管理职能之计划
12710 人力资源管理
1207414008 张嘉欣
计划职能是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它位于其他管理职能之首。为了更好地从企业案例的角度阐述计划职能，我选取了两个案例。其一是海尔的企业发展战略，其二是杜邦公司成立的计划。
一海尔的企业发展战略：
㈠估量机会：
上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求，而那个时候中国还没有一家可以自主生产冰箱的企业，大部分国内企业都是引进日本等发达国家淘汰的技术。 ㈡确定目标：
海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃”。 ㈢选择方案：
为了实现这一目标，海尔制定了四步计划，分别是“名牌战略”，“多元化战略”，“国际化战略”和“全球化品牌战略”。
① 名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
② 多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
③ 国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
④ 全球化品牌战略阶段（2006年— 至今）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
㈣拟定派生计划：
1.先难后易
海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出
口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。
2.本土化设计战略
在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。
3.盖住对手 进行差异化生产
德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，伟大的公司是创造市场。” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。
4。销售与服务一体化
如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方案， 或以签收订单的形式 为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。
二杜邦公司成立的计划：
㈠估量机会
艾尔•杜邦认为美国今后的火药需求量，将会比独立战争及对印第安人战争时期还大，开拓者们需要大量的枪支禅药。欧洲有可能爆发战争，美国同英国之间很难长久地维持和平，这一切都使得火药业前途无量。
㈡确定目标
建工厂，生产最好的炸弹。
㈢确定前提条件
1获取政府的支持
艾尔建议美国政府能够给予他足够的财政支持来生产优质的火药。理由是：美国制造的火药质量太糟糕，而从英国进口大量的火药，不仅价格昂贵，而且这使得美国的国防没有保障。一旦美英之间发生战争，美国将得不到任何维持战争的优质火药，这对美国来说是危险的。
2厂址的选择：
法国的经验告诉艾尔，厂址的选择具有重要意义，河流最好是水深流急，但最重要的是流速要快，这样水的冲力才能转动水车，树木应繁茂，因为木炭的制取需要大量的木材。另外，厂址最好能在花岗岩的产地，这可以节约建筑厂房的费用。最终艾尔选择了特拉华州的白兰地河，并在那里建了杜邦的第一家炸药工厂。
3资金支持
建工厂需要资金。为了获得资金，艾尔•杜邦一方面努力说服父亲，获取父亲的资金支持，另一方面，他决定到法国筹集资金。这次巴黎之行十分顺利，他成功地同欧洲工商界，政界有影响的人物——瑞士银行家比戈尔曼、路易王朝的前财政大臣路易、涅卡及法国银行家杜肯瓦三个签订了合约。
4技术支持：
对于到法国去筹集资金，皮艾尔有更深的目的。他知道，只要
法国老板们拿出了钱，他们就会向政府施加压力，为杜邦家的火药生产提供方便。拿破仑开始对艾尔的这个火药制造计划表现出兴趣。法国政府的火药局局长表示，由政府提供资金是不可能的，但是法国政府可以提供充分的技术支持。法国政府不仅答应向艾尔提供专门的火药工厂设计师，为艾尔设计施工图纸，同时还提供艾尔所需的机器设备。
㈣编制预算
艾尔紧接着又对整个投资作了一个计算，根据艾尔的估算，他所要建造的工厂的制造成本如下：
①原料费共计200 美元。
②全年劳务费计638.75 美元。
③制造中的损失事故费和机械的全年维修费共计6183.75 美元。
总计的全年生产费用3 万美元，而生产的火药至少能够赚回4 万美元，这样，头一年就能够有利润1 万美元。
三总结
计划的好坏会对最后结果的成败起到决定性作用，计划中设定的方向也会一直影响任务的执行。从海尔和杜邦这两个案例不难看出计划的复杂及其重要性。一个企业在事先没有制定详尽的、完善的计划，企业以后的进程和发展就会步履维艰
管理职能之计划
12710 人力资源管理
1207414008 张嘉欣
计划职能是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它位于其他管理职能之首。为了更好地从企业案例的角度阐述计划职能，我选取了两个案例。其一是海尔的企业发展战略，其二是杜邦公司成立的计划。
一海尔的企业发展战略：
㈠估量机会：
上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求，而那个时候中国还没有一家可以自主生产冰箱的企业，大部分国内企业都是引进日本等发达国家淘汰的技术。 ㈡确定目标：
海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃”。 ㈢选择方案：
为了实现这一目标，海尔制定了四步计划，分别是“名牌战略”，“多元化战略”，“国际化战略”和“全球化品牌战略”。
① 名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
② 多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
③ 国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
④ 全球化品牌战略阶段（2006年— 至今）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
㈣拟定派生计划：
1.先难后易
海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出
口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。
2.本土化设计战略
在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。
3.盖住对手 进行差异化生产
德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，伟大的公司是创造市场。” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。
4。销售与服务一体化
如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方案， 或以签收订单的形式 为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。
二杜邦公司成立的计划：
㈠估量机会
艾尔•杜邦认为美国今后的火药需求量，将会比独立战争及对印第安人战争时期还大，开拓者们需要大量的枪支禅药。欧洲有可能爆发战争，美国同英国之间很难长久地维持和平，这一切都使得火药业前途无量。
㈡确定目标
建工厂，生产最好的炸弹。
㈢确定前提条件
1获取政府的支持
艾尔建议美国政府能够给予他足够的财政支持来生产优质的火药。理由是：美国制造的火药质量太糟糕，而从英国进口大量的火药，不仅价格昂贵，而且这使得美国的国防没有保障。一旦美英之间发生战争，美国将得不到任何维持战争的优质火药，这对美国来说是危险的。
2厂址的选择：
法国的经验告诉艾尔，厂址的选择具有重要意义，河流最好是水深流急，但最重要的是流速要快，这样水的冲力才能转动水车，树木应繁茂，因为木炭的制取需要大量的木材。另外，厂址最好能在花岗岩的产地，这可以节约建筑厂房的费用。最终艾尔选择了特拉华州的白兰地河，并在那里建了杜邦的第一家炸药工厂。
3资金支持
建工厂需要资金。为了获得资金，艾尔•杜邦一方面努力说服父亲，获取父亲的资金支持，另一方面，他决定到法国筹集资金。这次巴黎之行十分顺利，他成功地同欧洲工商界，政界有影响的人物——瑞士银行家比戈尔曼、路易王朝的前财政大臣路易、涅卡及法国银行家杜肯瓦三个签订了合约。
4技术支持：
对于到法国去筹集资金，皮艾尔有更深的目的。他知道，只要
法国老板们拿出了钱，他们就会向政府施加压力，为杜邦家的火药生产提供方便。拿破仑开始对艾尔的这个火药制造计划表现出兴趣。法国政府的火药局局长表示，由政府提供资金是不可能的，但是法国政府可以提供充分的技术支持。法国政府不仅答应向艾尔提供专门的火药工厂设计师，为艾尔设计施工图纸，同时还提供艾尔所需的机器设备。
㈣编制预算
艾尔紧接着又对整个投资作了一个计算，根据艾尔的估算，他所要建造的工厂的制造成本如下：
①原料费共计200 美元。
②全年劳务费计638.75 美元。
③制造中的损失事故费和机械的全年维修费共计6183.75 美元。
总计的全年生产费用3 万美元，而生产的火药至少能够赚回4 万美元，这样，头一年就能够有利润1 万美元。
三总结
计划的好坏会对最后结果的成败起到决定性作用，计划中设定的方向也会一直影响任务的执行。从海尔和杜邦这两个案例不难看出计划的复杂及其重要性。一个企业在事先没有制定详尽的、完善的计划，企业以后的进程和发展就会步履维艰