各位领导、各位同事：
大家好。
我受公司领导的委托，就二三经营工作的思路和做法与大家 一起探讨，如有不对的地方，请各位领导、同事批评指正。
一、关于一、二、三次经营的概念
“一次经营”就是工程项目的经营承揽；二、三次经营就是 平时我们经常说的开源和节流，“二次经营”即开源，就是工程 项目在施工中的变更索赔工作；“三次经营”即节流，是过程控 制，也是工程项目在建设过程中的责任成本管理工作。
二、经营工作的重要性
一二三次经营，是我们建筑施工企业的主旋律、生命线，是 决
定我们生存发展的关键。“一次经营论胜负，二次经营论英 雄，三次经营论成败”。这三句话的内涵是：1、一次经营论胜负， 就是能不能在承揽时拿到合同，有没有中标的工程项目，有天大 的本事，如果没有新签合同，没有中标项目，必负无疑，无胜可 谈。2、二次经营论英雄，同样的项目，同样的业主，同样的合 作条件，同样的内外部环境，谁能争取得到，谁能做得最好，谁 就是英雄。尽管我们有很多项目报价很低，合同条款极其苛刻， 但任何一个项目，任何一种合同条款，都是有可争取和回旋佘地 的。
在二次经营过程中，有的单位争取得到，有的争取不到，就 有一个不同的经营结果。谁能拿得到，谁就是英雄。3、三次经 营论成败，再好的工程项目，再好的报价，再好的内外部的环境， 不同的人去操作，不同的理念、不同的方式去管理，其结果必然 不同。
三、先谈谈二次经营工作
是“一把手工程”只是停留在口号上，落实程度不够。在实际工 作中，必须要加强落实。具体做法主要有•.
1、严格落实责任体系。
一是建立体系，以后每个项目的项目经理必须明确一个变更 索赔的分管领导，成立小组，明确分工，责任到人。
二是变更索赔工作既是把手”工程，在项目上项目经理、 总“一
工程师、成本经理和计划部长中必须有一个是“清楚”人，否 则项目变更索赔工作肯定搞不好。项目经理不管在变更索赔上是 不是内行，都必须重视、支持变更索赔工作。我们很多项目经理 的办公室里没有存放一份对业主的合同文件（包括技术规范、计 量细则），建议每个项目经理都应该有一本，经常阅读、研究， 根据项目进展情况组织、安排相关人员研究探讨变更索赔工作。
三是变更索赔虽是把手”工程，但准确的说更是全员性、 全“一
方位、全过程的工作。我们有些项目好像变更就是计划部门的 工作，其他部门参与较少，应该是计划、工程、物资、现场等多 个部门的人员都要参与，紧密联系多探讨，不要工程部门提出一 个变更，不管原合同有没有单价、单价低不低、现场施工方不方 便就去变，我们搞变更不要一味追求变更金额大，要结合施工现 场往好施工、利润高的方向变更。所以要求相关人员都要熟读合 同，清楚合同单价，但合同单价一定要对施工队保密，特别是单 价高的项目。
2、要收集、学习资料
(1) 收集学习各种资料：招标文件（投标须知、补遗书、 招标图纸）、投标资料（商务、报价、技术文件）、技术规范、合 同（合同书、专用条款、通用条款）、工程量清单说明、业主下 发的变更索赔管理办法等，我们很多项目特别不注意对招标文 件、投标资料的保存。
(2) 学习的目的：一是要找出各种资料之间前后矛盾或对 我方有利的条款，归纳可以突破的关口，为企业创造更大的效益。 例如：板江项目，工程量清单有C 40混凝土薄壁式桥墩18000多 方，单价601元/m 3 (这个单价是投标时发现有漏洞，故意不平 衡报价），也有C 40混凝土空心桥墩项目，但数量为0，而
我们 标段实际是薄壁空心桥墩，经过项目部努力，按新增单价变更为 1200多元/m 3, 这个变更的利润可想而知。二是铁路工程要寻找 设计的个别概(预) 算和重难点工程施工方案等资料，目的是通过 个别概(预) 算，研究分析中标单价是否合理、套用定额是否准确、 有没有漏项等，在施工图检算中是否有调整单价的可能，从而选 择调整方向和突破口。
3、要全面掌握本项目费用情况
一是要掌握本标段的合同总额、各章节费用、降造率，总价 项目如何使用、计量，施工图量差，不平衡报价、盈亏分析等。
二是不仅要掌握本标段情况，还要想方设法了解整个项目业 主的费用情况，特别是上级部门批准的概算中的土建费用部分的 金额，以及了解别的标段变更索赔金额，便于制定变更索赔策划， 寻找突破口。例如：广南项目部准确的掌握了业主整个项目的批 准的概算情况，每个标段累计批复的变更索赔情况，为我们的变 更索赔工作奠定了基础。
4、要研究预算定额
对不同的预算定额一定要认真研究，如何使用定额对我们更 有利，采用不同的定额影响造价大，例如：运土石方，套用8T 、 10T 、12T 、15T 的自卸汽车运输，单价都有区别；钻孔桩，套
用 的机械设备：冲击钻机、回旋钻机、卷扬机带冲击锥冲孔，钻土、 砂砾、软石、次坚石、坚石，组成的单价都有很大区别，我们上 报新增单价时一定要在合理的情况下，套用单价高的。
5、做好《变更索赔策划书》
工程项目上场后，公司机关和项目部认真组织相关人员编制 《变更索赔策划书》，我们已经在山西高沁项目开始实施，以后 每个项目都要强力推行。《变更索赔策划书》的主要内容包括：
(1) 施工前期变更策划，根据中标单价，分析盈亏点，在 正式施工图出来前，尽量解决好存在的“硬伤”项目（即亏损项 目），要和业主、设计搞好关系，特别是设计院，这点高沁、板 江、广元项目做得比较好。
(2) 施工阶段变更策划，例如：路基工程。重点在土石数 量、土石比例、调配方案、运距、填料选用比较、爆破方式、软 基处理方式和数量、路基防护的种类和形式方面做好工作; 桥涵 工程。重点在地基基础的处理、桩长、桩基钻挖形式、围堰种类、 改河、工程数量计算、统一桥梁墩台设计断面形式和尺寸、设计 孔跨形式和孔径尺寸、涵洞基础处理、上下游铺砌、地下水位、 水流量变化、有水挖基数量、既有线施工扣轨、D 型便梁、设计 与现场是否一致等方面做好工作; 隧道及地下工程。重点在围岩
级别的变化、初期支护措施、喷射砼和二次衬砌工程量、辅助坑 道、洞口及隧道浅埋偏压地段的处理措施、隧道压浆、软岩进洞时套拱及大管棚超前支护、拱墙脚增设锁脚、托梁或大脚措施、 长大隧道机械选型、弃碴场位置，弃碴场防护设计，洞门形式， 隧道废弃工程、临时仰拱、中隔墙等、溶洞、釆空区、测量监控、 防水措施、隧道帷幕注浆、不明气体、放射性物质处理、科研项 目等方面做好工作; 其它路面、轨道、房建等工程项目我这里就 不多讲，公司变更索赔管理办法都有提示。
(3) 收尾阶段变更策划，及时掌握业主手中降造费、备用 金、暂定金使用情况，加大公关力度，做好竣工决算工作；铁路 项目风险包干费要想方设法要回来，并对超过风险包干费用部分， 想办法依据合同和相关文件精神补签合同，或形成结算纪要并加 以解决；公路、市政、水利水电等工程项目的专项暂定金额，要 通过变更、收集整理的各种资料依据，说服建设单位争取全额或 超额要回来。
(4) 合同索赔策划。索赔的定义：是承包商在合同实施过 程中，根据合同及法律规定，对并非由于自己的过错且应由业主 或第三方责任的情况所造成的实际损失，凭有关证据向业主或第 三方提出给予补偿的要求。
--- 承包人索赔必须同时具备的4个条件：一是与合同相 比，已造成了额外费用增加或工期损失；二是造成费用增加或工 期损失的原因不是由于承包人的过失；三是按合同规定不应由承 包人承担的风险；四是承包人在事件发生后规定的时限内提出书 面索赔意向通知（这点大家一定要注意，虽然目前很多业主都要 等到工程后期才开始处理项目索赔，但我们的索赔不是要等到工 程完工结算时再上报业主，而是要在事件发生后在合同规定的时 间内行文上报，不一定要明确金额，有索赔意向即可。合同通用 条款规定应在知道索赔事件28天之内将其上报监理、业主。） --一可索赔的费用：人工费、设备费、材料费、保函手续费、 迟延付款利息、保险费、管理费、利润等。（特别说明一下，现 在我们很多项目保险由财务在管，领导不重视，最好是项目领导 要熟悉保险合同条款，由计划、工程部门主抓）
--一现行《标准施工招标文件》中合同通用条款涉及承包人 索赔的条款：
1. 10. 1施工工程发现文物、古迹及其他遗迹、化石、钱币 或物品；
4. 11. 2承包人遇到不利物质条件；
5. 2. 4发包人要求向承包人提前递交材料和工程设备；
5. 2. 6发包人提供的材料和工程设备不符合合同要求；
8. 3发包人提供基准资料错误导致承包人的返工或工程损
11. 3发包人的原因造成工期延误;
11. 4异常恶劣的气候条件；
11. 6发包人要求承包人提前竣工；
12. 2发包人原因引起的暂停施工；
12. 4. 2发包人原因造成暂停施工后无法按时复工；
13. 1. 3发包人原因造成工程质量达不到合同约定验收标准13. 5. 3监理人对隐蔽工程重新检查，经验收证明工程质量合合同要求的；
16. 2法律变化引起的价格调整；
18. 4. 2发包人在全部工程竣工前，使用已接收的单位工程致承包人费用增加；
18. 6. 2发包人的原因导致试运行失败的；
19. 2发包人原因导致的工程缺陷和损失；
21. 3. 1不可抗力。
我们在施工过程中要密切关注以上条款，找出索赔的突破 对于二次经营，我也有几点建议供大家参考：
符 导
一是更新观念。要树立关系就是效益，关系就是生产力的观 念。
我们在项目施工中要经营好业主、监理、设计院、地方政府、 当地村民和供应商等相关方的关系，用足政策，争取理解与支持， 形成从我要变更到为我变更的氛围，实现合作共赢目的；要树立 不止会干，还要会算，更要会要的观念; 要树立以合同条款为核 心的观念; 要树立关键是理由、沟通是关键的观念（这里的“理 由”是项目变更索赔的依据，沟通是与各关联方的关系处理) 。
二是坚持二次经营“四定”工作思路。即“定目标、定责任 人、定工作推进计划、定奖惩”。二次经营工作是相互分工又要 相互协调配合的工作，要明确工作目标，理清思路，落实好责任 人，在有效的时间内扎实有序的开展工作，决不能盲目的、无头 绪的进行。公司已经出台了《工程项目变更索赔考核奖惩办法》， 希望各项目深刻领会考核奖惩办法的各项要求，努力做好变更索
赔工作。
三是依法合规，预防审计风险。所有上报的基础资料要有理、 有据、有节、有度；坚持实际与扩大相结合，在实际的基础上进 行扩大化，不能不着边际、无限放大，目前建筑市场审计要求越 来越严格，风险越来越大，我们要在分包、虚量、材料非正常节 超、费用处理、财经纪律上处理好。
总之变更索赔工作领导重视是关键、目标明确是根本、诚实 守
信是基础、注重技巧是保障、责任到人是手段。希望二次经营 人员全力以赴，情商、智商并有，争取项目效益最大化。
四、再谈谈三次经营工作
三次经营就是指责任成本管理，责任成本管理是现代企业管 理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧 妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工 期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济效益，实 现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿整个项目施工全过 程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。我就 责任成本管理有关问题谈以下几方面：
1、成本管理工作的基本流程
(1) 项目中标后公司经管部等部门对项目进行成本测算评 估，确定项目收益，并与项目部签订承包合同，确定上交指标。 其实我认为成本评估不只是公司要测算，作为一个有经验的项目 管理者，项目一上场就应该组织项目部有关部门收集资料，进行 测算，为下一步施工队组建、劳务承包模式、单价以及二次经营 工作提高可靠性依据。
(2) 项目部根据与公司签订的责任合同，再进行分解，落 实到各劳务队和费用中心，并与各责任人签订责任合同。图纸未 到或其
他原因暂不能确定的，可单独列示。与公司签订的合同总 额与上两项差额放入动态调控资金，由项目经理和各部门共同掌
管理措施，并可调整各中心的责任预算，按月进行奖惩兑现。
(4) 公司按年度根据上交完成情况进行奖惩，项目竣工验 收并(3) 项目部进行全程动态控制，也就是具体实施项目各项 审计结束后全部进行奖惩兑现。
2、要做好对劳务队伍管理
(1) 劳务队伍的录用原则：一是坚持先内后外的原则，首先 安排内部在岗或待岗职工，可根据单项工程特点组建内部架子 队。二是外部劳务队伍，必须持有资质证书、营业执照和法人委 托书、安全许可证（要到网上查询该公司是否在有效期内，有的 施工队用已注销的公司和我们签合同，一定要提防），并且有承 建过类似工程的施工经验，懂得施工管理及工程技术的管理人 员。凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理下场的 外部劳务队伍，在本公司范围内不得再次使用。
(2) 劳务队伍的合同管理：凡经审批录用的外部劳务队伍， 必须在开工前签订劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要有 外部劳务队伍持有法人委托书者签名。劳务合同一定要规范、严 谨，去年，集团公司和公司检查了不少项目的劳务合同，问题很 多，例如：
劳务分包队伍未进行招标，未做到择优选取，无议标 的相应资料；主体工程有包干包料现象；合同单价包括工作内容、 费用不明确；合同条款不严谨、马虎、前后矛盾；委托授权书格 式不对，特别要注意授权书不只是签署人的，还要有物资领料、 计量、结算、付款等相关人员的授权书，若劳务队授权人员有变 动，必须及时更换授权书。以后项目劳务合同签订一定要严格执 行公司法律合规〔2011〕77号文明确的合同审批程序，必须在 公司审批完后才能签订，若发现不审批或先签后审批的现象，公 司将追究相关责任人的责任。
(3) 劳务队伍的材料管理：施工中所需的主要材料、大宗 材料均由项目部物资部门统一组织招标的方式进行釆购，劳务队 购买的小型材料可以实行代付的形式。
(4) 劳务队伍机械使用费的管理：项目部要根据施工组织 计划和核定的定额合理确定各劳务队使用施工机械的数量，来控 制机械使用成本。项目部自有设备不足，可向租赁公司或有资格 的劳务队租赁，但必须提供发票，项目部零星使用劳务队的机械 台班，派遣单上必须要有现场2个以上的人签字，并且写明工作 地点、时间、内容、完成的工作量并，进入当月计价资料。
3、要做好施工组织设计方案预控
把握施工方案控制的要点是抓住成本控制的重点，有了一个 好
的方案预控才能实现一个好的成本预控，才能使项目管理始终 处于受控的状态。方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以 方案预控为基础。项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制 与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本 的角度做好多方案优化对比。施工组织方案的编制原则：一是本 着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利 益为目标；二是根据承建工程项目内容，分清主次，突出重难点， 因地制宜，合理安排施工顺序和工艺流程，统筹安排各单项工程 进度；三是充分利用现有设备，做到配套、实用；四是合理安排 冬、雨、夜施工；五是尽量釆用国内、外先进成熟的施工技术和 科学的管理方法。
4、要做好工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本费用的增减成正比，对工程成 本的控制起着决定性的作用。项目部的工程技术部门是工程数量 控制的关键部门，要设立工程数量总台帐和各分项工程的分台 帐，总台帐和分台帐之间数量一定要是平衡的。设立的台帐要反 应出工程数量的变更情况，要根据施工进展情况及时更新变更后 的设计数量、完工数量、剩余数量，我们有些项目虽然编制了工 程数量台帐，但没有及时更新，导致数据不准确。工程数量台帐 要定期提交计划部门以便进行验工计价。
5、要做好物资材料的控制管理
物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分, 搞好物资管理是节约成本的有效途径。为保证材料质量及降低材 料成本，项目部应对除甲方供应材料外的用量较大的材料实行统 管理。一
在物资人员的使用上要注意职务不相容原则，即釆购、 点验、付款、发料人员要有互相牵制关系，不能一人办理全部手
项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：釆购、保管、 发料。对于物资釆购环节来说，主要对材料价格和运杂费的控制， 项目釆购人员要经常上网查询价格，随时掌握材料价格的波动， 特别是钢材价格波动较大，公司物资设备部门每周都会公布各个 城市的钢材价，大家要多关注，公司主管部门应该定期收集统计 各个项目的主要材料价格，并定期进行公示，若发现不称职的采 购人员立即上报公司领导进行处理。对于物资保管环节来说，主 要是防偷盗、倒卖、损坏，我们有个别项目在这点上教训是很惨 痛的。对于发料环节来说，主要是对物资的数量进行控制。
物资材料釆购的控制：由工程技术部门根据实施性施工组 织设计、工程细目工程量、工程预算计算出各部位所需材料的用 量，结合施工进度安排编制出材料需求计划提交给物资部门，由 物资部门据此制定物资釆购及加工计划，由项目部统一组织招标 釆购。招
标采购要实行阳光管理，集体决策，严禁物资材料在招 标釆购中的暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料最低价。 对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资 材料在做好市场预测的前提下，根据市场的变化情况可以分阶段 进行招标釆购或合同实行波动价格。每月初工程技术部门根据施 工进度安排，合理提交材料需求计划，材料计划最好分旬列出（现 在我们的项目需求计划都是按月制定），月中旬进行材料需求计 划调整（因为天气、地质等原因，施工进度可能会有所调整) ， 物质部门一定要搞好材料的库存盘点，材料用量一定要扣除库存 数量。
材料消耗数量的控制：对材料消耗数量的控制，可釆用以 下两种办法进行控制。是对于类别、型号较少、用量较大的材 料项一
目部物资部门根据各单项或分部工程预算中材料的消耗量， 按材料类别、型号分别建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总 量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料；二是对于 类别、型号较多、用量较少的材料实行总量控制。
要重视材料节超分析，材料节超分析虽然很多项目都在做， 但没有定期，不细致，不准确，对成本控制没有起到关键性的作 用。材料节超的程序•.每月月底成本经理（若没有成本经理的项 目，项目经理应制定一个领导分管成本）组织工程部、计划部、 物资部进
各位领导、各位同事：
大家好。
我受公司领导的委托，就二三经营工作的思路和做法与大家 一起探讨，如有不对的地方，请各位领导、同事批评指正。
一、关于一、二、三次经营的概念
“一次经营”就是工程项目的经营承揽；二、三次经营就是 平时我们经常说的开源和节流，“二次经营”即开源，就是工程 项目在施工中的变更索赔工作；“三次经营”即节流，是过程控 制，也是工程项目在建设过程中的责任成本管理工作。
二、经营工作的重要性
一二三次经营，是我们建筑施工企业的主旋律、生命线，是 决
定我们生存发展的关键。“一次经营论胜负，二次经营论英 雄，三次经营论成败”。这三句话的内涵是：1、一次经营论胜负， 就是能不能在承揽时拿到合同，有没有中标的工程项目，有天大 的本事，如果没有新签合同，没有中标项目，必负无疑，无胜可 谈。2、二次经营论英雄，同样的项目，同样的业主，同样的合 作条件，同样的内外部环境，谁能争取得到，谁能做得最好，谁 就是英雄。尽管我们有很多项目报价很低，合同条款极其苛刻， 但任何一个项目，任何一种合同条款，都是有可争取和回旋佘地 的。
在二次经营过程中，有的单位争取得到，有的争取不到，就 有一个不同的经营结果。谁能拿得到，谁就是英雄。3、三次经 营论成败，再好的工程项目，再好的报价，再好的内外部的环境， 不同的人去操作，不同的理念、不同的方式去管理，其结果必然 不同。
三、先谈谈二次经营工作
是“一把手工程”只是停留在口号上，落实程度不够。在实际工 作中，必须要加强落实。具体做法主要有•.
1、严格落实责任体系。
一是建立体系，以后每个项目的项目经理必须明确一个变更 索赔的分管领导，成立小组，明确分工，责任到人。
二是变更索赔工作既是把手”工程，在项目上项目经理、 总“一
工程师、成本经理和计划部长中必须有一个是“清楚”人，否 则项目变更索赔工作肯定搞不好。项目经理不管在变更索赔上是 不是内行，都必须重视、支持变更索赔工作。我们很多项目经理 的办公室里没有存放一份对业主的合同文件（包括技术规范、计 量细则），建议每个项目经理都应该有一本，经常阅读、研究， 根据项目进展情况组织、安排相关人员研究探讨变更索赔工作。
三是变更索赔虽是把手”工程，但准确的说更是全员性、 全“一
方位、全过程的工作。我们有些项目好像变更就是计划部门的 工作，其他部门参与较少，应该是计划、工程、物资、现场等多 个部门的人员都要参与，紧密联系多探讨，不要工程部门提出一 个变更，不管原合同有没有单价、单价低不低、现场施工方不方 便就去变，我们搞变更不要一味追求变更金额大，要结合施工现 场往好施工、利润高的方向变更。所以要求相关人员都要熟读合 同，清楚合同单价，但合同单价一定要对施工队保密，特别是单 价高的项目。
2、要收集、学习资料
(1) 收集学习各种资料：招标文件（投标须知、补遗书、 招标图纸）、投标资料（商务、报价、技术文件）、技术规范、合 同（合同书、专用条款、通用条款）、工程量清单说明、业主下 发的变更索赔管理办法等，我们很多项目特别不注意对招标文 件、投标资料的保存。
(2) 学习的目的：一是要找出各种资料之间前后矛盾或对 我方有利的条款，归纳可以突破的关口，为企业创造更大的效益。 例如：板江项目，工程量清单有C 40混凝土薄壁式桥墩18000多 方，单价601元/m 3 (这个单价是投标时发现有漏洞，故意不平 衡报价），也有C 40混凝土空心桥墩项目，但数量为0，而
我们 标段实际是薄壁空心桥墩，经过项目部努力，按新增单价变更为 1200多元/m 3, 这个变更的利润可想而知。二是铁路工程要寻找 设计的个别概(预) 算和重难点工程施工方案等资料，目的是通过 个别概(预) 算，研究分析中标单价是否合理、套用定额是否准确、 有没有漏项等，在施工图检算中是否有调整单价的可能，从而选 择调整方向和突破口。
3、要全面掌握本项目费用情况
一是要掌握本标段的合同总额、各章节费用、降造率，总价 项目如何使用、计量，施工图量差，不平衡报价、盈亏分析等。
二是不仅要掌握本标段情况，还要想方设法了解整个项目业 主的费用情况，特别是上级部门批准的概算中的土建费用部分的 金额，以及了解别的标段变更索赔金额，便于制定变更索赔策划， 寻找突破口。例如：广南项目部准确的掌握了业主整个项目的批 准的概算情况，每个标段累计批复的变更索赔情况，为我们的变 更索赔工作奠定了基础。
4、要研究预算定额
对不同的预算定额一定要认真研究，如何使用定额对我们更 有利，采用不同的定额影响造价大，例如：运土石方，套用8T 、 10T 、12T 、15T 的自卸汽车运输，单价都有区别；钻孔桩，套
用 的机械设备：冲击钻机、回旋钻机、卷扬机带冲击锥冲孔，钻土、 砂砾、软石、次坚石、坚石，组成的单价都有很大区别，我们上 报新增单价时一定要在合理的情况下，套用单价高的。
5、做好《变更索赔策划书》
工程项目上场后，公司机关和项目部认真组织相关人员编制 《变更索赔策划书》，我们已经在山西高沁项目开始实施，以后 每个项目都要强力推行。《变更索赔策划书》的主要内容包括：
(1) 施工前期变更策划，根据中标单价，分析盈亏点，在 正式施工图出来前，尽量解决好存在的“硬伤”项目（即亏损项 目），要和业主、设计搞好关系，特别是设计院，这点高沁、板 江、广元项目做得比较好。
(2) 施工阶段变更策划，例如：路基工程。重点在土石数 量、土石比例、调配方案、运距、填料选用比较、爆破方式、软 基处理方式和数量、路基防护的种类和形式方面做好工作; 桥涵 工程。重点在地基基础的处理、桩长、桩基钻挖形式、围堰种类、 改河、工程数量计算、统一桥梁墩台设计断面形式和尺寸、设计 孔跨形式和孔径尺寸、涵洞基础处理、上下游铺砌、地下水位、 水流量变化、有水挖基数量、既有线施工扣轨、D 型便梁、设计 与现场是否一致等方面做好工作; 隧道及地下工程。重点在围岩
级别的变化、初期支护措施、喷射砼和二次衬砌工程量、辅助坑 道、洞口及隧道浅埋偏压地段的处理措施、隧道压浆、软岩进洞时套拱及大管棚超前支护、拱墙脚增设锁脚、托梁或大脚措施、 长大隧道机械选型、弃碴场位置，弃碴场防护设计，洞门形式， 隧道废弃工程、临时仰拱、中隔墙等、溶洞、釆空区、测量监控、 防水措施、隧道帷幕注浆、不明气体、放射性物质处理、科研项 目等方面做好工作; 其它路面、轨道、房建等工程项目我这里就 不多讲，公司变更索赔管理办法都有提示。
(3) 收尾阶段变更策划，及时掌握业主手中降造费、备用 金、暂定金使用情况，加大公关力度，做好竣工决算工作；铁路 项目风险包干费要想方设法要回来，并对超过风险包干费用部分， 想办法依据合同和相关文件精神补签合同，或形成结算纪要并加 以解决；公路、市政、水利水电等工程项目的专项暂定金额，要 通过变更、收集整理的各种资料依据，说服建设单位争取全额或 超额要回来。
(4) 合同索赔策划。索赔的定义：是承包商在合同实施过 程中，根据合同及法律规定，对并非由于自己的过错且应由业主 或第三方责任的情况所造成的实际损失，凭有关证据向业主或第 三方提出给予补偿的要求。
--- 承包人索赔必须同时具备的4个条件：一是与合同相 比，已造成了额外费用增加或工期损失；二是造成费用增加或工 期损失的原因不是由于承包人的过失；三是按合同规定不应由承 包人承担的风险；四是承包人在事件发生后规定的时限内提出书 面索赔意向通知（这点大家一定要注意，虽然目前很多业主都要 等到工程后期才开始处理项目索赔，但我们的索赔不是要等到工 程完工结算时再上报业主，而是要在事件发生后在合同规定的时 间内行文上报，不一定要明确金额，有索赔意向即可。合同通用 条款规定应在知道索赔事件28天之内将其上报监理、业主。） --一可索赔的费用：人工费、设备费、材料费、保函手续费、 迟延付款利息、保险费、管理费、利润等。（特别说明一下，现 在我们很多项目保险由财务在管，领导不重视，最好是项目领导 要熟悉保险合同条款，由计划、工程部门主抓）
--一现行《标准施工招标文件》中合同通用条款涉及承包人 索赔的条款：
1. 10. 1施工工程发现文物、古迹及其他遗迹、化石、钱币 或物品；
4. 11. 2承包人遇到不利物质条件；
5. 2. 4发包人要求向承包人提前递交材料和工程设备；
5. 2. 6发包人提供的材料和工程设备不符合合同要求；
8. 3发包人提供基准资料错误导致承包人的返工或工程损
11. 3发包人的原因造成工期延误;
11. 4异常恶劣的气候条件；
11. 6发包人要求承包人提前竣工；
12. 2发包人原因引起的暂停施工；
12. 4. 2发包人原因造成暂停施工后无法按时复工；
13. 1. 3发包人原因造成工程质量达不到合同约定验收标准13. 5. 3监理人对隐蔽工程重新检查，经验收证明工程质量合合同要求的；
16. 2法律变化引起的价格调整；
18. 4. 2发包人在全部工程竣工前，使用已接收的单位工程致承包人费用增加；
18. 6. 2发包人的原因导致试运行失败的；
19. 2发包人原因导致的工程缺陷和损失；
21. 3. 1不可抗力。
我们在施工过程中要密切关注以上条款，找出索赔的突破 对于二次经营，我也有几点建议供大家参考：
符 导
一是更新观念。要树立关系就是效益，关系就是生产力的观 念。
我们在项目施工中要经营好业主、监理、设计院、地方政府、 当地村民和供应商等相关方的关系，用足政策，争取理解与支持， 形成从我要变更到为我变更的氛围，实现合作共赢目的；要树立 不止会干，还要会算，更要会要的观念; 要树立以合同条款为核 心的观念; 要树立关键是理由、沟通是关键的观念（这里的“理 由”是项目变更索赔的依据，沟通是与各关联方的关系处理) 。
二是坚持二次经营“四定”工作思路。即“定目标、定责任 人、定工作推进计划、定奖惩”。二次经营工作是相互分工又要 相互协调配合的工作，要明确工作目标，理清思路，落实好责任 人，在有效的时间内扎实有序的开展工作，决不能盲目的、无头 绪的进行。公司已经出台了《工程项目变更索赔考核奖惩办法》， 希望各项目深刻领会考核奖惩办法的各项要求，努力做好变更索
赔工作。
三是依法合规，预防审计风险。所有上报的基础资料要有理、 有据、有节、有度；坚持实际与扩大相结合，在实际的基础上进 行扩大化，不能不着边际、无限放大，目前建筑市场审计要求越 来越严格，风险越来越大，我们要在分包、虚量、材料非正常节 超、费用处理、财经纪律上处理好。
总之变更索赔工作领导重视是关键、目标明确是根本、诚实 守
信是基础、注重技巧是保障、责任到人是手段。希望二次经营 人员全力以赴，情商、智商并有，争取项目效益最大化。
四、再谈谈三次经营工作
三次经营就是指责任成本管理，责任成本管理是现代企业管 理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧 妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工 期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济效益，实 现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿整个项目施工全过 程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。我就 责任成本管理有关问题谈以下几方面：
1、成本管理工作的基本流程
(1) 项目中标后公司经管部等部门对项目进行成本测算评 估，确定项目收益，并与项目部签订承包合同，确定上交指标。 其实我认为成本评估不只是公司要测算，作为一个有经验的项目 管理者，项目一上场就应该组织项目部有关部门收集资料，进行 测算，为下一步施工队组建、劳务承包模式、单价以及二次经营 工作提高可靠性依据。
(2) 项目部根据与公司签订的责任合同，再进行分解，落 实到各劳务队和费用中心，并与各责任人签订责任合同。图纸未 到或其
他原因暂不能确定的，可单独列示。与公司签订的合同总 额与上两项差额放入动态调控资金，由项目经理和各部门共同掌
管理措施，并可调整各中心的责任预算，按月进行奖惩兑现。
(4) 公司按年度根据上交完成情况进行奖惩，项目竣工验 收并(3) 项目部进行全程动态控制，也就是具体实施项目各项 审计结束后全部进行奖惩兑现。
2、要做好对劳务队伍管理
(1) 劳务队伍的录用原则：一是坚持先内后外的原则，首先 安排内部在岗或待岗职工，可根据单项工程特点组建内部架子 队。二是外部劳务队伍，必须持有资质证书、营业执照和法人委 托书、安全许可证（要到网上查询该公司是否在有效期内，有的 施工队用已注销的公司和我们签合同，一定要提防），并且有承 建过类似工程的施工经验，懂得施工管理及工程技术的管理人 员。凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理下场的 外部劳务队伍，在本公司范围内不得再次使用。
(2) 劳务队伍的合同管理：凡经审批录用的外部劳务队伍， 必须在开工前签订劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要有 外部劳务队伍持有法人委托书者签名。劳务合同一定要规范、严 谨，去年，集团公司和公司检查了不少项目的劳务合同，问题很 多，例如：
劳务分包队伍未进行招标，未做到择优选取，无议标 的相应资料；主体工程有包干包料现象；合同单价包括工作内容、 费用不明确；合同条款不严谨、马虎、前后矛盾；委托授权书格 式不对，特别要注意授权书不只是签署人的，还要有物资领料、 计量、结算、付款等相关人员的授权书，若劳务队授权人员有变 动，必须及时更换授权书。以后项目劳务合同签订一定要严格执 行公司法律合规〔2011〕77号文明确的合同审批程序，必须在 公司审批完后才能签订，若发现不审批或先签后审批的现象，公 司将追究相关责任人的责任。
(3) 劳务队伍的材料管理：施工中所需的主要材料、大宗 材料均由项目部物资部门统一组织招标的方式进行釆购，劳务队 购买的小型材料可以实行代付的形式。
(4) 劳务队伍机械使用费的管理：项目部要根据施工组织 计划和核定的定额合理确定各劳务队使用施工机械的数量，来控 制机械使用成本。项目部自有设备不足，可向租赁公司或有资格 的劳务队租赁，但必须提供发票，项目部零星使用劳务队的机械 台班，派遣单上必须要有现场2个以上的人签字，并且写明工作 地点、时间、内容、完成的工作量并，进入当月计价资料。
3、要做好施工组织设计方案预控
把握施工方案控制的要点是抓住成本控制的重点，有了一个 好
的方案预控才能实现一个好的成本预控，才能使项目管理始终 处于受控的状态。方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以 方案预控为基础。项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制 与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本 的角度做好多方案优化对比。施工组织方案的编制原则：一是本 着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利 益为目标；二是根据承建工程项目内容，分清主次，突出重难点， 因地制宜，合理安排施工顺序和工艺流程，统筹安排各单项工程 进度；三是充分利用现有设备，做到配套、实用；四是合理安排 冬、雨、夜施工；五是尽量釆用国内、外先进成熟的施工技术和 科学的管理方法。
4、要做好工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本费用的增减成正比，对工程成 本的控制起着决定性的作用。项目部的工程技术部门是工程数量 控制的关键部门，要设立工程数量总台帐和各分项工程的分台 帐，总台帐和分台帐之间数量一定要是平衡的。设立的台帐要反 应出工程数量的变更情况，要根据施工进展情况及时更新变更后 的设计数量、完工数量、剩余数量，我们有些项目虽然编制了工 程数量台帐，但没有及时更新，导致数据不准确。工程数量台帐 要定期提交计划部门以便进行验工计价。
5、要做好物资材料的控制管理
物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分, 搞好物资管理是节约成本的有效途径。为保证材料质量及降低材 料成本，项目部应对除甲方供应材料外的用量较大的材料实行统 管理。一
在物资人员的使用上要注意职务不相容原则，即釆购、 点验、付款、发料人员要有互相牵制关系，不能一人办理全部手
项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：釆购、保管、 发料。对于物资釆购环节来说，主要对材料价格和运杂费的控制， 项目釆购人员要经常上网查询价格，随时掌握材料价格的波动， 特别是钢材价格波动较大，公司物资设备部门每周都会公布各个 城市的钢材价，大家要多关注，公司主管部门应该定期收集统计 各个项目的主要材料价格，并定期进行公示，若发现不称职的采 购人员立即上报公司领导进行处理。对于物资保管环节来说，主 要是防偷盗、倒卖、损坏，我们有个别项目在这点上教训是很惨 痛的。对于发料环节来说，主要是对物资的数量进行控制。
物资材料釆购的控制：由工程技术部门根据实施性施工组 织设计、工程细目工程量、工程预算计算出各部位所需材料的用 量，结合施工进度安排编制出材料需求计划提交给物资部门，由 物资部门据此制定物资釆购及加工计划，由项目部统一组织招标 釆购。招
标采购要实行阳光管理，集体决策，严禁物资材料在招 标釆购中的暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料最低价。 对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资 材料在做好市场预测的前提下，根据市场的变化情况可以分阶段 进行招标釆购或合同实行波动价格。每月初工程技术部门根据施 工进度安排，合理提交材料需求计划，材料计划最好分旬列出（现 在我们的项目需求计划都是按月制定），月中旬进行材料需求计 划调整（因为天气、地质等原因，施工进度可能会有所调整) ， 物质部门一定要搞好材料的库存盘点，材料用量一定要扣除库存 数量。
材料消耗数量的控制：对材料消耗数量的控制，可釆用以 下两种办法进行控制。是对于类别、型号较少、用量较大的材 料项一
目部物资部门根据各单项或分部工程预算中材料的消耗量， 按材料类别、型号分别建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总 量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料；二是对于 类别、型号较多、用量较少的材料实行总量控制。
要重视材料节超分析，材料节超分析虽然很多项目都在做， 但没有定期，不细致，不准确，对成本控制没有起到关键性的作 用。材料节超的程序•.每月月底成本经理（若没有成本经理的项 目，项目经理应制定一个领导分管成本）组织工程部、计划部、 物资部进