个体进行诊断和采取相 应且及时的补救措施，这就促生了 另外一种测验以满足更为精细的需 求——能力倾向测验。
制的智力量表分为言语和操作两个维 度，结果可以得到言语、操作和全量 表三个分数，不仅可以区分个体间差 异，还可以评定个体内差异，但是这 种能力结构的划分还是不能满足上文 提到的岗位差异化需求。 在能力倾向测验的发展过程中， 因素分析方法起了重要的作用，使得 智力所包含的各种不同能力因素能够 被辨别、分类和定义，通过因素分析 方法对智力测验的分析获得了相对独 立的各种能力因素，如言语理解、数 学推理、空间定向、知觉速度、机械 操作等。进而有针对性的测量这些能 力因素，测验的结果不是一个总分或 智商，而是一组不同能力倾向的分 数，它提供了一种智能剖面图，显示 了个体在以上各项能力上的强弱分 布，有助于进行个体内部心理结构的 分析。 1941年，瑟斯顿发表了第一个能 力倾向成套测验—基本心理能力测验 （PMA），主要测量五种能力因素： 言语能力、数的能力、知觉速度、推 理能力和空间关系认知能力，目的是 了解和预测学生在各门课程中的学习 情况，因此也被称为“学业能力倾向 测验”，后来进一步扩展到职业咨 询
、工作部门及军事领域的人才选拔 和安置工作，该测验成为后期发展起 来的各种能力倾向测验的先驱。 在近几十年里，能力倾向测验得 到迅速发展，人们编制了许多针对不 同职业领域的能力倾向测验，成为人 员选拔、安置与职业选择等决策的有 效辅助工具。例如，在选择计算机操 作人员时，会着重考察参测者对数据 的计算、加工能力，手指灵活性、眼 手协调能力等。以下是国外经常使用 的两个能力倾向测验： （ 1 ） 分 辨 能 力 倾 向 测 验
（DAT）：由美国心理公司 (Psychological Corporation)于 1947年初版，是应用最广泛的成 套能力倾向测验之一。共分为8个 分测验，包括言语推理、数的能 力、抽象推理、文书速度与准确 性、机械推理、空间关系、语言运 用：拼写、语言运用：文法。其结 果为能力剖面图，可直观提供个人 在8种能力倾向上的内部差异，又 可表明个人在每种能力倾向上与常 模比较的相对位置。 （2）一般能力倾向成套测 验（GATB）：本世纪40年代 由美国劳工部（Department of Labor,bureau of Employment Security)就业保险局设计而成得到 综合是职业性向测验。共包括12 个分测验，用于测量9种能力倾向 因素：一般智力、言语能力、数的 能力、空间关系理解力、形状知觉 能力、文书知觉能力、动作协调能 力、手指灵巧性、手部灵巧性。从 结果图中可以直接看到个体内部在 9种能力因素上的优劣倾向，又可 比较和判断个体相对于一般在职人 员的相对水平，对于个体就业指 导、决策以及人事部门的人员甄选 和录用具有相当高的辅助价值。为 了更好的应用于管理和选拔工作， GATB选用了若干职业，建立相应 的常模，并规定了各职业内部的分 数线模式，可以判断个体是否适合 从事某一类职业，以及获得成功的 可能性有多大。
二、测量能力结构的能力 倾向测验
能力倾向测验旨在测量个人的 潜在才能结构，预测个人的能力发 展倾向，包括两种：一般能力倾 向测验，测量个人多方面的潜能； 特殊能力测验，测量个人的特殊能 力，如音乐能力测验、机械能力测 验。
一般能力倾向测验在社会需要 的推动下产生
随着社会的发展，人们认识到 不同性质的工作要求不同的知识和 专长，例如会计需要计算能力、美 术家需要空间关系的知觉和想象能 力，机器修配工需要机械操作能 力，选拔出完全胜任工作的人，将 他们安置在最有可能发挥特长的岗 位上成为企业和个人关注的问题。 而基于“G”因素理论的智力测验 测量的只是人的一般能力水平，测 验结果只有单一分数，只能解释和 比较整体笼统的个体差异，却不能 对此差异内部的现
象作更进一步的 分析判断，也无法比较个体间在不 同能力因素上的差异，自然也就不 能帮助人事管理部门有效选择和安 置人员。从20年代开始，人们在开 发智力测验的同时，开始编制能力 倾向测验。 实际上，传统智力测验在发展 的过程中也已经开始从内容上对测 验结果进行细化，例如瑞文智力测 验只测量推理能力，韦克斯勒编
能力倾向测验的发展—特殊能 力测验
能力倾向测验可以从不同因素 上评估个体，但是再具体应用到 某些需要音乐、美术等特殊能力
的领域中时也存在一些弱点，无法 测量这些特殊能力，也就无法预测 个体在该专业或职业领域成功的可 能性大小。基于以上需要出现了特 殊能力测验，针对一种特殊能力所 包含的各方面因素进行测量，既不 同于成就测验，也不同于能力倾向 测验，测量目的既评估个体在专业 领域的现有水平，也评估个体是否 具有某种工作所要求的特殊的潜在 能力，从而预测其在特殊领域成功 的可能性。这些测验包括音乐、美 术、机械和艺术等强调特殊能力的 领域。目前企业中常用的包括： （1）文书能力性向测验：包含 速度和数字部分，即核对、按字母 顺序排列、数字计算、发现错误和 运算推理等项目；第二部分为语言 部分，包括拼写、阅读理解、词汇 和语法等项目。例如明尼苏达文书 测验。 （2）机械能力性向测验：测量 人们对机械原理的理解以及判断空 间形象的速度与准确性。例如斯元 奎的“一般机械装接测验”、明尼 苏达的“空间关系测验”、“纸板 测验”等。 （3）心理运动能力性向测验： 用于测量手指的灵活性、操作能 力、运动能力、肌肉的协调能力、 手和眼的协调能力以及反应时间 等。普遍应用的有马克里的“机械 能力测验”、欧卡诺的“手指灵 巧测验”、明尼苏达“操作率测 验”。
智力测验的主要目的在于一般能力的 分类和预测，是人们从事各种活动都 必须具备的素质，整体性强，预测领 域更为广泛，但比较笼统，针对性不 足，而能力倾向测验可以有效的测量 人的某种领域性潜能，是人们从事特 殊活动所必需具备的素质，试图说明 个体在多项能力上潜在的优劣倾向， 从而有目的的预测人在某一职业领域 成功的可能性，或者筛除在该职业领 域中没有成功可能性的个体。上述两 种方式相结合可以对工作进行多层面 的预测。 然而从500强企业的选人模式中 可以发现除了上述智力和能力倾向之 外，还有另外一种特殊的而又不容忽 视的能力因素—创造力：例如微软在 招聘人才的过程中最看重的是创造性 和可塑性，因此会问应聘者一些古怪 的问题
：“下水道井盖为什么是圆 的”；东芝招聘人才独立性和创造性 缺一不可，创造性开展工作需要具有 永不满足的创新精神；百事欣赏“有 创新意识的个体”；三星“吸纳天 才、个性人才，敢用奇才和怪才”。
这些企业的选人之道无不体现了对 于创造性人才的渴望。那么创造力 作为目前企业关注的一种核心因素 该如何评估呢？它是否也是一种能 力，如果是，用传统的智力测验和 能力倾向测验是否能够测量呢？ 创造性思维能力和问题解决能 力（常规性问题解决）是问题解决 的两个方面，而问题解决是智力活 动的核心体现，因此创造性思维是 智力的核心成分。吉尔福特在他的 智力三维结构模型中发现智力操作 存在两种不同类型的思维：聚合思 维是利用已有的知识经验或传统方 法来解决问题的一种有方向、有范 围、有组织的思维方式，而发散思 维是无一定方向、无一定范围的思 维方式。发散思维能力是对规定的 刺激产生大量的、变化多端而又独 特的反应的能力，是人的创造性活 动的特性，因此创造力可以定义为 发散思维能力，包括流畅性、变通 性、独特性三种特性。传统的智力 测验注重于聚合思维的测量，个体 的创造力在智力测验中无法得到充
三、智力、能力倾向、创 造力的全面评估
智力测验和能力倾向测验二者 理论基础不同，一个基于“G”因 素理论，一个基于多因素理论，
分的反映。常见的有影响力的创造 力测验多是基于吉尔福特的发散思 维理论观点，例如托伦斯创造性思 维测验、威廉斯创造性思维测验， 但是这些测验本身评分比较复杂， 存在一定的主观性，效度也未得到 充分验证，因此在企业中的应用并 不广泛，但某些企业实际上已经在 使用这些理念指导他们对创造性人 才的评估，例如微软各种奇怪的问 题，实际上就是对发散思维能力的 一种非正式评估。对于企业而言目 前比较可靠的方法是对个体创造性 倾向的评估，或者我们一般所说的 创新意识的评估，从本质上讲它不 是一种能力，只是一种行为倾向， 是属于人格范畴，但是个体的创造 性人格特征通常会影响到创造力的 外在表现。
评系统，该系统的维度构成基于吉尔 福特的智力分类理论，同时考虑到企 业预测职业表现的需要，共包含九项 维度，可以多层次动态性考察参测者 的能力，包括抽象推理、图形推理这 类测查一般认知能力的维度，也包括 数字运算、言语理解这类能力倾向维 度。为了帮助企业快速选择适合岗位 的人员，研发人员根据研究结果在系 统内内置8种岗位模板，提高测查的 针对性，是国内领先的真正意义上的 “on-dem
and”能力评估系统。
四、能力评估的发展趋势
人才测评领域所采用的能力测 评主要是基于学术界能力测量的方 法，总结能力测验的发展和企业的 应用现状，目前企业对人才能力方 面进行评估的趋势是： （1）多层次：既包括一般认 知能力，也包括预测各职业领域表 现的多性向能力倾向，均作为企业 为不同岗位选择合适人才的重要依 据； （2）动态性：既包括能力现 状评估，也包括潜在能力测量，用 于预测一个人将来发展的可能性， 预知未来的工作绩效； （3）全面性：既包括聚合能 力，又包括发散思维能力，用于不 同发展阶段和文化价值观的企业选 择与自己最适配的人才。 与能力评估的发展趋势相契 合，北森研究院开发了弈择能力测
图表 1 北森弈择能力测评系统测量维度
目 录 Contents
2
把你的公司建成人才工厂
道格拉斯·雷迪（Douglas A. Ready） 杰伊·康格（Jay A. Conger）
8
金融危机下企业“抄底”人才如何避免失误？
北森测评 纪伟国
13 你该相信自己的直觉，还是借助技术？
—人才评价之中西医文化观
北森测评 周丹
16 管理者的任用误区，你踏入过吗？
北森测评 王丹君
19 美克·美家测评体系构建案例
北森测评研究院
22
能力测验发展和应用的历史足迹
北森测评 宋晓辉
金融危机下企业“抄底”人才 如何避免失误？
北森测评 纪伟国 苏州百灵威是国内一家领先的 化学试剂供应商，由原来的试剂贸 易逐步转身成为研发、生产、销售 化学试剂的专业公司。像许多专注 于国内市场的企业一样，金融危机 并未影响他们的国内业务。相反， 由于中国近几年对研发的投入增 大，2009年第一季度的业绩环比增 长30%。其实制约百灵威发展的并 不是市场，而是缺乏一流产品研发 人员，这使百灵威的产品研发一直 落后于跨国公司。 虽然有一个规模化的研发团 队，但百灵威的人力资源总监大卫 非常清楚，与一些跨国公司相比， 百灵威的研发并不具备优势。近几 年，百灵威与跨国公司的人才抢夺 战中，百灵威一直处于劣势。金融 危机的出现，似乎改变了这种格 局，自2008年开始，海归派、国内 名校博士、博士后似乎改变了自己 的愿望，迫切地希望加盟百灵威。 因此，大卫希望能够借此机会，去 “抄底”一些专业的研发人才，从 而提升百灵威的研发能力，使百灵 威在未来的市场竞争中能够处于优 势地位。 去年7月份爆发的金融危机几 乎席卷了全球金融机构，并迅速向 其他的行业蔓延。在这场金融海啸 中，全球各大银行和证券公司蒙受 了5800多亿美元的资本减记和信 贷损失。各地大型金融机构，迄今 裁减逾13.1万个职位，而更为糟糕的 是，失业率的急剧攀升让昔日辉煌的 猎头公司也陷入了困境。美国著名猎 头公司Whitney Group的倒闭更是引 起了轩然大波，这家拥有20年历史的 猎头大鳄的倒闭对于高端人才来说无 疑是雪上加霜。但中国的情况却是一 家独好，许多专注于国内业务的公司 并未受到太大影响，但跨国公司却因 此停止了招聘，甚至裁员。 随着失业率上升，猎头公司的倒 闭，未来高端人才的职业生涯开始令 人担忧。在中国，这恰恰是本土企业 的“抄底”人才的最佳时机，但百灵 威的这一“抄底”战略能够成功吗？ 作为HR总监，大卫清楚地知道要“抄 底”到适合百灵威的人才是何等的不 易，尤其是一些专业技术和高层管理 的人才。同时大卫也非常清楚如果公 司聘用了错误的人选，又要付
出多么 大的代价。 十多年来，笔者一直在帮助企业 设计招聘解决方案，参与过一千两百 多名管理、后备以及专业技术人员和 300多名高管的招聘。这些招聘过程 大部分都非常成功，也有些不太走 运。我先后与大量的HR总监、企业领 导人做过访谈。作为专业的人才测评 机构，北森也多次实施与招聘相关的 调查研究，我们发现：许多企业被失 败的招聘所困扰，他们所面临的招聘 困境比我们想象的更加严重，损失更 是无法用金钱衡量。 基于多年与企业的招聘互动， 我们认为：“抄底”人才能否成 功，不取决于金融危机的出现。金 融危机只会提供更多的后备人选， 但是否成功，取决于企业是否有系 统化的招聘流程，来确保招聘的人 员能够符合企业的需求！
中国企业常见的招聘误区
为什么招聘总是出错？我们认 为，多数情况下，公司落入了某个 或者某几个招聘陷阱。落入陷阱并 非由于招聘经理能力不足，而是人 的天性使然，我们往往凭借经验做 出决策或给出结论，然而这个结论 往往是错误的。
误区一：未基于公司的战略进 行招聘规划
许多公司缺少一个系统的人力 规划，对于未来公司的发展战略， 以及公司战略对于人才的要求并不 清晰。所以当金融危机来的时候， 你不清楚需要“抄底”什么人才， 更不清楚所定义的“人才”对于公 司战略实现的意义与价值。 如果缺少基于战略的人力规划 和继任计划，当出现一个空缺职位 时，便会面临时间压力。公司甚至 要求招聘经理在一个月里招聘一名 高管，显然这是一件非常困难、风 险非常大的事情。迫于时间压力， 我们不得不在一些关键点上妥协，
0
这便注定招聘是失败的。 没有系统的人力规划，招聘要 求只能关注于当下。外部竞争环境 变化非常快，许多人才在未发挥作 用时便失去了用武之地，我们不得 不重启新一轮的招聘。曾经有一位 客户招聘了一名海归博士，半年 后，由于外部市场环境变化，公司 不得不削减相关业务，随后，这名 博士也郁闷地离开了公司。事实 上，半年内这位博士一直在熟悉公 司业务，还没有给公司贡献任何价 值，就离开了公司。
的错误。 “超人”式的招聘，在许多招聘 过程中，尤其招聘高层管理人员时， 企业总是希望招聘一名“超人”式的 管理者，例如一名销售总监的招聘， 却使用了一个营销副总裁+销售总监 的要求，但只提供了销售总监的薪 水。这种情况下，公司在经过一段时 间的招聘后，发现根本招聘不到符合 自己要求的人才，从而促使公司去重 新审视自己的招聘条件，然后再开始 新的招聘。由于浪费了几个月的时 间，接下
来的招聘又面临极大的时间 压力。 想当然地定义招聘要求，这是最 常见的招聘误区。当招聘一个行政主 管时，职位描述是：“负责日常行政 事务的管理”，但如果我们进行一个 简单的讨论，并列出：“行政主管每 天的工作内容是什么？需要处理怎样
的问题和挑战？”，结果就发生了 变化。例如一个公司的行政主管需 要与其它部门协调沟通，甚至与外 部供应商进行谈判；但另外一个公 司的行政主管只需要处理一些日常 事务，沟通协调由她的上司承担。 显然，即使同样的职位，在不同的 公司，甚至不同阶段的要求是不同 的。这种“想当然”地定义招聘要 求必然导致失败。
误区三：没有评估标准的“真 空评价”
在北森服务过的许多客户中， 公司高层在面试结束后的评价是： “约翰是一个优秀的经理”，“我 相信这次招聘非常成功”之类的结 论。他们为这样一个候选者而兴 奋。但当北森顾问询问到，你认为 候选者的哪一方面能够给目前的职
误区二：未准确定义招聘的 “人才”
许多企业在招聘上投入大量人 力物力，甚至聘用了猎头公司，投 入了几百个小时进行简历筛选与面 试。但他们不肯花费一个下午的时 间，详细了解职位对于人员的要 求，他们只有上级主管提供的职位 描述及要求，有可能这个主管只花 了十分钟的时间。许多人员并未意 识到：“如果船长定义了错误的航 行路线，修正错误带来的成本要远 大于航行本身”。在我们所经历的 案例中，至少有30%是由于未准确 定义人才，最终导致招聘失败。 前任的劣势重于一切，许多管 理者在开除一个不胜任的员工后， 往往对这个员工所存在的问题深恶 痛绝，而这些问题也成为他接下来 招聘人员最关注的元素。他们再也 不想面临这样的场景了。但恰恰是 这种心态，让我们忽略了完成此职 位需要的另外一些重要的能力，新 的继任者不再有前任的问题，但现 在他带来了新的问题了。副栏“招 聘要基于工作内容，而非前任的劣 势”可以让我们重温自己曾经犯过
招聘要基于工作内容，而非前任的劣势
最近，一家专业的教育培训公司找到北森，希望通过北森的测评产品与咨询服 务，帮助他们提升招聘成功率，起因是一次培训主管失败的招聘经历。 前任培训主管缺少工作主动性，半年后，他们不得不解雇此员工。在开始新 一轮招聘时，他们理所当然地将责任心、主动性定义为招聘的首选。经过几轮面试 后，高责任心、高主动性候选者A脱颖而出，但与此同时，测评结果显示A的逻辑 推理能力偏低，可能导致A无法有效处理过于复杂的事物。 A最终进入公司，因为管理层
认为主动性相比逻辑推理能力而言，更加重要。 正如客户所望：在任职的第一个月，此候选者表现了非常高的责任心与主动性。但 第二个月，问题出现了，因为培训部经理这个职位处于链接培训师、客户、销售之 间的一个中间环节，需要敏锐的分析问题处理问题的能力，此能力较弱的A无法有 效处理培训过程中出现的问题。 事实上，当经理人开除一个员工时，肯定是因为员工在某一个或者几个方面 比较薄弱，导致不胜任此岗位。而此时，经理人会特别关注下一任此方面的能力水 平，他不想再面临同样的处境了。这本无可厚非，但如果将此看做招聘的全部，那 经理人将会落入自己挖的陷阱中。
位带来价值呢？面试官的脸上往往 呈现出惊诧的表情，因为他们无法 清晰、准确地回答这个问题。 这种惊诧的背后，是由于面试 官并没有清晰的评价标准。他们往 往是以“此人是否是一名优秀的经 理人”来进行评价的。试想：没有 对职位的工作环境，以及能力进行 完全的评估，面试官怎么能够对候 选人是否胜任给出结论？约翰确实 是一个优秀的经理，也许他是一个 执行力非常强的经理，但未必是一 个能够带领目前团队突破困境的领 导者。 在面试过程中，面试人员往 往喜欢问自己最喜欢的一系列问 题，例如：“你为什么应聘这份工 作？”“你对于自己未来的期望是 什么？”“你为什么离开上一家公 司？”。事实上，候选者已经经历 过了数次这样的“真空”提问，他 们已经准备好了完美的答案给你。 这种真空状态的评价，是无法做出 应聘者是否胜任职位的结论的。
种。而其它的评价方法，需要HR去掌 握一些专业的技术才能够熟悉使用， 尤其是人才测评，需要经过专业的认 证培训方可正确使用。而调查结果显 示，80%的HR认为在人员评价与选拔 的技能上需要专业培训。 金融危机的出现，让中国的企 业，尤其是中小企业有了更多可选的 人才。但能否在沙中淘出“金子”， 就要看招聘水平了。要想完成这项工 作，我们必须将人才管理视为公司的 一项战略，并基于自己的人才战略制 订一个系统化的招聘流程。 研究发现，招聘成功的公司拥有 一套正规与系统的方法，我们称之为 “系统化招聘流程”。它使招聘工作 在组织内更加透明化，企业和个人都 会从中受益良多。最重要的是，系统 化的招聘流程，可以帮助企业、HR和 候选人共同明确实现成功招聘的重点 所在。 为了获得最优选拔流程和最佳决 策，只有如下四步做到卓越，我们才 能够保障招聘的成功率。 步骤1：基于公司战略明晰对于“人 才”的要求 “在金融危机下，
我们应该‘抄
底’人才，以解决我们人才供应 不足的局面”。CEO之所以这样 说，也许只是一个感性认识。但 HR总监需要明白：公司未来的发 展战略是什么？这包括公司的商业 目标、未来的挑战（国际化或者多 元化），以及预期的行业和市场变 化。这些内容对于我们所谓的“人 才”提出什么样的挑战和要求？ 在确定招聘计划时，对公司做 全面的评估与规划是非常有帮助 的。希望未来国际化的公司，我们 就清楚这是我们一个“抄底”的绝 佳时机。候选者要有国际化的管理 背景，最好是来自跨国公司。对于 百灵威这类希望提升自己研发实力 的公司而言，校园招聘是良好的时 机，去网罗些曾在跨国公司工作的 人员，也是一个不错的主意。 步骤2： 明确职位对于“人才”的 要求 战略仅仅提供了一个大体的方 向与框架，但不同的职位有不同的 要求，如何准确定义职位显得尤为 重要。可通过如下流程来清晰职位 要求： 职位的工作清单：公司的经理
误区四：筛选过程缺乏有效的 测评方法
自一战以来，人们一直在对各 种人员评估方法进行深入研究，涌 现出许多有效的人员评价方法。我 们常见的评估方法有：结构化面 试、性格测评、能力测评、无领导 小组讨论、情景模拟、公文筐作业 等。大量的研究及我所从事的工作 表明：这些方法在预测绩效方面的 效果，要远大于我们常用的面试方 法。 北森在2008年的调查数据显 示，有50%的公司仅通过面试来评 估候选人，而实际上面试是所有评 价方法中是最简单但效度最差的一
人在招聘方面的技能与经验往往较 薄弱，此时HR需要发挥价值，与 相关人员进行沟通，通过一个流程 来明确职位究竟要完成哪些工作内 容。例如： ·这个职位每天的工作内容是什 么，需要完成哪些具体事情？ ·我们如何判断新经理是否成功？ 为什么？ ·我们未来可能面临哪些挑战，需 要这个职位去解决？ 当然，不同的职位，询问的问 题不应该相同，也不止以上的问 题。我们可以通过这样的一个过程 去清晰化职位要求。 在工作内容的澄清阶段，还该增 加一个流程：从侧面角度来确定职位 的要求。在招聘时，大多公司只向上 看——据上级的要求来确定工作内容 清单。但我们仍要清晰地看到：上级 只能看到一部分内容，而同事与下级 将提供不同的视角。你会有新的发 现，而忽略这些发现，只会将招聘带 入到一个新的泥潭。 职位的能力清单：随着工作清 单的清晰化，以及工作内容的深 入，职位的能力清单也逐渐产生。 譬如一个偏重于业务的销售主管， 需要有高超的顾问式销售的能力， 而一个偏重于管
理的销售经理，他 要有非常好的管理和激励团队的能 力。小公司的行政主管需要有协 调、沟通，甚至与外包服务商合作 的能力，而大公司的行政主管可能 只需要有很强的执行力。 但此时，需要注意不要落入 “超人”“蜘蛛侠”的困境。实际 上，没有人能够完成所有的工作， 许多工作可以由他的上司、同事以 及下级来完成。例如：对于销售总 监的招聘，我们要清楚哪些工作是
应该由CEO完成的，哪些工作是由销 售副总裁完成。如果我们搞清了这些 问题，我们就没有必要强求销售总监 必须具备“超人”一样的能力。 无论是工作清单或者是清单的澄 清，都需要一些经验和招聘技能，许多 公司的HR，并不熟悉职位分析及能力 澄清的过程，此时他们应该与咨询公司 合作，或接受专业培训。这些培训将教 会HR如何评估岗位所必需具备的技能
和经验。 步骤3：确立和评估候选人 在金融危机的形势下确立候选 人并不困难。候选人名单一经确 定，评估阶段便随之开始。但评估 阶段对于HR提出了更高的要求， 确定了能力清单后，并不意味着可 以开始面试了，我们首先要确定采 取怎样的测评方法来评估能力清单 上的相关能力，这是一个专业性
人才测评VS面试技巧
天泰是一家快速成长的企业，金融危机对其影响不大，今年的业绩又出现了 40%的增幅。业务的发展，使CEO王天成考虑招聘一名销售总监，可以大幅降低 CEO的工作量，又可以强化销售流程梳理与内部管理。 一天晚上，我接到了王天成的电话，他非常兴奋地向我描述一名候选者的情 况。无论是资历、经验，还是所处的行业，他都是一个非常不错的人选，而且在面 试过程中，候选者表现了非常高的沟通与管理技巧，对于如何融入一个陌生的团 队，如何去管理一个新的市场，候选者表现出了高超的解决问题能力。对于这个候 选者，王天成已经等待了三个月。即使这样，出于风险控制的考虑，王天成希望我 能够帮助他进行一轮评估，并最终给出招聘建议。 作为一个创业型公司的销售总监，需要多方面的能力要求，我设计了一个较复 杂的评估方案，第一轮是人才测评，作为北森测评的专家，我选择的是北森的能力 测评、性格测评、管理技能和管理素质测评、以及领导力的测评，第二轮是无领导 小组讨论和情景模拟的评估技术。这名候选者花了三个小时的时间，完成了我选择 的人才测评方案，但其测评的结果与王天成的描述相差甚远。测评的结果显示候选 者的解决问题能力较弱，而且其时间管理与计划能力也是非常薄弱的。按照评估流 程，这名候选者不需要进入第二轮的评估，在第
一轮就可以淘汰出局了。 当我与王天成进行沟通时，王天成表现的非常惊诧，甚至表达了对于人才测 评结果的不信任。但出于对我的尊重，他们接受了我的建议，委托一家公司对此候 选者进行了背景调查。结果让王天成大吃一惊，因为此候选者的简历中有一半是假 的，而且候选者的培训经历中，有大量的关于面试应对技巧的培训。 事实上，当猎头推荐候选者时，已经与候选者就公司的情况、职位的要求进行 了详细的沟通。而基于候选者丰富的面试技巧，他完全能够在面试的过程中将自己 表现为一个优秀的销售总监。但在人才测评面前，所有的准备变得一无用处，候选 者的结果清晰地呈现在了我们面前。经过一轮波折，王天成甚至参加了北森人才测 评产品的认证培训课程，使自己成为了一个人才专家，也许CEO本应如此！ 人才测评流程旨在确保每位招聘参与者都能有一次积极有益的经历，既能凸显 招聘企业的招聘流程完善，又能强调企业雇佣最出色人才的决心，应聘者能在一个 公正的流程中展示其各方面才能。
非常强的工作，北森一直建议HR 接受相关培训，来训练这方面的能 力，并积累必要的经验。 常见的人员评估方法包括结构 化面试，针对性格特质、管理能力 和领导风格的测评，无领导小组讨 论，案例分析，公文筐作业，以及 情境模拟等。评估过程中，应聘者 需要解决该职位可能面临的各种现 实挑战（包括管理并指导下属；向 主管提出战略计划）。不同的评估 方法能够评估不同的内容，而评估 方法的选择取决于前面所确定的能 力清单。 逻辑推理能力可以通过人才测 评进行测量，而其它的评估方法很 难测出这一方面。公文筐作业可以 评估一个人时间管理、危机处理的 能力；形象、谈吐需要通过面试来 测量。相反，如果通过面试来测评 一个人的动力就会有非常大的风险 性：一个正在准备研究生考试的候 选者，绝对可以在面试中充分展示 出自己对于这个公司、职位以及工 作的激情。 在北森为企业做人事决策服务 的过程中，无论是中层岗位、技术 岗位，还是高层岗位，人才测评是 必选工具之一，它使企业规避了大 量的招聘风险，也使北森的咨询项 目成功率大幅提升。许多公司在 人才测评的使用上显得过于随意， 他们往往随便选择一个测评工具使 用，不考虑测评工具的信效度，这 很容易错误地理解测评的结果，从 而给公司或求职者带来损失。北森 测评一直强调，人才测评的使用者 必须具备该测验的使用资格，在使 用一家测评公司的产品时，一定要 接受这个公司提供的认证培训，了 解这个工具所测量的
内容，以及使
用的风险。 步骤4：入职后的反馈与督导 通过一次完备的人员评估过程， 我们不仅能够了解到候选者与此职位 的匹配程度，我们更可以了解候选者 未来可能面临的问题。这些信息非常 有助于企业做出自信的人才决策，而 且其上级经理在候选者入职之前可以 做好充分的准备。并对未来可能出现 的问题进行必要的监控，从而降低企 业的用人风险。 在评估结束后，我的一些客户甚 至将所有评估的内容，整合成为一份 完备的报告，由招聘经理、上级主管 或者北森的顾问对候选者提供入职前 的督导服务，来帮助入职者适应新的 岗位，并明晰自己可能面临的问题,甚 至包括企业未来发展可能对候选者提 出的新的挑战。
的风险与成本。当大家意识到：失 败的招聘不仅仅是HR的责任时， 他们可能更加投入，也会更加支持 招聘经理的工作。 我无数次地目睹过系统化的招 聘流程在各种压力面前土崩瓦解的 过程，以下也是我经历的两个案 例，其一，一个销售总监的职位经 过了三个月的招聘，仍然没有合适 的人选。此时，公司的CEO要求 降低招聘条件，因为职位的缺失 已经给CEO的工作造成了大量的 困扰。但招聘要求的降低又为未来 候选者胜任工作形成更大的困扰。 其二，公司副总裁给予了候选人极 高的评价，并对招聘经理的评估报 告提出了置疑，并要求试用此候选 者。遗憾的时，这两个案例中，主 管们没有坚守原则，职位要求进行 了修改，一个不胜任的人进入公 司。但最终这名CEO与总裁为此 付出了代价，他们也承认了自己的 错误，但已经于事无补。 系统化招聘流程的实施，不 仅需要公司高层以及各个部门的 支持，更需要主管们有足够的勇 气与责任，去维护这套流程的实 施。如果主管们拿出了自己的勇 气，这两次招聘可能会因此有一 个圆满的结局。
成功的招聘，不仅需要系统 的招聘流程，更需要勇气与 责任
对比成功与失败的招聘案例，我 们发现：使用系统化的招聘流程，可 以大大增加招聘的成功率。但应该指 出的是：采取系统化的招聘方法往往 耗时更长、需要更多人参与、而且需 要公司各个层面的支持，所以要真正 实施起来要面临更多的困难与挑战。 许多情况下，我们不得不面临时间的 压力、成本的压力、来源于其它部门 主管的压力，甚至于政治斗争，招聘 也很容易落入各种陷阱中。 要使招聘不误入歧途，我们必须 坚定不移地按照我们的招聘流程进行 工作，并为此获得公司高层的支持， 以及其它部门的支持。招聘经理必须 把招聘流程这种“原则”慢慢灌输给 其他人，而且更应该让大家清楚：失 败
的招聘为公司以及各个部门所带来
你该相信自己的直觉， 还是借助技术？
—人才评价之中西医文化观
北森测评 周丹 哈姆雷特曾经因为选择而异常 苦恼：to be, or not to be: that is the question。同样，对人才进行有 效评价的正确之路指向何方，这也 不仅仅是一个见仁见智的问题。 德鲁克先生在管理经典《管理 的实践》一书中指出，企业在选拔 管理者的时候，大约有1/3个是准 确的，即准确率在33%左右。半个 多世纪过去了，最新的研究表明， 这个数据用在今天的企业上依然有 效。面对一个候选人，我们究竟要 遵从自己的直觉还是借助林林总总 的评价技术，究竟人才评价有什么 最优的手段，笔者尝试从文化的角 度来做一个分析。 却气宇轩昂，背负双手，仰望浮云。 曾国藩召见了他们后，做出的安排令 李鸿章颇为不解，曾国藩释疑道：第 一个年轻人在等待时，用心打量大厅 的摆设，他与我说话的时候，明显看 得出来他对很多东西不甚精通，只是 投我所好罢了，而且他在背后发牢骚 发得最厉害，见了我之后却最恭敬， 而且很有见地，这是少有的人才 啊！这个“少有的人才”没有辜负 曾国藩的厚望，他便是台湾首任巡 抚刘铭传。 曾国藩为官四十年，幕僚累计 四百多人，他的识人、取人、用人 自成体系，堪称一代大家。曾国藩 总结了自己的相人、识人原则，概 括为三条：一是，功名看器宇；二 是，事业看精神；三是，若要看条 理，尽在言语中。这个原则颇有点 “招式易知，感觉难找”的意思。 感觉之所以难找，概因上述招式要 以阅人无数为前提来使用，对候选 人进行的是基于经验的整体判断， 且常有直觉的成分掺杂在内。找到 这种感觉，通常意味着厚积而薄发 的突破，拥有这种感觉的HR就是 大家眼中的“资深专家”和“管理
曾国藩（1811—1872）
人才评价像中医：因为那 莫名所以然的经验
管理典故中有一个流传很广的 “曾国藩识人”的故事。李鸿章向 恩师曾国藩推荐了三个年轻人。黄 昏时分，曾国藩刚回府邸，家人低 声告诉曾国藩，李大人推荐的人已 经在庭院里等待多时。曾国藩挥手 示意家人退下，自己则悄悄走了过 去，暗暗观察这几个人。只见其中 一个人不停地用眼睛观察着房屋内 的摆设，似乎在思考着什么；另外 一个年轻人则低头规矩地站在庭院 里；剩下的那个年轻人相貌平庸， 由此可见，此人表里不一，善于钻 营，有才无德，不足托付大事，故安 排一个虛职；第二个年轻人在等待 时，始终低着头规规矩矩，则其遇事 必唯唯诺诺，谨小慎微，沉稳有余， 魄力不足，只能做一个刀笔吏；最后 的年轻人
，在庭院里等待了那么长的 时间，却不焦不躁，竟然还有心情仰 观浮云，就这一份从容淡定便是少有 的大将风度，更难能可贵的是，面对 显贵他能不卑不亢地说出自己的想法
达人”。这些管理达人对候选人的 评价方法各异，多通过细微小事、 语言交流，观察对方的举止反应； 也有奇招突出，通过安排候选人扫 厕所、整理文件筐等，观察候选人 的反应、考察候选人的工作成果。 虽然做法各自不同，但其对人的评 价却往往一语中地，令人折服。 所以，对很多人而言，人才评 价工作神似中医：由那莫名所以然 的经验所控制；源自不同的流派、 基于不同的经验，对同一候选人的
“望闻问切”结束后，结论各有不 同乃至差异很大；经验较难量化传 承，往往是“前人领进门，修行在 个人”。即使是使用曾国藩相人经 验写就的《冰鉴》，也因为理解的 不同、阅历的差异，使用者的高下 而使结果相去甚远。
筐测验、管理游戏、角色扮演等。这 些测评技术各有优点和功用，在使用 时可根据实际进行选择和组合。通过 这样的测评结果，可以初步得出一些 “适合独立思考、独当一面、敢于决 策”，“不适合同时接受超过两个以 上的人领导”的结论，供公司在决策 时参考。 就这些做法而言，人才评价工作 很像西医，评价中心手段与医院的 “菜单化”检查有异曲同工之妙：素 质测评类同化验单，在给出候选人结 果的同时，提供此岗位要求的参考数 值，更实用的产品还可以量化候选人 与目标岗位的匹配程度；管理游戏、 角色扮演、公文处理、无领导小组讨 论如同切片，透过简化的模拟场景， 抓取候选人的真实工作表现，预测未 来绩效。评价中心的所有测评环节均 被标准化，同一职位的所有应聘者都 经历相同的评价环节；对各环节设置 统一的评价标准并组织面试官培训， 面试官需要有一定的管理经验，在接 受统一训练后方可实际操作。
“为师为将为相一完人”的超卓地 位。阅历不丰富的面试官采用这种 方法，误伤率极高，需慎之又慎， 避免妄下结论。 此外，不加反思的过分直觉， 极易出现偏差。蒋介石对徐向前的 误判就是一个典型案例，蒋介石 的人才识别术源自曾国藩，首先 于日常生活中，利用一切机会发 现人才，从小事、细微之处，留 心观察。其次，考察讲究“认真” 二字，询问、调档案卷宗查阅有关 资料，设情景难题考验等。第三， 对提拔对象亲自谈话，作进一步考 察。这种方法让蒋介石成功的发现 了陈诚、胡宗南、汤恩伯等可用的 将才。但由于徐向前生性腼腆，不 爱说话，加上一口山西口音，蒋介 石
听起来很费劲，又见徐向前背不 直，人也不“威武”。结果，徐向 前被综合评价为“不可用。”但就 是这个“不可用”的徐向前，在解 放战争时期，对蒋家军作战摧枯拉 朽，成为新中国的十大元帅之一。 西医从局部、微观认知生命体 的异常，是精准的科学。心理测评 是基于心理学研究的分析、比较的 量化判断，能帮助面试官快速地量 化把握个性、价值观、工作动机、 职业兴趣等“看不见”的特质，而 这些特质和一个人的工作表现有很 大关系。基于各种测量技术的人才 评价，在现代企业的人才管理中发 挥着越来越重要的作用。在美国， 1／3的小企业和2／3的大企业都 采用人才测评，尤其在世界500强 的企业中人才测评作为评价的标准 环节来使用。使用者认为：人才测 评就好像一面可以帮助我们提前了 解应聘者，更清楚地把握应聘者素 质的镜子。有了这面镜子，我们在
人才评价像西医，因为那 些臻至入微的检查
Esker在应聘奥默集团游戏开 发经理过程中，先后经历了心理测 验、案例分析、角色扮演等多个环 节。“两个多小时的测验，都是些 没有绝对答案的题目，有的像脑筋 急转弯”，Esker经历的心理测验 是一个关于心理和个性的测验，不 以测验知识水平为主，是测验人 的个性和特点。结果分析了Esker 的十几项个性特点，不仅帮助雇 主判断这个人的个性，更能测出 这个人的发展潜力和能够胜任工作 的特点。在角色扮演环节，Esker 被告知他已经被任命为游戏开发部 经理，接替突然因故离职的原经 理。Esker收到一份情况简介：其 前任拒绝给一个游戏引擎开发组增 加预算，然而该项目负责人一直要 求经理改变决定，增加预算以顺利 完成该项课题。Esker有20分钟的 时间向游戏引擎开发组项目负责人 提问，此后，他不但要做出具体决 策，还要口头说明自己如何发现问 题、分析问题的过程及决策的理由 和根据。 Esker经历的是一种被称为 “评价中心”的综合测评技术，通 过设计特定的工作状态，运用多种 测评手段，对候选人的能力、潜力 进行客观评估，常用手段包括心 理测评、无领导小组讨论、公文
中医、西医，孰更优?
中医和西医的差别，究其根本在 于对生命认识方法论的差异。 中医从宏观、整体认知生命体的 异常，是综合判断的科学。同样，基 于经验和直觉对候选人进行综合判 断，在实际招聘中常能起到神来之 笔的妙用：一个富有营销经验的总 经理常能对销售候选人有较好的综 合判断，快速了解其关系建立及维护 能力、动力等不易把握的销售特质； 富有管理经验的创业者，常能根据其 “嗅觉”感受到候选人
的气场与公司 文化的融合程度。曾国藩正是以洞察 入微为精，以阅人无数为气，以练达 智慧为神，精气神三宝合一，成就其
正式面试、选拔应聘者的时候，就 多了一份参考的依据，提高了面试 提问的明确性和有效性。 但采用测评工具与“提高效 率，改善效果”之间不能划等号。 正因为测评工具有这些功能，所以 正确的分析、解读也很重要。有的 主管喜欢用测评工具，但又不求甚 解，有一位总经理在学完一套测评 工具后，立刻对所属的一级主管进 行测评，人力资源主管以为老总是 想进一步了解主管，没想到老总却 仅仅根据某几项的分数高低给主管 排序，这种“贴标签”的行为也等 于将一个难能可贵的测评工具污名 化，以后谁还敢接受测评呢？ 尽管好的测评工具可以帮助筛选 出主管人才，但这并不是说性格测 评可以测试出主管的能力高低。性 格可以反映出一个人心理的习惯性 反应，影响行为，稳定的心理特质 就代表行为的模式，测评工具正是 帮助了解这个人的行为模式，有些 行为模式或是心理特质是我们可以 解读为适合某项职务或是担任领导 工作，但并不是说测评结果像智商 测验一样有高低之分。心理测评工 具的结果是提出一个参考：“这个 人的性格或行为倾向于…，因此他 可能适合于…”，而不是说：“某 人考了多少分，通过主管能力测 验；或是某人的分数不及格，没有 通过主管能力测验”这点在应用上 是必须明辨的。总之，当我们用心 理测评工具来观察主管行为时，我 们的确可以借助测评工具来了解谁 适合或不适合担任主管，但是在应 用上，千万不要犯了直断的毛病。 中医、西医各有所长，各有用 武之地。同样，由以上分析，基于 经验的人才评价和基于测量手段的
人才评价也各有所短，都非完美的解决 之道。
西医的“化验单式”的检查给 了我们改善传统人才评价的一些新 的思路。人才评价的最难环节，一 是筛选不适合的人，一是选拔最适 合的人。在筛选不适合的人的过 程中，通过整体的判断很难分辨清 楚我们需要考察的要素，因此我们 可以通过用人要求、素质模型来确 定核心的标准，通过素质测评的方 式来量化指标，提供人岗的“匹配 度”分析，从整体上筛选不适合的 人，降低用人的风险。只是这种量 化工具的使用，也需要“考官”在 接受培训之后才能进行。 而在选拔最适合的人时，除了 考虑“化验单”给我们的提示，有 的时候决策不定时，尤其是涉及到 行业敏感性、企业文化匹配等难以 量化的特征时，不妨可以适当用直 觉来判断，只是这种“直觉”也需 要丰富的经验作为
后盾的。 综合以上的观点，笔者认为兼 具整体和局部，现状和发展，直 觉和量化的前提下，在不同的决 策环节结合使用中西医结合技术 判断人的方法，是一个更为理性 的，也更符合文化背景的人才测 评解决之道。
中医？西医？中西医融合！
心理学家研究发现，人们的第一 印象形成是非常短暂的，有人认为是 见面的前40秒，有人甚至认为是前两 秒，尤其在生活节奏紧张的现代化社 会，很少有人愿意花更多时间去深入 了解、旁观再证一个留给他不美好的 第一印象的人。经过一些非正式的调 查数据显示，面试官通常会在3分钟之 内对于候选人做出初步的判断，判断 依据通常基于简历的基本信息，现场 观察和直觉。笔者曾经与一些刚刚工 作半年的HR交流，大家对于自己这种 直觉的笃信程度甚至在60%以上，回 顾人员甄选约50%的预测率，这种直 觉恐怕是有些武断了。 因此，对于用“中医”的方法来 解决人才评价的问题，最大的掣肘恐 怕就是“经验”。直觉固然有“妙 用”，但殊不知具备曾国藩那样的识 人经验，不仅仅要具备优秀的观察和 反思能力，更要有历经世事的洞察 力，这些经验的积累的确不是学习相 关的知识，或是简单的面试技巧培训 可以获得的。
管理者的任用误区， 你踏入过吗？
北森测评 王丹君 在金融危机全面爆发的半年 内，许多企业在应对金融危机的不 断调整中也体验着金融危机带来的 后效。“金融海啸”这样的字眼更 适合用于当下，因为金融海啸带来 的不仅仅是商场无情的洗礼，更警 醒了企业在快速发展中应保持稳健 的步伐和扎实的根基。从金融海啸 爆发伊始的焦头烂额、措手不及到 正视困境以及调整企业发展步伐， 这是一种矛盾的心态。 为什么说是矛盾的心态？在这 场海啸之下，企业家们一方面对不 明朗的经济形势而惶恐不安，毕竟 企业最终要实现的是股东价值、是 盈利；另一方面又阿Q精神般地要 说服自己金融危机还是有点积极意 义的，例如让管理者有更多的时间 和精力认真地审视组织和人员的优 化。经济环境良好的时候，很多企 业不用特意做什么也能盈利，那时 企业的管理者往往将关注如何更快 速地大规模扩张。能耐心考虑如何 把根基打牢，把人员培养好的管理 者少之又少。总览近期的管理类 媒体，会发现他们的观点大都趋 同——金融危机是企业的调整期和 潜伏期，尤其是储备和培养管理者 工作的重中之重。 企业用人的核心理念是在降低 风险的同时尽可能地开发人才的潜 力，其中最重要的是选对管理者、培 养好管理者。谈起这个话题，任何一 个企业的CEO和HRD都有很多的经
验 可以分享。据笔者在企业实施领导力 评估和选拔的经验，在对待管理者任 用和培养的问题上，普遍存在的三大 误区，让企业走了不少的弯路。一起 看看下面的三个故事，再审视企业的 人才理念——管理者的任用误区，你 踏入过吗？
强，影响力要强、策略性也要好，销 售团队个个都是人精，总监没有号召 力那团队就是假和谐……老板洋洋洒 洒地说了1个多小时，老莫忙忙碌碌记 了3大篇。他终于明白了，老板这是希 望他能找回来一个“全能超人”。可 是这么全能的人，能招的来吗？
你可以这样绕开误区：先想一 想，你的企业需要怎样的领导 者，然后打造适合本企业的管 理人员评价标准
“全能”这个词，无论用在哪 个领域都会引来无数的追捧，它代 表着高效和完美，对于管理者的聘 用也是一样。一名全能的管理者能 够处理职责范围内的各种问题：辞 退绩差员工时毫不手软，但是又能 通过推心置腹地诚恳对话让被辞退 的员工对公司心存感激；讨论企业 发展的方向时引经据典，不断迸发 精辟的论述和准确的预测……如果 不需付出任何成本就可以随意聘 请到这样的员工，会有公司说No 吗？不论管理人员所供职的环境如 何，很多企业会希望自己的管理人 员是管理界的“全能超人”，期望 他们处理任何问题都能游刃有余。 要知道，企业提出的条件越多，符 合条件的候选人就越少。但是，认 真的分析一下现实的情况，真的是 所有的管理情境和管理工作都需要 “全能型领导”吗？量体裁衣才是
误区一：“全能超人”在哪 里？
老莫是某高新科技企业的人力资源 经理，最近半年有一件事情让他颇为挠 头——聘用不到让老板钟意的销售总监。 上一任销售总监已离职近8个月，在这段 时间内，人力资源部一直在马不停蹄地寻 找新总监，但至今未果，老莫的烦恼不是 来自于没有合适的人选，光猎头公司就推 荐了不下20名候选人，再加上合作伙伴和 熟人推荐、自行投递简历的应聘者，老莫 联络过的候选人就有近30人。却没有一 个人能够让老板满意。老莫非常清楚，总 监的招聘比较特殊，作为HRM的他也没 有绝对的自主权，如果老板不认可，这个 人选是确定不了的。为什么没有一个人能 让老板满意？对这个问题，老莫曾和老板 认真沟通过。老板对销售总监绝的人选不 含糊，公司不吝惜成本，但是这个人首先 要有同类型企业至少5年以上的中层销售 管理经验，且随机应变的能力一定要好。 销售工作，突发事件很多，招一个得力干 将，老板才能安心放权；再次感召力要
王道！ 在多年为企业的管理人员提供测 评解决方案的实
践中，北森发现这 样的一个现象：虽然没有企业会对 一个全能的管理者Say No；但是越 来越少有企业会完全寄希望于选拔 一位全能的管理者。这体现出企业 家们在选人用人的问题上愈发理智 和现实。企业在发展中面临的问题 有共性也有差异，每个企业需要的 领导者也难以统一风格。我们常常 会发现，在一家国际知名企业做的 非常成功的CEO，“空降”到另外 一个知名企业后可能会出现“水土 不服”的情况。一个领导者是不是 能够在企业承担重任，管理能力要 达到什么标准算合格还是优秀，往 往是由企业特点和岗位要求决定。 企业对管理人员的评价标准是 什么？包含几个层面的匹配：管理 者和组织的适宜度——一家追求突 破创新的企业聘用保守的管理者并 不合适；管理者和管理工作的契合 度——管理者的四大职能，计划、 组织、领导、控制，哪些内容是该 管理者的日常工作的重点，每一家 企业对于管理岗位大都有偏好的任 职要求和工作职责的界定，即使这 种界定还不成熟，至少映射了企业 某个阶段的发展要求；管理者和团 队成员的融洽度——为成熟而稳定 的团队选择管理者不能不关注到团 队成员的需求。当你澄清了上述内 容后，就会发现，也许你需要的管 理者是实干家，那么他只要有强劲 的推动力就可以，是不是有超群的 领袖气质就没有那么重要了；也许 你需要的管理者是谋略家，那么他 只要有清晰的头脑、敏锐的洞察力 和超前的经营意识，挥挥手指点江 山，粗重的执行工作由别人去完成
就行；也许你需要的管理者是亲善大 使，巧舌如簧能适时地激励和安抚下 属，保持和谐的氛围……一路分析下 来，你会发现，企业不再需要“全能 超人”，之前被全能标准淘汰的候选 人中说不定就有最合适你企业的管理 者。
学习能力和性格都是管理潜力的加 分因素。 IQ是智力水平的整体体现。 研究发现，一个人的学习能力高 低和智力水平有较大的相关性， 但只有唯一的结果来判定一个人 未来的表现，其实存在很大的局 限性。因此，在过去的一个世纪 里，心理学家对人的学习能力和 认知能力进行了多种多样的研 究。研究发现人所具备的基本能 力倾向的水平更能准确地反映人 在未来掌握和学习知识与技能的 潜力。基本能力倾向通常包含逻 辑推理能力、言语能力、图形推 理等多项内容，它是预测一个人 未来工作表现的最有效的工具之 一。学习能力强的人能够从个人 管理实践和他人的管理经验中快 速吸取有价值的部分并用来指导 自己未来的管理工作。可以说， 基本能力倾向水平高的人，不一 定会有好的绩效；但
是基本能力 倾向水平不高的人，有突出工作 表现的机率很小。 除了学习能力以外，心理学家 对上百名工作表现突出的管理者进 行了性格和动机水平的分析。他们 发现，这些管理者在性格和动力的 各种特征上有较为一致的趋同性。 例如，他们都有一定的追求成功的 愿望，这种适度的成功愿望让他们 坚持不懈地努力，创造更大的辉 煌；他们有较好的自信心，但是并 不自负；他们关注人际关系，但是 并不会被其束缚……心理学家认为 正是这些性格和动机特征上的共性 让他们的研究对象成为杰出的管理 者，而不是一个平凡的普通员工。 现代人才测评也同样应用了这样的 研究结果——并不是说，和这些优
误区二：管理者的选拔，聪 明不聪明大过天？
某国企在改制中越来越重视人才的价 值，不仅将人事部改为人力资源部，还效 仿外资公司在内部大搞“百人储备干部计 划”。国字号企业的人力资源部财大气粗， 对后备干部的选拔，他们认为“不在乎专业 背景、不看重工作经历，只要聪明，统统吸 收进来看看。相反，不聪明的绝对不要”， 原因是“不聪明的人没有发展潜力”。也许 是被死气沉沉的国企氛围熏陶够了，人力资 源部迫切地希望能够通过新颖的内部人员发 展计划为企业带来活力和动力，为企业的顺 利转轨多输送一些“很聪明”的后备力量。 聪明真的这么重要吗？
你可以这样绕开误区：合理界定 “管理潜力”，也不能忽视价值观
不能说上文中的国企在人才理念 上是完全错误的，但是过于单一化的 选择条件对于管理者的储备和培养来 说是有掣肘的。掣肘存在于两个方 面，一是潜力的内涵是什么，二是， 潜力之外还有什么。 “要聪明的”是很多企业在校园 招聘和内部人才梯队建设时，评价一 个人是否有管理潜力，能够在未来 掌握管理能力的最有价值的参考因 素——即使不会技术，即使没有专业 背景，只要聪明，企业相信有能力把 一张白纸般的年轻人渲染成美丽画 卷。如何选拔聪明的人？“测智商” 可能是很多企业给出的首选答案。事 实上，一个人的管理潜力如何绝不是 IQ 这样 一个简单的分数就能决定的，
秀的管理者性格特征相似的人一定 能如前人一般在管理界大展拳脚； 但是，与其他性格和动力特点的人 相比，他们成为优秀管理者的机率 要高。 对于储备人才的基本能力倾向、 性格和动力特征的评价还不够。一 个人对待管理工作的态度与他的从 事管理工作的愿望强烈与否和合适 的管理情境都有紧密的关联，其 中，渴望从事管理工作的程度可以 通过职业价值观来进行评价。
人工作能力的认可
，对未来发展前途 的肯定，往往还伴有Title的改变、社 会地位的提升和薪水的增加。然后大 部分人在担任管理者之后都会有一定 的落差期，这往往是由于对实际管理 工作盲目乐观带来的问题。 企业提拔管理人员的原因和途径 有多种，但是无一例外的是希望这些 刚刚被提拔起来的人在被赋予管理职 责的时候能够迅速表现出有效的领导 行为，不论是快速挑起大梁还是干净 利落地收拾好一些乱摊子，能尽快成 为一个成熟的管理者。似乎，只要有 了这个平台和机会，表现出更强的管 理能力是必然的事情。北森在领导力 发展的评估和培训中常常强调，最好 的领导力提升方式是“给员工一个管 理岗位/一些管理职责”，让他们能 够在实践中积累经验，这样做的效果 往往会优于纸上谈兵的理论学习。但 是，这并不是说，只要将管理者扔在 大海中，他就一定能成为一个游泳能 手，也许在这之前他就溺水而亡或者 求救上岸。同样的，这种认为通过自 然实践法必然能拥有优异的管理表现 的观念是有偏差的。 对“管理新鲜人”来讲，在实践 中频频“试错”是正常的。俗话说 “不撞南墙不回头”，如果不能证明 自己的管理思想和决策是错误的，相 信大多数管理者会在遇到同样问题时 使用同一种解决方式。反过来讲，如 果事实证明管理者的处理方式不太合 适，多数人会在后续的工作中寻找更 为合适的处理方式。这也是管理工作 中验证“实践是检验真理的唯一标 准”的体现。 然而并不是所有的管理者都能在 “撞墙”和“试错”中成长起来。一 方面，如果在应用各种方式都处理不 好和兄弟部门的关系，管理者就会出
现“习得性无助”的情况，去尽量 回避和兄弟部门正面的接触。这就 导致，在管理者通过个人探索发现 最有效的处理办法之前已经丧失了 对管理工作的兴趣和热情，同时丧 失的还有宝贵的自信心。另外一方 面，即使在不同的企业和不同的管 理岗位上，管理工作的内涵是相同 的，这说明，他人优秀的管理经验 和原则有很多可以借鉴的地方。虽 然可以肯定，管理者的亲身实践所 带来的感受和印象最为深刻，对其 未来的管理行为的凝聚会产生至关 重要的作用；但是当管理者没有时 间和精力或者是环境不允许管理者 通过个人的探索来积累管理经验 时，学习就变得格外重要。另外， 学习的重要性还体现在丰富管理经 验、做好提升管理的准备度上。大 部分管理岗位的工作内容对管理者 的能力做了限定，换句话说，很多 管理能力在实际工作中得不到锻 炼，管理者与其守株待兔不如主动 出击。“最好的途径”并不是“唯 一的
途径”，任环境“塑造”和 “考验”管理人员的方式早已过 时，在考虑到工作的需求和管理人 员的个人差异的情况下，有的放矢 地学习和实践相结合，才是成就伟 大管理者的唯一途径。 人是自然界中最复杂的生物； 管理是企业运营中最复杂的职责； 为企业挑选最合适的管理者也因此 成为最重要的议题。只要记住三个 原则：企业不需要“全能超人”， 管理者重综合潜力而不是“智 力”，管理能力不能靠自然拥有， 并在企业中推行下去，评价和甄选 管理者的本领将成为这个企业最大 的竞争力。
误区三：管理者会自然具 备管理能力？
某房地产企业为了保持企业的竞 争力和可持续发展，每年年底都会对市 场营销部进行管理者的内部竞聘。每一 次，市场营销部所有的主管如果上一年 度业绩不达标，将和新报名的人一起参 加竞聘，并选出最优人员担任管理职 责。该项目持续了三年之后，员工已经 非常熟悉这样的人才选拔的形式，很多 人都为了能在年底一展个人风采获得提 拔而努力准备。人力资源部在为企业形 成良好的内部竞争氛围而高兴。但是， 他们同时又发现一个严重的问题。上一 年新竞聘上岗的主管，有50-60%的人会 因为绩效不达标而被迫参加下一年度的 竞聘。因此，虽然每年的竞聘轰轰烈烈 地举行，竞聘成功的人还没从获选的喜 悦中恢复过来，就开始为繁杂的管理工 作搅的头昏脑胀起来。
你可以这样绕开误区：不是提 供一个岗位就能让管理者自然 拥有管理能力的
绝大多数的管理者在走上管理 岗位之时都是热情洋溢、自信满 满，对面前的工作不敢说是把握十 足但多数抱有“不管有多难我都愿 意去面对去解决的积极态度”。这 种状态很大程度上来自于成为管理 者后的身份转换——这不仅是对个
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美克·美家测评体系构建案例
北森测评研究院
美克·美家家具连锁有限公司 隶属于美克国际家具股份有限公 司。美克国际家具股份有限公司及 其所属的美克投资集团有限公司是 亚洲规模较大、家具出口名列前茅 的企业之一，2000年11月10日， 美克股份在上海证券交易所成功上 市发行。自第一家美克·美家连锁 店2002年在天津开业，7年内，美 克·美家已在北京、天津、上海、 重庆、深圳等地开设了30余家连锁 店，平均每年开店4-5家。 新店的扩张带来了是人员扩张 的压力，如何为新店配备优秀的管 理人员和足够的设计顾问是HR面临 的一大难题。 首先，人员的招聘与选拔面临 了极大的挑战，尤其是核心的店 长（Store Manager）和销售经理 （Sale Manager）直接决定连锁 店的经营状况。美克·美家的专业 运作模式决定了市场
上完全符合其 需要的人才并不是很多，70%以上 的管理人员都是通过内部选拔产生 的。对此，美克·美家零售项目总 监Susan认为，这和“美克·美家 所提供的服务，是一个系统协调运 作才可以准确达到的”有关。那么 如何甄选真正适合的管理人员？如 何为今后几年的规模性扩张储备足 够的人才？ 另外，为了解决快速培养人员 的问题，美克·美家管理学院（前
身是公司培训部）应运而生，不仅对 新员工进行长达45天的全脱产培训， 还会根据不同的业务和岗位，分不同 的内容和等级进行针对性培训。如何 对员工进行有针对性的培养？如何让 现职员工在公司内最适合的岗位上发 挥自己的优势？员工发展的通道在哪 儿？这些都是美克·美家亟待解决的 问题。 在这一背景下，顺应形势发展要 求，在公司高层的大力推动下，人力 资源部决定启用客观的人才测评方 式，建立健全人事决策参考依据。经 过反复调研、严格甄选，鉴于北森测 评在人才测评领域的专业服务经验以 及强大的团队研发实力，美克·美家
最终选择由北森测评为其构建基于 企业人才招聘、选拔、评估和培训 等多环节的人才测评体系（见图 一），为企业人才队伍建设提供有 力的技术支撑。
店面经理的选拔与储备
由于美克·美家的独特运营模 式和企业文化的要求，其核心管理 人员更多地需要从内部进行选拔。 从内部培养管理者，是“保存核心 理念、刺激进步的驱动力”，那么 究竟用什么样的方法才能选拔到真 正适合的人员？识别潜才的常用标 准通常包括以下要素：认同公司价 值；绩效表现；员工关键性；必要
图一：人才测评体系
的监督、管理的经验；特殊经验、 技能或培训经历；愿意接受指导和 反馈；最低学历门槛；在本公司任 职的最低年限……除了这些标准之 外，基础的素质（通常包括良好的 能力基础，管理素质和管理的动机 等这些更为内在的标准）往往更加 重要。曾经有一位员工在进入公司 后工作非常勤奋努力，表现非常优 秀，但是在提升为管理者之后却 发现在面对新的管理问题时束手无 策，出现了很多隐性问题，这对于 企业来讲是一个非常值得思考的问 题。 因此，要想使晋升的员工发挥 应有作用，除考察其过去绩效外， 还需要有一套有效的管理潜能测评 系统与之配套。著名的“九方格 图”的考核体系，将绩效和潜能的 理念结合在一起，有效解决了这一 问题。绩效是过去的表现，而潜能 的评估是着眼于未来的发展。像上 述的案例，该名员工的绩效评价 优秀，则应对其进行相应的潜能评 估，了解他的能力水平和管理经验
水平，如
若具备较高的潜能则适宜升 迁到更高的职位级别，如若潜能水平 一般则应在目前层级承担更广泛的职 责或者在相似的岗位上工作，要结合 两个方面的表现来做出对于员工和企 业“双赢”的人事决策。结合测评和 绩效的评估，北森为美克·美家管理 人员的选拔设置了适合的标准，即绩 效的排名比重和测评的总分比重分别 为60%和40%。表一即美克美家根据 北森为其设置的管理人员选拔标准模 拟的员工评估数据统计表。 人才测评不仅会给企业的人才选 拔活动带来巨大的益处，还有一个鲜 为人知的效果：体现了企业对人才的 重视，树立了企业良好的口碑。公司 在选择干部储备人选的同时，也为所 有参加测评的候选人提供了一份个人 素质和发展建议的报告。很多人虽然 落选了，却感到非常幸运能拥有这次 测评的经历，他们很感谢企业如此周 到的做法。这在无形中提升了核心人 员对公司的忠诚度，并为将来潜在的 人才库做好了储备。
针对性培训与发展
根据国外公司对于百强企业的领 导力开发的调查，我们发现有70％ 以上的企业通过“轮岗计划”、“导 师制”、“发展性工作委派”的方式 来提升高潜力人才的工作能力。相对 欧美公司“委派合适的工作给合适的 人”，并将其安排在“合适的位置 上”来培养他们的能力，亚太公司更 愿意通过培训的方法来发展人才的领 导力。但管理人员究竟应该发展哪些 方面的能力呢？是否所有的能力都能 够通过培训提升呢？我们如何了解整 体人员的现有状况，并有效评估培训 的效果呢？这需要一定的工具来辅助 我们前期探询个体和团体的基础情况 和需求，了解个体和团体的优劣势。 这里，我们讨论的重点在于基于 人才测评的培训需求分析，即采用测 评手段全面了解人员的能力水平，动 机需求结构、工作态度和满意度以及 团队效率、领导水平等情况，同时结 合每项素质维度的重要性，确定培训 的方向（见图二）。可以将评估的素 质维度分为以下三类： ·个人已具备、并表现出的素质： 这类素质从测评结果来看已经达到 组织和工作的要求，并且与上级及 同事的评价是相符的。这类素质无 需进行重点培养； ·个人有待改进的素质： 根据测评结果，这类素质的现状水 平与组织所要求达到的标准相比较 有一定差距，而且与上级和同事的 评价相符。这种差距可以作为培训 的内容和目标，围绕员工能力和素 质等方面的差距，可以设计有针对 性地培训课程，并且根据差距的大 小设定培训的强度； ·个人已具备、但他人并未看到的 素质：从测评结果看，这类素质已
表一 员工评估数据统计表
经达到组织要求，但是上级和同事 并未观察到。这类素质通常是一些 潜在的个性特征，例如性格特质、 价值观等，这就要求人力资源部对 参测人员重新认识，并采取有效措 施帮助其发挥潜质。 测评报告会提供反馈和详细的 评价报告，分析个体的个性特质、 能力素质结构、管理技能、管理风 格和认知能力水平等，明确个体能 力素质的优势和劣势，同时对照企 业核心领导力模型和个人目前的工 作职位要求，锁定每个人的“短 板”和各项具体行为能力差距，提 出相关的发展建议。这个报告也可 被用来评价成功获得职位的潜在能 力，并给出发展建议。至于个体领 导力长期发展规划，要结合企业 员工职业生涯发展总体规划和企业 骨干人才长期储备计划进行统一规 划，具体可包括：个体工作职位和 部门轮换计划；企业管理教练辅导 计划；管理和领导能力提升长期培 训进修规划，如进修EMBA、参加 系列管理训练课程等。
图二：培训需求分析图
项目小结
通过管理人员素质测评，加深了对管理层的认识，可以更合理、有效 地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作岗 位，积累充足的人才资源库，冲破企业发展与人才短缺的瓶颈，强化企业 竞争力，促进企业可持续发展，实现了公司、员工间的双赢。通过此次项 目，提高了公司人才培养的针对性，公司在确定提拔候选人时会根据测评 结果，与个人展开及时深入的交流，利于企业根据发展需求，有针对性地 培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资 源的合理配置，帮助人才尽快成长。 另外，通过素质测评及相关的培训、探索活动，增强了员工对环境的把 握能力，对自己的定位也更加准确，有利于员工在最适合的岗位上更好地 发挥自己的才智，提高了管理人员的职业规划意识及自我定位的准确性。
表二 员工发展建议汇总表
北森测评
宋晓辉
能力测验发展和应用的历史足迹
在学术界，能力的实质是什么 一直是一个颇有争议的问题，而在 应用领域，对于人人皆知且经常被 提及的能力的内涵和外延也存在各 种说法，这导致了在能力测量领域 产生了如何测量？各类测验测量的 到底是什么的疑惑，其中最为困扰 人们的当属下列问题：
·能力是什么？ ·能力是否等同于智力？ ·目前都存在哪些能力测验？ ·能力倾向测验测量的是什么？ ·创造力也是能力吗？
是心理测量最早涉及的领域，也是目 前发展的相对成熟的一种测验。 智力测验一般用于区分和预测： （1）大量测量结果表明智力在人群 中基本上呈现常态分布，
即在一般人 群中智力高者或低者均占少数，智力 中等或接近中等者约占全部人口的 80%，因此智力测验具有对人群进 行分类的功能；（2）传统智力测验 的结果与学习成绩、教师评定、工作 绩效等外部效标之间存在较高的正相 关，因此也会发挥预测的功能。 国内外比较著名的智力测验有 “斯坦福-比内量表”、“韦克斯勒 智力量表”、“瑞文推理测验”等 等。
能力水平的人给以不同程度教育的 理念。 在西方，科学家最初发现人的 心理的个别差异并不是在心理学 界，而是在天文家界，1796年， 英国格林威治天文台的皇家天文学 家N·马斯林基发现其与助手布鲁 克观察星体通过的时间相差0.8秒 钟，将助手辞退。20年后另一天文 学家贝塞尔对这一事件作了研究， 认为这是一种不可避免的个人观察 的误差。贝塞尔的这一发现引起了 学者们对个别差异的重视和研究， 但在心理学界并未引起注意。 直到50年后，英国优生学创始 人高尔顿于1869年出版了《遗传 的天才》一书，提出人的能力是由 遗传而来的，并设想不同人的能力 水平的分布是正态的，其差异是可 以测量的，并于1884年开始运用 实验手段测量简单心理现象的个体 差异，即对感觉能力的测量，结果 以反应时表示。而德国心理学家冯 特在研究中也发现不同被试对同一
目前充满问题的局面恰恰是因 为能力本身内涵的丰富性和发展的 曲折性，为了澄清其中的疑惑，本 文将按照能力理论和测量技术发展 的脉络为大家展示一幅能力概念及 能力测验发展和应用的图谱。
智力测验产生的契机----能力存 在个体差异
能力是人们最早发现存在个体差 异的心理特征，在中国可追溯到2500 年前，大教育家孔子用三个等级“中 上之人、中人、中下之人”来评定学 生能力的个别差异，而且渗透了不同
一、测量一般认知能力的 智力测验
智力测验旨在测量个体的智力 （一般认知能力）水平的高低。这
刺激的反应常常不同，经过长时间 的实验认识到这是由于个人能力上 的真正差异。但这时还只是系统测 量人的个体差异的尝试，并没有出 现心理测验，测量技术也未得到大 的发展。
内与助手西蒙合作完成世界上第一个 智力测验量表—比内-西蒙量表用来 测量判断、理解和推理能力，亦即他 所谓的智力的基本组成部分，从测验 项目来看，该测验包括了感知觉、记 忆、判断、理解、推理等内容，从材 料上看有言语、理解、数字、图形、 实验操作等。 美国著名心理史学家波林曾经指 出“19世纪80年代是高尔顿的10年， 90年代是卡特尔10年，20世纪头10年 则是比内的10年”。由此也可以看到 传统
智力测验的萌芽和兴起，历经高 尔顿的能力个体差异时期、卡特尔的 简单感觉能力测验时期以及比内的整 体智力测量时期。到目前为止，在社 会各界用以评估智力个体差异的测量 工具中，影响最大、普及面最广的仍 是传统的智力测验。
采用了施太伦的心理智商（即心理 年龄除以实足年龄再乘以100）的 概念表示智力水平的高低，后改名 为智力商数，然后是韦克斯勒在自 己编制的韦氏测验中舍弃了比率智 商，而用离差智商代之。 （3）传统智力量表虽然得到 极大的推广，但是其原版及修订形 式都是个别测验，一次只能测量一 个被试，若测量对象太多就非常 耗费时间。针对这种情况，适合于 大规模测量的团体测验发展起来。 1917年美国政府参加第一次世界大 战，美国心理学会以叶克斯为首的 委员会采用智力测验选拔和分派官 兵，为了能够大量施测，发展了团 体施测方法，即“陆军甲种测验” 和“陆军乙种测验”，前者为文字 测验，后者为非文字测验。战后， 这两种测验在修订后被广泛运用到 整个社会，为教育和工商人事服 务，20年代智力测验运动出现了狂 热的势头，大量团体智力测验不断 涌现。 在随后时间里的智力测量，几 乎皆以斯皮尔曼提出的一般智力因 素理论为基础，离差智商成为最广 泛使用的指标。虽然生物学智力论 者和认知心理学智力论者指出传 统智力测验的不足，并提出了新思 路、新方法，但未能制订出现成 的、切实可信的智力测量工具，也 就无法应用于实际之中以满足社会 的需要。 从以上叙述中可以看出智力测 验强调“G”因素的存在，更多从 整体上描述个体的一般智力水平， 忽视了对智力活动过程的精细分 析，因此虽然可以对人群进行分类 和预测个人未来的成功程度，却无 法对个体内进行差异比较，因此
智力测验的早期形态
“心理测验”作为术语出现于 卡特尔于1890年在《心理》杂志 发表的《心理测验与测量》一文。 在该文中他还报道了他所编制的一 套能力测验在大学生身上的应用结 果，这套测验沿袭了高尔顿的实验 室方式，认为反应时与其他简单的 感知觉辨识测验相结合可以评估能 力的个别差异，测验内容包括肌肉 力量、视听敏感度、运动速度、重 要辨别、反应力、记忆力，以及类 似的一些其它项目。 1903年，比内在《智力的实 验研究》中提出智力的定义，认为 智力是高级心理过程，包括推理、 判断以及动用已知知识解决新问题 的能力，成为整体智力测量的代表 人物。他认为人类的智力活动是一 个整体活动，智力的各个成分都参 与活动之中。当时流行的测验偏重 于简单感觉
，并不能测出真正的智 力，而卡特尔将他编制的测验用于 施测哥伦比亚大学学生，然后计算 测验分数与其考试成绩的相关，结 果相关值很低。 1904年，英国心理学家斯皮 尔曼首先运用因素分析方法研究智 力结构，提出智力结构的“二因素 理论”，强调一般因素“G”因素 的存在，这不仅为编制新的智力测 验奠定了理论基础，也由此推动了 30—50年代的智力结构研究。受 到“G”因素论的影响，1905年比
智力测验的发展
比内-西蒙智力量表发表后，引 起世界各地的广泛关注，传统智力测 验得到了极大的发展，其中最有代表 性的就是各种新版本&修订版本的编 制、智商概念的出现和团体测验的出 现： （1）为了满足社会对测验的需 要，新的智力测验不断编制出来。30 年代以后，英国心理学家瑞文针对斯 皮尔曼的“G”因素编制了“瑞文标 准推理测验”、“瑞文彩色推理测 验”、“瑞文高级推理测验”。从40 年代末起，美国心理学家韦克斯勒也 相继编制了“韦氏儿童智力量表”、 “韦氏成人智力量表”、“韦氏幼儿 智力量表”。 （2）除了内容和形式上的改变， 智力水平高低的计算方式上也在不断 改进，比内采用心理年龄的方法计算 测验成绩，而美国斯坦福大学推孟则
无法对真正的问题作出精确诊断。 而社会对智力测验已有了进一步的 要求，即对个体进行诊断和采取相 应且及时的补救措施，这就促生了 另外一种测验以满足更为精细的需 求——能力倾向测验。
制的智力量表分为言语和操作两个维 度，结果可以得到言语、操作和全量 表三个分数，不仅可以区分个体间差 异，还可以评定个体内差异，但是这 种能力结构的划分还是不能满足上文 提到的岗位差异化需求。 在能力倾向测验的发展过程中， 因素分析方法起了重要的作用，使得 智力所包含的各种不同能力因素能够 被辨别、分类和定义，通过因素分析 方法对智力测验的分析获得了相对独 立的各种能力因素，如言语理解、数 学推理、空间定向、知觉速度、机械 操作等。进而有针对性的测量这些能 力因素，测验的结果不是一个总分或 智商，而是一组不同能力倾向的分 数，它提供了一种智能剖面图，显示 了个体在以上各项能力上的强弱分 布，有助于进行个体内部心理结构的 分析。 1941年，瑟斯顿发表了第一个能 力倾向成套测验—基本心理能力测验 （PMA），主要测量五种能力因素： 言语能力、数的能力、知觉速度、推 理能力和空间关系认知能力，目的是 了解和预测学生在各门课程中的学习 情况，因此也被称为“学业能力倾向 测验”，后来进一步扩展到职业咨 询
、工作部门及军事领域的人才选拔 和安置工作，该测验成为后期发展起 来的各种能力倾向测验的先驱。 在近几十年里，能力倾向测验得 到迅速发展，人们编制了许多针对不 同职业领域的能力倾向测验，成为人 员选拔、安置与职业选择等决策的有 效辅助工具。例如，在选择计算机操 作人员时，会着重考察参测者对数据 的计算、加工能力，手指灵活性、眼 手协调能力等。以下是国外经常使用 的两个能力倾向测验： （ 1 ） 分 辨 能 力 倾 向 测 验
（DAT）：由美国心理公司 (Psychological Corporation)于 1947年初版，是应用最广泛的成 套能力倾向测验之一。共分为8个 分测验，包括言语推理、数的能 力、抽象推理、文书速度与准确 性、机械推理、空间关系、语言运 用：拼写、语言运用：文法。其结 果为能力剖面图，可直观提供个人 在8种能力倾向上的内部差异，又 可表明个人在每种能力倾向上与常 模比较的相对位置。 （2）一般能力倾向成套测 验（GATB）：本世纪40年代 由美国劳工部（Department of Labor,bureau of Employment Security)就业保险局设计而成得到 综合是职业性向测验。共包括12 个分测验，用于测量9种能力倾向 因素：一般智力、言语能力、数的 能力、空间关系理解力、形状知觉 能力、文书知觉能力、动作协调能 力、手指灵巧性、手部灵巧性。从 结果图中可以直接看到个体内部在 9种能力因素上的优劣倾向，又可 比较和判断个体相对于一般在职人 员的相对水平，对于个体就业指 导、决策以及人事部门的人员甄选 和录用具有相当高的辅助价值。为 了更好的应用于管理和选拔工作， GATB选用了若干职业，建立相应 的常模，并规定了各职业内部的分 数线模式，可以判断个体是否适合 从事某一类职业，以及获得成功的 可能性有多大。
二、测量能力结构的能力 倾向测验
能力倾向测验旨在测量个人的 潜在才能结构，预测个人的能力发 展倾向，包括两种：一般能力倾 向测验，测量个人多方面的潜能； 特殊能力测验，测量个人的特殊能 力，如音乐能力测验、机械能力测 验。
一般能力倾向测验在社会需要 的推动下产生
随着社会的发展，人们认识到 不同性质的工作要求不同的知识和 专长，例如会计需要计算能力、美 术家需要空间关系的知觉和想象能 力，机器修配工需要机械操作能 力，选拔出完全胜任工作的人，将 他们安置在最有可能发挥特长的岗 位上成为企业和个人关注的问题。 而基于“G”因素理论的智力测验 测量的只是人的一般能力水平，测 验结果只有单一分数，只能解释和 比较整体笼统的个体差异，却不能 对此差异内部的现
象作更进一步的 分析判断，也无法比较个体间在不 同能力因素上的差异，自然也就不 能帮助人事管理部门有效选择和安 置人员。从20年代开始，人们在开 发智力测验的同时，开始编制能力 倾向测验。 实际上，传统智力测验在发展 的过程中也已经开始从内容上对测 验结果进行细化，例如瑞文智力测 验只测量推理能力，韦克斯勒编
能力倾向测验的发展—特殊能 力测验
能力倾向测验可以从不同因素 上评估个体，但是再具体应用到 某些需要音乐、美术等特殊能力
的领域中时也存在一些弱点，无法 测量这些特殊能力，也就无法预测 个体在该专业或职业领域成功的可 能性大小。基于以上需要出现了特 殊能力测验，针对一种特殊能力所 包含的各方面因素进行测量，既不 同于成就测验，也不同于能力倾向 测验，测量目的既评估个体在专业 领域的现有水平，也评估个体是否 具有某种工作所要求的特殊的潜在 能力，从而预测其在特殊领域成功 的可能性。这些测验包括音乐、美 术、机械和艺术等强调特殊能力的 领域。目前企业中常用的包括： （1）文书能力性向测验：包含 速度和数字部分，即核对、按字母 顺序排列、数字计算、发现错误和 运算推理等项目；第二部分为语言 部分，包括拼写、阅读理解、词汇 和语法等项目。例如明尼苏达文书 测验。 （2）机械能力性向测验：测量 人们对机械原理的理解以及判断空 间形象的速度与准确性。例如斯元 奎的“一般机械装接测验”、明尼 苏达的“空间关系测验”、“纸板 测验”等。 （3）心理运动能力性向测验： 用于测量手指的灵活性、操作能 力、运动能力、肌肉的协调能力、 手和眼的协调能力以及反应时间 等。普遍应用的有马克里的“机械 能力测验”、欧卡诺的“手指灵 巧测验”、明尼苏达“操作率测 验”。
智力测验的主要目的在于一般能力的 分类和预测，是人们从事各种活动都 必须具备的素质，整体性强，预测领 域更为广泛，但比较笼统，针对性不 足，而能力倾向测验可以有效的测量 人的某种领域性潜能，是人们从事特 殊活动所必需具备的素质，试图说明 个体在多项能力上潜在的优劣倾向， 从而有目的的预测人在某一职业领域 成功的可能性，或者筛除在该职业领 域中没有成功可能性的个体。上述两 种方式相结合可以对工作进行多层面 的预测。 然而从500强企业的选人模式中 可以发现除了上述智力和能力倾向之 外，还有另外一种特殊的而又不容忽 视的能力因素—创造力：例如微软在 招聘人才的过程中最看重的是创造性 和可塑性，因此会问应聘者一些古怪 的问题
：“下水道井盖为什么是圆 的”；东芝招聘人才独立性和创造性 缺一不可，创造性开展工作需要具有 永不满足的创新精神；百事欣赏“有 创新意识的个体”；三星“吸纳天 才、个性人才，敢用奇才和怪才”。
这些企业的选人之道无不体现了对 于创造性人才的渴望。那么创造力 作为目前企业关注的一种核心因素 该如何评估呢？它是否也是一种能 力，如果是，用传统的智力测验和 能力倾向测验是否能够测量呢？ 创造性思维能力和问题解决能 力（常规性问题解决）是问题解决 的两个方面，而问题解决是智力活 动的核心体现，因此创造性思维是 智力的核心成分。吉尔福特在他的 智力三维结构模型中发现智力操作 存在两种不同类型的思维：聚合思 维是利用已有的知识经验或传统方 法来解决问题的一种有方向、有范 围、有组织的思维方式，而发散思 维是无一定方向、无一定范围的思 维方式。发散思维能力是对规定的 刺激产生大量的、变化多端而又独 特的反应的能力，是人的创造性活 动的特性，因此创造力可以定义为 发散思维能力，包括流畅性、变通 性、独特性三种特性。传统的智力 测验注重于聚合思维的测量，个体 的创造力在智力测验中无法得到充
三、智力、能力倾向、创 造力的全面评估
智力测验和能力倾向测验二者 理论基础不同，一个基于“G”因 素理论，一个基于多因素理论，
分的反映。常见的有影响力的创造 力测验多是基于吉尔福特的发散思 维理论观点，例如托伦斯创造性思 维测验、威廉斯创造性思维测验， 但是这些测验本身评分比较复杂， 存在一定的主观性，效度也未得到 充分验证，因此在企业中的应用并 不广泛，但某些企业实际上已经在 使用这些理念指导他们对创造性人 才的评估，例如微软各种奇怪的问 题，实际上就是对发散思维能力的 一种非正式评估。对于企业而言目 前比较可靠的方法是对个体创造性 倾向的评估，或者我们一般所说的 创新意识的评估，从本质上讲它不 是一种能力，只是一种行为倾向， 是属于人格范畴，但是个体的创造 性人格特征通常会影响到创造力的 外在表现。
评系统，该系统的维度构成基于吉尔 福特的智力分类理论，同时考虑到企 业预测职业表现的需要，共包含九项 维度，可以多层次动态性考察参测者 的能力，包括抽象推理、图形推理这 类测查一般认知能力的维度，也包括 数字运算、言语理解这类能力倾向维 度。为了帮助企业快速选择适合岗位 的人员，研发人员根据研究结果在系 统内内置8种岗位模板，提高测查的 针对性，是国内领先的真正意义上的 “on-dem
and”能力评估系统。
四、能力评估的发展趋势
人才测评领域所采用的能力测 评主要是基于学术界能力测量的方 法，总结能力测验的发展和企业的 应用现状，目前企业对人才能力方 面进行评估的趋势是： （1）多层次：既包括一般认 知能力，也包括预测各职业领域表 现的多性向能力倾向，均作为企业 为不同岗位选择合适人才的重要依 据； （2）动态性：既包括能力现 状评估，也包括潜在能力测量，用 于预测一个人将来发展的可能性， 预知未来的工作绩效； （3）全面性：既包括聚合能 力，又包括发散思维能力，用于不 同发展阶段和文化价值观的企业选 择与自己最适配的人才。 与能力评估的发展趋势相契 合，北森研究院开发了弈择能力测
图表 1 北森弈择能力测评系统测量维度