第八章 组织中的团队
学习目标
● 理解工作团队及其分类
● 了解贝尔宾团队的九种角色
● 理解团队起作用的机制
● 熟悉团队的两个过程
● 了解团队发展阶段
● 了解团队建设的方法
当今组织所处的环境可谓充满变化和挑战，这就意味着组织要想在动态的环境中获得竞争优势，必须不断采取有效策略保持组织效能。20世纪80年代，基于团队水平的组织发展形式还是一种全新的尝试，如瑞典汽车制造商沃尔沃（Volvo ）将装配流水线改为自主管理团队，而工业巨头波音（Boeing ）的举措则开创了工作团队的经典范式。
到了90 年代，工作团队已成为管理领域的流行概念，调查显示，大约有40 %的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。与此同时，在管理学及其相关领域中，研究者们对团队工作方式也表现出了十足的研究兴趣。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·缪勒（Jennifer S. Mueller）说，“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度出发考虑问题。”
一 工作团队
（一）团队的定义
团队是一种为了实现某种共同目标而由相互协作的个体组成的工作群体。从定义上看，首先团队是一个工作群体，其次，所有团队成员都有着共同的目标，第三，需要通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效水平的总和，即要产生1+1>2的效果。
团队工作方式的优点显而易见，主要有：1）大大缩短工作时间，同时使质量、成本、效益提高。2）使企业各个部分能够重新整合，加强企业各部门之间的沟通和合作，提高信息在整个企业内的沟通速度，提高企业的反应能力。3）有助于增加员工的士气、工作满足感和成就感，有利于其生理、心理健康，促进员工充分发挥工作积极性和创造性。4）有利于员工掌握更多的知识和技能，使员工成为多面手，以促进他们综合素质的提高和职业生
涯的发展。
（二）团队与群体的区别
团队是一种特殊类型的群体，但并不是所有的群体都是团队。团队与群体有联系也有区别，所有影响群体的因素都会影响团队。与其他类型的群体相比，团队的特点主要体现在六个方面：
①目标方面。团队成员有共同的目标，而在群体中其目标并不明确或目标是个人化的，不能共享。
②协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，在团队中只有各成员之间协作配合才能完成任务，而在群体中成员的协作性可能很低，有时甚至是消极、对立的。
③责任方面。在团队中每一个成员既分享团队的共同责任也存在着个体责任，而在群体中只有个体责任，每个人只对自己的工作负责。
④技能方面。团队成员的技能、角色是互补的，从而达到整个团队的有效组合。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，会根据职位要求而定。
⑤工作结果方面。团队绩效是由大家共同合作完成的产品，群体的绩效则是每一个个体的绩效相加之和。
⑥在领导方面。团队成员共享决策权，而群体则有明确的领导人，并对群体负主要责任。
（三）团队的类型
根据企业中工作团队的自主权和存在的目的进行划分，组织中比较常见的有下列几种团队：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、虚拟团队等等。
1．问题解决型团队
问题解决型团队一般由来自同一部门的5到12名员工组成，其核心目的是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议，但是成员没有根据建议采取行动的权力。
上世纪80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，质量圈是这样运行的：首先成员需要找到质量方面存在的问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，程度如何？针对问题提出解决方案。然后对所提出的各个方案进行评估，考察其可行性和成本，并最终将决策实施下去。通常质量圈由8到10人组成，他们每周有几个小时的时间碰头，讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑，并由管理层确认问题。方案的评估与实施也需要管理层和员工合作完成。
2．自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但在激励团队成员参与决策方面的作用明显不足，这就需要企业建立新型团队，即一种真正独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。自我管理型团队通常由10到15人组成，团队成员之间或是工作业绩息息相关，或是从事相互依赖性的工作，他们承担了很多以前由管理者承担的责任。一般而言，团队成员的责任包括：计划和安排工作日程，给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调，做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚
至可以自己挑选成员，让团队成员相互进行绩效评价。
很多被人们所熟知的跨国公司都是推行自我管理团队的代表，比如通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司、玛氏公司等等。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权力的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以采用自我管理型团队之前，企业需要审视自身的成熟度，员工的责任感等方面，只有条件具备，使用该类团队才能够带来良好效果。
3．多功能型的团队
多功能型团队又称交叉功能团队, 是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。至今，许多组织都采用了这种跨部门界限的横向小组。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
例如，麦当劳的危机管理队伍，其责任就是应对重大的危机。危机管理团队的成员由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，他们会考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待。另外该团对还要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
多功能团队可以使组织内部不同领域的员工交流信息，它促使人们采用新的方式解决问题，完成复杂的项目。但是，交叉功能团队在形成时期往往要耗费大量时间，团队成员需要相互熟悉并建立起信任，同时还要学会处理复杂多样的工作任务，因此组织在使用交叉功能团队应该保持谨慎的态度。
4．虚拟团队
虚拟团队的产生是和企业所面临的内外环境变化相联系的。越来越加剧的国际化潮流和越来越激烈的竞争使得企业不得不思考如何使自己能更敏捷，更迅速地做出反应。许多组织为此对自己的业务流程、组织结构进行改变。在当今企业环境中，以团队形式进行工作已被认为是有效而灵活的方式。而随着现代技术突飞猛进的发展，团队成员不必再局限于一个地点进行工作，信息技术的发展改变了组织结构和运作方式，同时也使虚拟团队成为可能。虚拟团队的形式能够帮助组织在高度变化和动态的全球企业环境中更灵活，反应更快，减少成本并提高资源的利用率。因此从20世纪90年代开始，许多组织正通过电子网络形成虚拟项目团队进行各种工作。
虚拟团队是一种具有共同目标、动态性和灵活性，依靠技术，跨越时间、空间距离和组织边界而形成的小型群体。虚拟团队有以下四个特征：一是以任务为中心并具有动态性，二是以网络技术为沟通手段，三是群体成员异质性，四是无边界性。
虚拟团队和实体团队的区别体现在：1）缺少副言语和非言语线索；2）有限的社会背景；3）具有克服时间限制和空间限制的能力。在面对面的交谈中，人们使用副言语线索（语调、声音的起伏、音量）以及非言语线索（研究的运动、面部表情、首饰以及其他身
体语言），这些信息提供了更多的意义，使得沟通的内容更为明确。而网络沟通使这些内容并不存在，因此便无法复制面谈中的听说互动过程，特别是当成员并不了解时，虚拟团队更可能表现出过强的任务取向，而缺乏情感交流。因此虚拟团队成员更可能在团队互动过程中出现不满情绪。
由于团队成员的互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术方面存在差异，因此此在对虚拟团队进行管理时，需要对文化差异、沟通、技术和团队协调上的问题予以特别关注。虚拟团队为人力资源管理提出新的挑战, 虚拟团队的管理人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制。
二 团队角色
团队角色是指个体以特定方式做出行为的倾向。这种行为对团队其他成员有益，并使个体与其他成员发生相互关联。角色界定是团队建设的主要任务，为建立团队确立了基本框架。得到最为广泛认可的关于团队角色的理论框架是由梅雷迪斯·贝尔宾提出的，他运用贝尔斯的IPA 自我报告问卷对经理人员的行为进行了描述，提出了贝尔宾团队九种角色理论（1981年提出八种角色，1988年又增加了技术专家这一角色）（见表8-1）。 表8-1 贝尔宾的九种团队角色
1996:122 资料来源：Belbin,M. The Coming Shape of Organization. Butterworth-Heinemann, London,
贝尔宾认为，在团队中基于成员各自不同的能力和经验，通常会被赋予一定的角色，这种赋予通常是在团队发展过程中自发形成而并不需要团队领导硬性分配。同时，一个理想的团队应该具备所有必要的角色，但这并不是说没个团队必须要有九个人以上，某个成员也可以同时扮演多个角色，使得团队规模的得以缩小。另外，如果管理层了解了员工的团队角色倾向，能有助于他们建立具有所有必要角色倾向的团队。
贝尔宾提出的九种角色在团队发展的不同阶段分别会起到重要作用。例如在团队刚刚开始形成阶段，担任凝聚者角色的成员往往会为大力推动团队进展起到关键作用；而在第二阶段人际冲突逐渐显现时，协调者的作用就会凸现；在团队任务的执行陷入困境，推进者以及信息者则可能会因其乐观和善于激励他人的特征加快团队进程；当团队进入最后任务执行的攻坚阶段时，实干者和完善者则会更能够保证团队任务的高质量和按时完成。正因为各种团队角色各具特点，在团队不同发展阶段能够各自产生巨大作用，因此我们认为，团队如果能够在合作过程中根据成员个人特点以及团队需要形成较为准确地角色分工，并且能够具备上述九种角色类型，则其合作效率确实会有所提升；但需要注意的是，角色分工过为明确也可能使得团队成员仅仅关注自己应尽的职责而忽略了团队成员之间应有的互帮互助，造成团队后援行为的缺失。因此，从这个意义上，贝尔宾所指出的团队角色主要
是依靠自发形成，而非硬性分配是很有道理的。
三 团队过程
目前对于团队过程的研究正在如火如荼的开展，诸多学者提出了团队运作过程的模型及影响团队过程的因素。包括最常用最经典的“输入—过程—输出”（input-process-output ，IPO ）模型，Cohen 和Bailey （1997） 提出的“启发式”模型（见图8-1），该模型将团队过程分为外部过程和内部过程，并强调了外部环境和心理因素对团队过程的影响。O ’Neil 等人（1997）认为团队过程包括以下几方面内容：1）适应性：识别问题并作出适当反应；2）决策：使用有效的信息作出决策；3）沟通：交流信息，有条理并且精确；
4）协调：组织团队活动，及时完成一项作业；5）人际：和其他团队成员合作，互相影响；
6）领导：为团队提供领导和指导。
图8-1 Cohen 和Bailey “启发式”模型
2001年，Marks 等总结归纳了众多学者对团队过程的研究成果，提出了一个划分团队过程的框架。他认为一个团队过程包括两方面的内容：行动过程（action processes）和人际互动过程（interpersonal processes ）。行动过程包括了四个维度：进程监控（monitoring progress toward goals），系统监控，对成员行动的反馈、指导和支持，协调各种团队活动的顺序和时间安排。人际互动过程则包括了三个维度：冲突管理，团队信心、激励和凝聚力，对成员情绪的调节。
四 团队心智模型
团队心智模型（team mental model），也可以叫做共享心智模型（ shared mental model ），是指为团队成员共同拥有的知识结构，它使得团队成员就团队作业形成正确的解释和预期，从而能够协调自己的行为以适应于团队作业和其他团队成员的需求（Cannon-Bowers, Salas, 1993）
。共享心智模型是从团队水平强调成员关于团队及其活动对象、各
成员的角色、同事的行为模式、互动模式、以及成员间的态度的共同知识。我们可以发现，在一些有效运作的团队中，团队成员常常表现出一种心照不宣的默契，这就是共享心智模型的作用效果。我们能够通过团队心智模型考察团队合作能力和团队的有效性。团队各成员的心智模型重叠越多，团队成员就越能适应变化的环境，协调彼此之间的行动，也就越能提高团队合作效率，增进团队绩效。
Mathieu 将心智模型分为团队作业模型（team task models）和团队互动模型（team interaction models）两类。团队作业模型是团队成员关于团队作业的相关因素的一致性认识，它影响团队作业过程的顺畅程度。其内容由团队作业的性质决定，当面临新的作业时, 团队成员需要专门培训及学习才能理解, 在此基础上和其他成员达成一致。因而作业模型依赖于团队作业, 具有高度的特异性。团队互动模型是成员关于团队成员间如何互动的一致性认识, 它决定了团队内部沟通、协调等过程的效率。
共享心智模型的提出为理解和提高团队有效性提供了全新视角。Mathieu 等人发现, 团队共享心智模型的水平越高, 沟通、协调、后援等团队过程方面的表现就越好，同时，共享心智模型还会通过团队过程的中介作用影响团队绩效。当团队无法通过充分沟通形成一致策略时（如成员工作负荷高，时间压力大, 或者团队成员的时空距离过大），团队对共享心智模型的依赖更大。当面临新情境时, 共享心智模型水平较高的团队能快速就新情境的关键因素达成一致理解, 从而使得沟通、协调等团队过程更顺畅, 团队绩效更高。因而共享心智模型对团队的作用受到沟通的便利性以及团队情境的新异性等因素的制约, 在团队沟通不便利, 或者团队面临新情境时, 共享心智模型的作用更大。
共享心智模型的影响因素也是研究的焦点之一。Kraiger 和Wenzel 提出的概念框架将共享心智模型的影响因素区分为环境、组织、团队和团队成员四个层次。Rentsch 和Klimoski 的研究发现, 团队构成的很多因素都对共享心智模型有重要影响, 如团队成员同质性水平, 团队规模，组成方式等等，研究证明，团队成员同质性水平越高，共享心智模型水平也会越高；团队规模越大, 共享心智模型的水平越低；以招聘方式组建的团队, 其水平高于上级指派人员组成的团队。团队领导者也是影响共享心智模型的关键因素。Marks 等发现, 领导者如果在团队执行作业前向成员澄清需注意的关键点, 能提高共享心智模型的水平, 而且指导的信息越丰富, 共享心智模型的水平越高。团队培训和干预措施也是重要的影响因素, 研究发现交叉培训（一种以见习队友的任务和职责为主要内容的团队培训策略）能提高团队共享心智模型的水平, 在执行作业前进行了高效规划的团队, 其共享心智模型的水平更高。
五 团队发展过程
（一）团队发展阶段模型
总的来说，团队遵循着一种标准化的顺序进行发展，从中不断地实现着从量变到质变的过渡。了解团队的发展阶段，有助于理解团队行为并采取恰当的方法进行团队建设。学者们提出了许多发展阶段模型，我们在此介绍两种团队发展的模型。
1．团队发展的五阶段模型
Tuckman 在1965年根据群体不同阶段的任务和人际的方面不同特点，提出了群体发展的四个阶段：形成阶段（forming ） 、动荡阶段（storming ） 、规范阶段（norming ） 以及执行阶段（performing ），并在1977年增加了最后一个阶段：中止阶段（adjourning ），从而形成团队五阶段发展模型（five-stage group-development model）（见图9-2）。 前阶段 阶 段1 阶 段2 阶 段3 阶 段4 阶段5
图8-2 团队发展的五个阶段
（1）形成阶段
最初的形成阶段是团队成员进行对彼此和工作任务的熟悉和了解阶段，此阶段入选成员既兴奋又紧张，普遍会感到纷乱的不安全感、焦虑和困惑，团队信任水平较低，成员之间彼此的谈话较为客气礼貌，存在戒心。团队的工作处于探索和摸索阶段，整个工作流程和团队结构都缺乏灵活性和适应性，因为团队制度、规范、角色等尚未确定，此时团队成员表现出对于团队领导较强的依赖程度，团队领导在此阶段普遍被视为计划和决策制定者。从行为上来讲，因为成员对于领导的依赖程度较高，需要领导更多的指挥而不是支持成员的工作，因此阶段采用命令型的领导风格的团队往往效率较高。为了提高团队决策的效率，应多由领导自己进行，沟通方式采取自上而下的方式。除此之外，领导要高频率的对下属的工作进行监督。
在团队的形成阶段，主要是完成下述两方面的构建工作，一个是形成团队的内部结构框架，包括团队的目的、任务、成员、角色、规模以及准则等等；另一个是建立团队与外界的初步联系，例如与组织的关系、团队边界、考评与激励等等。此阶段容易存在的三个方面的风险，首先是形成的团队属于潜在团队范畴，也就是介于工作群体和真正团队之间的群体，这有可能是因为团队成员的目标不够统一，协作过程不够顺利造成；另外，此阶段形成的团队可能属于伪团队，虽然具备了团队潜力，但在实际工作中成员彼此不合作，没有集体责任感；最后就是可能存在社会惰化（social loafing）现象，也就是个人隐身于群体，由于个人贡献无法衡量造成团队成员的在团队合作中不够努力的“搭便车”现象。我们需要避免上述三种情况的发生，要明确统一团队目标，使团队成员拥有共同的追求理念，同时要强调成员之间的团结协作和领导权的共享，打造真正的工作团队。另外，要建立个人业绩考核或是监督机制，避免社会惰化现象。
（2）动荡阶段
震荡阶段主要是团队成员通过化解冲突，最终形成对任务及其完成方式的共同定义。此阶段对团队发展来讲至关重要，成员间的冲突能否得到化解会直接决定此后团队进程的
顺利与否。也就是说此阶段是团队发展的重要分水岭，如果震荡阶段能够顺利度过，则能
够从很大程度上能够保证团队以高效率进入接下来的三个阶段，反之亦然。
对于如何才能帮助团队渡过振荡期，研究认为此阶段最重要的是安抚人心，要求团队成员尤其是领导者要能够具备认识并处理冲突的能力，要及时化解权威与权力，决不容许依靠某一人的权力打压他人贡献的现象发生，同时，调整领导角色，鼓励团队成员参与决策要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法；另外，要注意建立工作规范，在这一点上团队领导要以身作则，主动遵守工作流程和规范，形成用制度管理团队，用流程规范团队的良好局面。
在这一阶段，领导方式应由命令型转化为教练型，要在指挥下属工作的同时，对其提供更多的支持和帮助；团队决策的制定此时应更多地考虑团队成员的看法，要在征询了他们的意见之后再作决定，也就是说逐步形成双向沟通的团队内部交流方式；此阶段因为还没有形成完善的工作流程和规范，团队领导对成员的监督仍热频繁。当然，在团队成员化解冲突的过程中，团队会形成一些团队行为或角色的规则、程序和规范，也就是接下来的规范阶段。
（3）规范阶段
在规范阶段，团队成员要对所要完成的任务，需要达到的目标以及达到目标的工作形式等形成一致共识，该阶段团队的沟通比较开放，团队成员开始敢于面对问题；在团队成员共同沟通和分享观点的基础上，团队成员之间的信任开始建立，共同愿景、目的和目标就此产生；团队共同工作的各种方式被尝试，并最终会形成一种最为高效的工作流程；在团队成员共同工作的过程中，开始形成独特的团队文化和规范，然而因为规范和流程都是刚刚形成，此阶段团队的灵活性和适应性仍然处于较低水平。
由于此阶段团队共同的目标和远景得以建立，团队工作规范和流程也已经开始形成，团队成员对于领导的依赖程度开始减弱，因此，此阶段团队领导应采用支持型方式，应多对员工的工作表示支持，提供帮助，尽量少指挥其工作，尽可能的发挥员工的主观能动性；除此之外，领导要在作决定时争取员工意见，和员工共同进行决策；因为员工的工作已经开始进入正轨，领导对员工的监督应适当减少，充分表现出对于员工的信任。
（4）执行阶段
一旦团队规范和共同的远景和目标得以建立，团队将进入以任务导向为主的执行阶段。理论上讲，此阶段成员彼此合作，整个团队具有更强的凝聚力，团队合作效率至此达到最高。此阶段依然延续了上一阶段的特点，共同远景和目标更加确定，沟通氛围也更加开放，成员之间的信任相对较高，在此阶段的团队合作过程中，团队成员开始积极参与团队决策，分享领导责任，团队也充分认可每位成员的才干和技能；与此同时，团队成员明确了共同工作的程序，并能够随着形势和环境的改变而作出动态调整，团队的工作模式呈现出了灵活性和适应性的特点；此阶段，团队在合作和运作的过程中进行持续的团队学习，团队成员在提升个人能力的同时整个团队的合作效能也在不断改善。
团队领导可以采取下述措施带领高产期的团队，首先，需要随时考虑变革，更新工作方法与流程；同时要注意通过承诺而非管制追求更佳结果，要给团队成员设置有挑战性的目标，并通过激发其创造性和工作热情确保个人目标和团队目标的实现；另外，团队领导还需要监控工作的进展，一方面在成员工作遇到困难时及时给予帮助，另一方面要及时承
认成员的个人贡献，为其提供精神奖励或是物质奖励。
该阶段团队规范、制度、流程等都已进入成熟阶段，团队成员的工作也开始顺利有序展开，此时团队领导要注意充分授权，要让团队真正开始分享领导决策权，也就是说团队的决策应由受权人进行决定，在决策过程中，形成双向交流和沟通渠道并注意反馈。同时，对于团队成员的工作则应进一步减少监督频率和力度，更少的使用指挥和支持的方式，充分调动成员的创造性和工作主动性。
（5）中止阶段
团队进入这一阶段可能基于下列两方面原因：一方面是客观原因，任务的结束，成员的变化调整使得团队不得不面临解散的命运；还有可能是基于主观方面的原因，包括缺乏激动人心的共同愿景和目的观念；信任和相互尊重和开放的沟通都开始减退；工作的程序开始变得低效；团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内等等，这些都有可能造成团队必须进入调整或者解散阶段。如果是因为任务的完成团队解体，则团队的解体伴随的将是对团队的总结和评价，此时团队成员一般会对其他成员表示感激，并会为自己在这个团队工作感到自豪。如果是因为成员退出而造成的团队解体，则其它团队成员可能会倍感失落，导致团队凝聚力下降，假设此时有新成员加入，团队周期又将重新开始。
当然，团队五个阶段完成之后还会存在团队成员因为共同工作而形成的私下友好关系，甚至有可能因此再次进行合作，也就是形成了所谓的团队“发展潜力”。而这种团队发展潜力的形成会使得团队下一次合作的效率大大提高，这也是我们目前的团队应着重培养的一个方面。
2．间断—平衡模型
值得注意的是，对于有明确截止期限的团队其发展模式更多的表现为一种非线性的间断—平衡模型（punctuated equilibrium mode，PEM ）（见图9-3）。该模型认为团队的发展主要由两个阶段组成，第一阶段团队成员相互认识了解，并逐渐形成团队规范，在此过程中人际导向占主导地位。另外，团队的工作方式会在第一次或前几次团队会议后形成，并按惯性保持稳定不变；而当团队周期过半时，整个团队会突然意识到截止日期的临近，随着时间压力的加大，团队的工作形式等会发成剧烈变化，在重新确定任务目标和完成途径后，团队又将进入一个较为平稳的阶段——第二阶段。此阶段团队的任务导向明显加剧，工作效率也会得到大幅提高，直至最终完成任务。
由于很多团队所需完成的任务都是具有明确截止期限的，加之PEM 模型中所提到的工作方式、工作节奏方面的改变更容易被团队成员所感知，因此PEM 模型近来受到了越来越多的学者的关注。为了更为完全的阐述团队发展阶段，一些学者提出应将罗宾斯等提出的“团队五阶段”模型和PEM 结合起来，他们认为团队发展过程仍然由两阶段组成，第一阶段团队将经历形成、震荡、规范和部分实施阶段，侧重点是团队协作技能的培养。而在发生剧烈转变后，团队的关注点从协作技能的培养转移到了任务实施技能上来，团队随之进入第二阶段，也就是任务实施阶段，此阶段由于团队协作方式已经确定下来，合作效率将得到大幅提高。
（二）影响团队发展过程的因素
影响团队发展的因素有很多，主要包括任务方面的影响和团队自身构成方面的影响。
1．任务性质
每个团队所需完成的任务是各种各样，千差万别的，Ivan Steiner于1972年提出以完成任务所要求的成员之间的相互依赖性为基础将团队任务进行分类。这种分类会对团队的交流结构产生影响，从而影响团队发展过程的长短。
（1）附加任务
附加任务是指任务的最终完成取决于团队中所有成员付出努力的总和，或者说任务最终的完成质量取决于所有成员绩效的总和。在完成附加任务的过程中，所有团队成员基本上从事相同的工作，因此最终团队的任务绩效取决于所有成员所作贡献的总和。
现实情况中企业的销售团队通常需要完成规定的部门销售量，而销售任务就属于附加任务，其最终完成结果是所有成员销售量的总和。可以看出，在附加任务的完成过程中，成员之间的相互依赖性较低，成员间比较独立，并不需要经常性的相互沟通协调，因此完成此类任务的团队其发展过程最快。
（2）联合任务
联合任务是指该任务的最终完成情况取决于表现最不佳的团队成员的完成结果。这类任务的完成通常是团队成员各司其职，分工合作，需要全体队员的紧密配合以及不断的沟1/2任务期限
图8-3 团队发展阶段的PEM 模型 任务期限
通协调。联合任务的完成过程中，任何一位成员的任务质量在受到其它团队成员任务质量影响的同时，也会通过影响其他成员的任务完成质量而影响到整个团队的任务完成情况。因此，任务完成过程中的任何一个环节的闪失都会影响整个团队任务的完成质量。这类任务的例子有大学生团队需要完成的某个课题，乐队演奏的交响乐以及田径队要参加的接力比赛等等。
由于联合任务的完成需要团队成员间的不断交流沟通和配合，所以在整合团队、对成员进行培训以及团队在合作过程中逐步形成团队规范所需时间将会最长，团队发展周期也将是三类任务中最长的一类。
（3）离散任务
与联合任务相类似，离散任务中个体成员的绩效也要受到其他成员绩效的影响，但是这类任务的完成结果最终是取决于团队中能力最强，任务质量最高的成员。比如科研团队所需完成的科研任务以及各种与解决问题相关的任务都属于离散任务。在这类任务的完成过程中，团队成员仍然需要相互合作，相互协调，但是会不自觉地显现出以团队中能力最强的成员为核心的趋势。成员间的相互合作首先是不能对能力最强的成员造成阻碍，而且还需要为能力最强的成员充分发挥潜能提供空间，从而争取得到团队整体上而言有可能达到的最高绩效水平。因此，完成这类任务的团队所需要的磨合时间适中，发展过程的长短也处于上述两类任务之间。
2．团队构成
（1）团队规模
学者们认为，一个团队的规模在2—16人之间，而且绩效水平较高的团队都是规模比较小的团队。同时，一些研究得出结论，认为如果团队成员需要面对面的顺畅交流，那么团队规模最多为7人。决定一个团队规模的是所要完成任务的复杂程度以及需要成员共同协调和沟通的频率质量，团队应该保证足够的成员数量完成工作任务，同时也要注意到过大的团队规模将会把时间耽误协调成员角色和矛盾冲突上。另外，团队规模过大会使成员在交流过程中遇到诸多障碍，包括难以形成较强的凝聚力、忠诚感和成员间的相互信任案，而且成员在讨论问题或作决策时也会出现难以达成一致的情况，从而产生过程消耗（process losses）。
目前值得注意的现象是亚团队（sub-group ）的形成。在规模较大的团队中，经常会形成几个甚至更多的团队规模较小的小团队，比如在巴西圣保罗运行众多业务的集团企业——赛式集团公司（Semco SA），其每个业务都会保持一个不超过200个员工的工作小组，而每个工作小组内，又会形成由6—10名员工部等组成的更小规模的工作团队。这种sub-group 是一种十分重要的工作形式，它的形成会在很大程度上影响团队整体的凝聚力、效率、成员沟通等各方面水平，也是进一步应研究的重点。
总之，团队规模的大小会影响团队发展阶段的长短，规模过小的团队会因为每个成员承担超额工作量而使得团队在任务实施阶段花费较长时间，而规模过大的团队则可能在前三个阶段，也就是在团队成员的相互熟悉了解和团队规范形成上花费较长时间。
（2）团队多样性
团队构成的另一个重要维度是团队成员的多样性。根据团队多样性程度的大小，可以
分为同质性团队（homogeneous team）和异质性团队（heterogeneous teams）。同质性团队是指由具有某方面相同或相似特性的成员所组成的团队，这些相似方面涉及专业知识背景、人口统计特征（性别、年龄、种族）、经验、价值观等等。而异质性团队则是指在上述方面具有较大差异的成员所组成的团队。当然，团队的多样性也分为表层多样性和深层次的多样性诸如年龄、性别等方面的多样性会在团队成立之初就会被明显体现，而深层次多样性则是指如信仰、价值观等只有在合作一段时间后才会变得明显。也就是说，成立之初看上去仿佛是同质性的团队在合作进行一段时间后，很可能发展为异质团队。
对于同质和异质团队二者的效能孰高孰低在学术界一直有着不同的看法，Jackson 等人在1995年总结了有关成员多样与团队效能之间的关系，认为一致性团队对于团队的创造性和决策的有效性有着密切关系。Kanter （1998）的研究也表明，来自不同背景的成员想着同一个目标努力前进，使得异质性团队更容易获得成功。但与此同时，Argote 等人的研究发现了在团队合作中存在多样化——一致性，也就是说虽然团队构成趋于复杂多样会增加团队整体的知识技能构成，有助于问题的解决，但是过于复杂又会增加团队成员沟通和协调的难度，造成效率低下。因此，异质团队并非在任何情况下都比同质性团队效能更高。
综合众多学者的观点，普遍认为异质性团队在知识和技能的互补方面优于同质性团队，往往能够从多角度考虑问题，提出更为全面更为周到的问题解决方案，但在成员之间彼此的沟通和交流方面较同质性团队更容易出现矛盾和障碍。因此在团队发展的前几个阶段同质性团队可能会快于异质性团队，但只要异质性团队克服了沟通障碍，建立了良好的团队规范，则一旦进入任务执行阶段，异质性团队的效率就会远远高于同质性团队。
另外，Schutz 提出的FIRO-B 理论（FIRO 代表基本的人际关系倾向性）从团队成员需求相容性方面阐述了其与团队效率的关系，该理论认为：如果团队成员的需求是相容的，那么团队的效率就比较高，否则就会较低。也就是说，从团队组建开始时我们就需要寻找能够和谐相处的成员，以免在人际冲突方面浪费时间。
（3）成员个体特征
成员个体特征尤其是成员的人格特征也是影响团队发展的重要因素。例如，外倾向的成员会更为主动地推动团队进展，相反随和性和情绪稳定性的成员往往会更为关注是否已经高质量的完成了目前的工作。另外，工作卷入（involvement ）、自我知觉（self consciousness ）、团队导向（team orientation）等人格特质也会影响团队发展。
六 打造高绩效团队
（一）高效团队的特征
研究实践发现，高效团队都存在一些共同的特性特征：
①团队对于目标的关注程度较高。整个团队共享一种共同的目标感，每一个成员都愿为实现这些目标而奋斗。
②有效的工作流程。整个团队能够建立起一个高效率的工作流程，成员各司其职，各负其责，同时彼此又能够相互沟通，有需要时相互帮助，共同形成合力，推动团队工作的进展。与此同时，成员能够确定自己可以利用的资源，并根据自己在特定时间的需要利用
这些资源。团队愿意接受拥有当时最有用资源的成员的影响及领导。此处的资源不仅指物质性的、硬件的，还包括知识、技能、智力、经验等精神性的、软性的。
③团队结构和工作流程保持一定的灵活性，对于环境和任务的改变等具有适应性。团队所处的环境和面对的任务、目标不可能是长期稳定的，不可避免地会遇到一些变化。高效团队无论从工作流程，组织结构，成员角色等方面都需要具有一定的灵活性，保证对变化的适应性要求，团队成员面对变革的需要会认真地做出反应，从而保证团队始终如一高效率的运作，不受变化的环境等的影响。
④持续的学习。团队要在彼此合作的过程中进行持续不断的学习，不仅仅包括个人知识、能力和技能水平的提高，还包括整个团队合作能力、合作效率等的提升，只有经过不断的学习，才能提高团队的合作效能，从而追求更高的目标。
⑤开放的沟通。沟通对于团队合作具有至关重要的意义。团队成员间沟通质量的高低直接影响到团队合作效能以及团队最终的工作成果。以开放式沟通为特征的团队，其成员总是注意倾听别人的观点和意见，并对他人的观点和感受保持兴趣。同时，团队鼓励成员表达不同观点，不要求狭隘的一致性与盲从，努力打破妨碍不同观点产生的各方面障碍；遇到矛盾和分歧时，团队成员愿意把矛盾和冲突拿到桌面上公开解决，成员在工作上的争议和不同意见不会影响到团队成员的人际关系，也就是说建设性冲突在团队合作过程中较为常见，而几乎很少发生任务冲突转化为人际冲突的现象。
⑥相互的尊重和信任。团队成员认为彼此都是有价值的，每位成员都会尊重和信任其他成员，对于其他成员提出的建议和意见，每位成员都会认真考虑；团队成员能够坦诚相待，相互之间会真诚的对对方提出改进意见，而对方也能够坦然接受，每个成员都会为整个团队感到自豪。
⑦成员尊重相互的差异化。同质性团队（homogeneous team）因其成员之间的背景、知识、技能等过于相似，团队的创新能力和工作效率会受到一定影响，因此高效的团队必然是在一定范围内的多样化的异质性团队（heterogeneous teams）。这就要求成员尊重彼此之间的差异，能够为了共同追求的工作目标而包容其它成员的不同看法甚至些许瑕疵。只有拥有这种海纳百川的氛围和气度，我们的团队才能够高效地实现既定目标。
⑧团队成员拥有共享的领导权。在团队进行重要的团队决策时，团队成员能够形成群策群力的氛围，也就是说，并非只是由一个明显的团队领导负责决策工作，而是大家共享团队的领导权，彼此相互支持，相互鼓励，每一位团队成员都会对整个团队提供不断的贡献和支持。成员并不是从“我”的角度而是从“我们”的角度考虑问题，团队不仅会庆祝团队的成功，也会对团队成员取得的成绩感到自豪。
（二）团队建设
团队在完成任务时需要其成员能相互理解，相互支持和帮助，相互配合和以默契的方式完成共同的任务和目标。因此理论界和实务人员都越来越关注团队建设问题。根据William D. Dyer（1995）的定义，团队建设是指一系列有计划的活动，目的在于收集、分析关于团队职能的数据，引发提高团队合作能力和绩效的变革。
目前关于团队建设的相关文献较多，但归结起来团队建设的途径主要有以下四种：以任务为导向的途径、角色定义途径、价值观途径和人际关系途径。每一种途径都有其特征，
而各种团队建设的方法都属于与上述四种途径之一。他们都运用了社会认同这一深层心理机制，其有效性取决于三个方面：团队所处的环境、团队成员的特点以及团队准备完成的任务类型。
1．任务导向途径
以任务为导向的团队建设途径模式，强调团队的任务以及每个成员能够对这项任务的完成所做贡献的方式。可见，该模式的重点是如何提高团队成员所拥有的技能以及这些技能如何为团队任务的完成做出贡献。运用这种团队建设途径模式其首要条件是团队任务的执行和完成被认为是至高无上的。也就是说，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。
首先，要进行任务分析，这是确定与具体工作的本质相关联的有关信息的过程，包括确定任务承担者成功地完成任务所需的技能、知识、能力和责任。团队任务分析的主要目的是对团队的任务进行定义，说明团队相关利益者的要求，包括目标和达到目标的期限；完成任务所需要经过哪些工作环节，每个环节需要什么样的技术、技能等；完成任务过程中所需要遵守的规范、原则，比如明确该做什么或不该做什么等。团队任务分析是团队有效运作的前提，没有清楚的团队任务根本不可能形成有效的团队运作流程。通过任务分析，使团队成员对团队整体任务以及自身所负责的部分任务尤其是对团队成员间的分工配合形成更为深刻的了解，通过阐述团队任务的重要意义，提高团队成员对其的重视程度，有助于其充分发挥潜力。
接下来，需要进行适当的培训教育，可以从团队作业和团队互动两个方面加强对团队成员的培训，前者包括增强团队成员对于团队任务的理解，提高团队成员为完成任务所需具备技能的熟练程度等等，后者包括提高团队成员间相互了解信任程度，沟通技巧、解决冲突技巧的培训等等。而在任务导向途径的团队建设过程中，前者无疑占有更为重要的地位。在提高团队成员技能的培训中，不应千人同法，应针对不同成员的特点特长进行有针对的培训，因为团队任务的高效完成需要团队成员技能的互补性。
另外，我们还需要确立绩效标准以及激励制度，建立以个人评价和团队评价相结合的评价制度以此激励团队成员努力完成工作任务，提高团队任务完成的质量和效率，绩效标准以及与之相辅相成的激励制度必不可少。传统方法是依据成员个人绩效为基础进行评估，并进行单独对团队成员个人的奖励，这样在激励成员发挥潜能的同时，也会容易导致团队的潜在分裂，尤其是需要团队成员共同配合才能完成的“联合任务”时，这种激励制度的弊端则更为明显。要有效地解决这一问题，关键在于以团队作为主体，实行团队激励。这样能够使团队成员协调彼此间的利益，心甘情愿地形成相互依赖关系。利益共享、责任共负，可以激励他们对团队任务的投入和对团队的负责，而团队成员自觉形成依赖，能够促使他们在工作中自觉相互帮助。也就是说，建立以团队成员个人评价和团队整体评价二者相结合的绩效考核和奖励制度能够兼顾个人效率以及整体合作双方质量，实现对团队任务完成的最佳激励。
总而言之，运用任务途径构建高效团队需要遵循下述八条原则：1）要确定事情的轻重缓急, 并确定指导方针；2）按照技能和技能潜力, 而不是性格选拔成员；3）对第一次集会
和行动予以特别关注；4）确立一些明确的行为准则；5）确定并把握几次紧急的、以任务为导向的目标；6）定期用新事实和信息对团队成员加以考验；7）尽可能多的共度时光；8）利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。
2．角色定义途径
角色界定是团队建设的主要任务，为建立团队确立了基本框架。团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势，而团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度，因此团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡。团队成员在团队中具体承担哪种角色完全由他们的个性、能力等方面决定。通过角色定义途径进行的团队建设活动，需要将团队成员的角色和角色期望归类。每位团队成员需要列出他们认为的自己和其他成员需要完成的任务，自己应该减少或不干的事情以及需要自己继续做下去的事情。然后两两一组讨论各自列出的任务清单，最终达成彼此应该承担的任务协议。
图8-4 角色界定过程
这种团队建设方法与人际关系角色的方法不同，它不去考虑人们的感情、信念等等，只需明白成员所需要承担的任务以及他们希望从其他成员那里得到什么。团队成员在执行任务的过程中会受到观察，而根据其可能从事的角色类型，观察者还会对其行为进行分类。当训练结束后，观察者会将结果反馈给参与者，使其获知他们在工作中的行为以及观察者对自己的看法。因此，角色定义途径的主要价值在于它能够使团队成员获得他人对于自己行为的看法，促使其思考自己的行为作风，并为提高团队运行效率而对自身行为加以改进。
3．价值观途径
价值观是人们内心最本质的观念，是个体衡量自己行为与目标的选择标准与参照点。团队建设的核心就在于在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。魏斯特（M.A.West ）提出了可以通过价值观途径进行团队建设，他所强调的作为团队建设的五条原则包括：第一，必须经过多次讨论明确建立团队的目标、价值观及指导方针；第二，这些目标或愿景必须是团队成员愿意通过努力工作去实现的；第三，团队目标必须是团队确实能够实现的——不现实或无法达到的目标会容易让团队成员产生放弃的念头；第四，所有团队成员都支持这一目标，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或出现无法解决的冲突；第五，团队目标必须具有在未来进一步发展的潜力。固定的、无法改变的团队共识没有意义，因为团队各方面都在不断发生改变，包括人员、组织环境，工作性质等，需要随时重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境。
4．人际关系途径
人际关系途径的基本原则是公开、坦诚地讨论群体内部关系与冲突，形成相互信赖的气氛，建立起有效的团队工作，从而确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。
人际关系建设主要方法之一是T 小组训练（T-training ），它是由勒温和莫雷诺（Mereno ）在1940—1950年为解决工人抱怨的增加和不满情绪的日益高涨的问题而设计的。T 小组训练主要是通过集体成员的相互作用改变各自的行为，具体做法是所有参与者在一起自由讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见，从而提高对各种问题的敏感程度。通过这种无领导但有引导作用的讨论，能够使参与者提高自我认识水平，以及认识和分析他人的能力，从而解决自己在工作中的问题，提高其工作成绩。
另外一种方法是由Eric Berne发展起来的相互作用分析（transactional analysis）方法，第九章将具体进行介绍。
目前很多企业开始关注团队建设，包括德勤咨询公司（Deloitte Consulting）派员工参加为期三天的极度冒险比赛，coolsavings.com 网络公司员工到美国内华达州的农场旅行，通过围捕奶牛和山羊来提高他们的团队技能和战略决策能力等等。但上述这些团队建设方法是否真的有效成了目前很多学者开始关注的问题。首先，很多团队建设运用的只是一般性的方法，没有针对团队的特殊要求采用具有针对性的建设方法；另外很多团队的团队建设只是一次性的，忽视了如果要起到建设活动的应有作用，它应该是一个持续性的过程。因此，团队领导者需要鼓励团队成员真正将团队建设中学到的理念和知识运用在真正的工作中，并培养每个成员对团队发展负责任的态度。
复习题
1． 工作团队对现代组织来说有什么样的价值？
2． 工作团队有哪些类型，各有什么特点？
3． 列举并描述团队的九种角色。
4． 什么是共享心智模式？它对团队绩效有什么影响？
5． 团队发展过程中都经历了哪些阶段？各阶段有什么样的特点？
6． 高效团队有哪些特征？
7． 团队建设有哪些方法？怎样应用到具体实践中？
案例
在NUMMI 公司中发展合作性文化
在丰田和通用汽车的合资公司NUMMI 中，合作性关系极大地支持了他们的共同愿景，他们立志要制造出“全美国最好的汽车”。这也促进了员工和领导者更加互相尊重。要发展合作性文化，仅仅靠标语和口号是远远不够的。
团队的目标和任务
NUMMI 的领导者十分支持建立家庭式的企业，公司就像个大家庭一样，拥有共同的目标和任务。他们不鼓励员工单枪匹马的解决生产上的问题，而是把员工分成了350个5-7人的生产小组，团队成员们一起接受挑战、承受压力，也一起为接踵而至的成功而欢欣鼓舞。
如果拥有一个有效的团队目标，人们就会相信大家都为此而努力奋斗，相信成功来自11案例来源：Tjosvold 等人，领导：适合中国企业的领导模式，上海：上海远东出版社，2004:108
于每个人的努力。他们有共同的任务，领导者把团队视为一个整体，将任务布置给整个团队，要求大家给出一整套详细的建议，一起开发新产品，一同解决问题。
团队的荣誉
NUMMI 有一些队团队的物质奖励，但尽量避免不公平的分配，否则将引起团队成员彼此敌意，陷于谁应该多拿、谁是最重要的等无聊的争端之中。
角色相关
尽管不强调身份的差异，NUMMI 还是设有领导者、工程师和团队领导者。领导者强调大家的角色是互补的。他们要营造出互相尊重的气氛，让各种专家能和生产线上的员工一起为提高工作效率而努力。
资源共享
NUMMI 的领导者不时地提醒员工，团队有充足的信息和知识，也有能力做得更好。只依靠领导者是不够的，领导者一人并没有充足的知识去识别各种不同的变化。而且，领导者也从不强求员工必须听从他们的意见。
案例思考题
1．NUMMI 公司的团队具有什么样的特点？
2．怎样用团队角色理论分析NUMMI 公司的团队？
第八章 组织中的团队
学习目标
● 理解工作团队及其分类
● 了解贝尔宾团队的九种角色
● 理解团队起作用的机制
● 熟悉团队的两个过程
● 了解团队发展阶段
● 了解团队建设的方法
当今组织所处的环境可谓充满变化和挑战，这就意味着组织要想在动态的环境中获得竞争优势，必须不断采取有效策略保持组织效能。20世纪80年代，基于团队水平的组织发展形式还是一种全新的尝试，如瑞典汽车制造商沃尔沃（Volvo ）将装配流水线改为自主管理团队，而工业巨头波音（Boeing ）的举措则开创了工作团队的经典范式。
到了90 年代，工作团队已成为管理领域的流行概念，调查显示，大约有40 %的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。与此同时，在管理学及其相关领域中，研究者们对团队工作方式也表现出了十足的研究兴趣。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·缪勒（Jennifer S. Mueller）说，“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度出发考虑问题。”
一 工作团队
（一）团队的定义
团队是一种为了实现某种共同目标而由相互协作的个体组成的工作群体。从定义上看，首先团队是一个工作群体，其次，所有团队成员都有着共同的目标，第三，需要通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效水平的总和，即要产生1+1>2的效果。
团队工作方式的优点显而易见，主要有：1）大大缩短工作时间，同时使质量、成本、效益提高。2）使企业各个部分能够重新整合，加强企业各部门之间的沟通和合作，提高信息在整个企业内的沟通速度，提高企业的反应能力。3）有助于增加员工的士气、工作满足感和成就感，有利于其生理、心理健康，促进员工充分发挥工作积极性和创造性。4）有利于员工掌握更多的知识和技能，使员工成为多面手，以促进他们综合素质的提高和职业生
涯的发展。
（二）团队与群体的区别
团队是一种特殊类型的群体，但并不是所有的群体都是团队。团队与群体有联系也有区别，所有影响群体的因素都会影响团队。与其他类型的群体相比，团队的特点主要体现在六个方面：
①目标方面。团队成员有共同的目标，而在群体中其目标并不明确或目标是个人化的，不能共享。
②协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，在团队中只有各成员之间协作配合才能完成任务，而在群体中成员的协作性可能很低，有时甚至是消极、对立的。
③责任方面。在团队中每一个成员既分享团队的共同责任也存在着个体责任，而在群体中只有个体责任，每个人只对自己的工作负责。
④技能方面。团队成员的技能、角色是互补的，从而达到整个团队的有效组合。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，会根据职位要求而定。
⑤工作结果方面。团队绩效是由大家共同合作完成的产品，群体的绩效则是每一个个体的绩效相加之和。
⑥在领导方面。团队成员共享决策权，而群体则有明确的领导人，并对群体负主要责任。
（三）团队的类型
根据企业中工作团队的自主权和存在的目的进行划分，组织中比较常见的有下列几种团队：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、虚拟团队等等。
1．问题解决型团队
问题解决型团队一般由来自同一部门的5到12名员工组成，其核心目的是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议，但是成员没有根据建议采取行动的权力。
上世纪80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，质量圈是这样运行的：首先成员需要找到质量方面存在的问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，程度如何？针对问题提出解决方案。然后对所提出的各个方案进行评估，考察其可行性和成本，并最终将决策实施下去。通常质量圈由8到10人组成，他们每周有几个小时的时间碰头，讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑，并由管理层确认问题。方案的评估与实施也需要管理层和员工合作完成。
2．自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但在激励团队成员参与决策方面的作用明显不足，这就需要企业建立新型团队，即一种真正独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。自我管理型团队通常由10到15人组成，团队成员之间或是工作业绩息息相关，或是从事相互依赖性的工作，他们承担了很多以前由管理者承担的责任。一般而言，团队成员的责任包括：计划和安排工作日程，给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调，做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚
至可以自己挑选成员，让团队成员相互进行绩效评价。
很多被人们所熟知的跨国公司都是推行自我管理团队的代表，比如通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司、玛氏公司等等。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权力的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以采用自我管理型团队之前，企业需要审视自身的成熟度，员工的责任感等方面，只有条件具备，使用该类团队才能够带来良好效果。
3．多功能型的团队
多功能型团队又称交叉功能团队, 是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。至今，许多组织都采用了这种跨部门界限的横向小组。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
例如，麦当劳的危机管理队伍，其责任就是应对重大的危机。危机管理团队的成员由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，他们会考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待。另外该团对还要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
多功能团队可以使组织内部不同领域的员工交流信息，它促使人们采用新的方式解决问题，完成复杂的项目。但是，交叉功能团队在形成时期往往要耗费大量时间，团队成员需要相互熟悉并建立起信任，同时还要学会处理复杂多样的工作任务，因此组织在使用交叉功能团队应该保持谨慎的态度。
4．虚拟团队
虚拟团队的产生是和企业所面临的内外环境变化相联系的。越来越加剧的国际化潮流和越来越激烈的竞争使得企业不得不思考如何使自己能更敏捷，更迅速地做出反应。许多组织为此对自己的业务流程、组织结构进行改变。在当今企业环境中，以团队形式进行工作已被认为是有效而灵活的方式。而随着现代技术突飞猛进的发展，团队成员不必再局限于一个地点进行工作，信息技术的发展改变了组织结构和运作方式，同时也使虚拟团队成为可能。虚拟团队的形式能够帮助组织在高度变化和动态的全球企业环境中更灵活，反应更快，减少成本并提高资源的利用率。因此从20世纪90年代开始，许多组织正通过电子网络形成虚拟项目团队进行各种工作。
虚拟团队是一种具有共同目标、动态性和灵活性，依靠技术，跨越时间、空间距离和组织边界而形成的小型群体。虚拟团队有以下四个特征：一是以任务为中心并具有动态性，二是以网络技术为沟通手段，三是群体成员异质性，四是无边界性。
虚拟团队和实体团队的区别体现在：1）缺少副言语和非言语线索；2）有限的社会背景；3）具有克服时间限制和空间限制的能力。在面对面的交谈中，人们使用副言语线索（语调、声音的起伏、音量）以及非言语线索（研究的运动、面部表情、首饰以及其他身
体语言），这些信息提供了更多的意义，使得沟通的内容更为明确。而网络沟通使这些内容并不存在，因此便无法复制面谈中的听说互动过程，特别是当成员并不了解时，虚拟团队更可能表现出过强的任务取向，而缺乏情感交流。因此虚拟团队成员更可能在团队互动过程中出现不满情绪。
由于团队成员的互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术方面存在差异，因此此在对虚拟团队进行管理时，需要对文化差异、沟通、技术和团队协调上的问题予以特别关注。虚拟团队为人力资源管理提出新的挑战, 虚拟团队的管理人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制。
二 团队角色
团队角色是指个体以特定方式做出行为的倾向。这种行为对团队其他成员有益，并使个体与其他成员发生相互关联。角色界定是团队建设的主要任务，为建立团队确立了基本框架。得到最为广泛认可的关于团队角色的理论框架是由梅雷迪斯·贝尔宾提出的，他运用贝尔斯的IPA 自我报告问卷对经理人员的行为进行了描述，提出了贝尔宾团队九种角色理论（1981年提出八种角色，1988年又增加了技术专家这一角色）（见表8-1）。 表8-1 贝尔宾的九种团队角色
1996:122 资料来源：Belbin,M. The Coming Shape of Organization. Butterworth-Heinemann, London,
贝尔宾认为，在团队中基于成员各自不同的能力和经验，通常会被赋予一定的角色，这种赋予通常是在团队发展过程中自发形成而并不需要团队领导硬性分配。同时，一个理想的团队应该具备所有必要的角色，但这并不是说没个团队必须要有九个人以上，某个成员也可以同时扮演多个角色，使得团队规模的得以缩小。另外，如果管理层了解了员工的团队角色倾向，能有助于他们建立具有所有必要角色倾向的团队。
贝尔宾提出的九种角色在团队发展的不同阶段分别会起到重要作用。例如在团队刚刚开始形成阶段，担任凝聚者角色的成员往往会为大力推动团队进展起到关键作用；而在第二阶段人际冲突逐渐显现时，协调者的作用就会凸现；在团队任务的执行陷入困境，推进者以及信息者则可能会因其乐观和善于激励他人的特征加快团队进程；当团队进入最后任务执行的攻坚阶段时，实干者和完善者则会更能够保证团队任务的高质量和按时完成。正因为各种团队角色各具特点，在团队不同发展阶段能够各自产生巨大作用，因此我们认为，团队如果能够在合作过程中根据成员个人特点以及团队需要形成较为准确地角色分工，并且能够具备上述九种角色类型，则其合作效率确实会有所提升；但需要注意的是，角色分工过为明确也可能使得团队成员仅仅关注自己应尽的职责而忽略了团队成员之间应有的互帮互助，造成团队后援行为的缺失。因此，从这个意义上，贝尔宾所指出的团队角色主要
是依靠自发形成，而非硬性分配是很有道理的。
三 团队过程
目前对于团队过程的研究正在如火如荼的开展，诸多学者提出了团队运作过程的模型及影响团队过程的因素。包括最常用最经典的“输入—过程—输出”（input-process-output ，IPO ）模型，Cohen 和Bailey （1997） 提出的“启发式”模型（见图8-1），该模型将团队过程分为外部过程和内部过程，并强调了外部环境和心理因素对团队过程的影响。O ’Neil 等人（1997）认为团队过程包括以下几方面内容：1）适应性：识别问题并作出适当反应；2）决策：使用有效的信息作出决策；3）沟通：交流信息，有条理并且精确；
4）协调：组织团队活动，及时完成一项作业；5）人际：和其他团队成员合作，互相影响；
6）领导：为团队提供领导和指导。
图8-1 Cohen 和Bailey “启发式”模型
2001年，Marks 等总结归纳了众多学者对团队过程的研究成果，提出了一个划分团队过程的框架。他认为一个团队过程包括两方面的内容：行动过程（action processes）和人际互动过程（interpersonal processes ）。行动过程包括了四个维度：进程监控（monitoring progress toward goals），系统监控，对成员行动的反馈、指导和支持，协调各种团队活动的顺序和时间安排。人际互动过程则包括了三个维度：冲突管理，团队信心、激励和凝聚力，对成员情绪的调节。
四 团队心智模型
团队心智模型（team mental model），也可以叫做共享心智模型（ shared mental model ），是指为团队成员共同拥有的知识结构，它使得团队成员就团队作业形成正确的解释和预期，从而能够协调自己的行为以适应于团队作业和其他团队成员的需求（Cannon-Bowers, Salas, 1993）
。共享心智模型是从团队水平强调成员关于团队及其活动对象、各
成员的角色、同事的行为模式、互动模式、以及成员间的态度的共同知识。我们可以发现，在一些有效运作的团队中，团队成员常常表现出一种心照不宣的默契，这就是共享心智模型的作用效果。我们能够通过团队心智模型考察团队合作能力和团队的有效性。团队各成员的心智模型重叠越多，团队成员就越能适应变化的环境，协调彼此之间的行动，也就越能提高团队合作效率，增进团队绩效。
Mathieu 将心智模型分为团队作业模型（team task models）和团队互动模型（team interaction models）两类。团队作业模型是团队成员关于团队作业的相关因素的一致性认识，它影响团队作业过程的顺畅程度。其内容由团队作业的性质决定，当面临新的作业时, 团队成员需要专门培训及学习才能理解, 在此基础上和其他成员达成一致。因而作业模型依赖于团队作业, 具有高度的特异性。团队互动模型是成员关于团队成员间如何互动的一致性认识, 它决定了团队内部沟通、协调等过程的效率。
共享心智模型的提出为理解和提高团队有效性提供了全新视角。Mathieu 等人发现, 团队共享心智模型的水平越高, 沟通、协调、后援等团队过程方面的表现就越好，同时，共享心智模型还会通过团队过程的中介作用影响团队绩效。当团队无法通过充分沟通形成一致策略时（如成员工作负荷高，时间压力大, 或者团队成员的时空距离过大），团队对共享心智模型的依赖更大。当面临新情境时, 共享心智模型水平较高的团队能快速就新情境的关键因素达成一致理解, 从而使得沟通、协调等团队过程更顺畅, 团队绩效更高。因而共享心智模型对团队的作用受到沟通的便利性以及团队情境的新异性等因素的制约, 在团队沟通不便利, 或者团队面临新情境时, 共享心智模型的作用更大。
共享心智模型的影响因素也是研究的焦点之一。Kraiger 和Wenzel 提出的概念框架将共享心智模型的影响因素区分为环境、组织、团队和团队成员四个层次。Rentsch 和Klimoski 的研究发现, 团队构成的很多因素都对共享心智模型有重要影响, 如团队成员同质性水平, 团队规模，组成方式等等，研究证明，团队成员同质性水平越高，共享心智模型水平也会越高；团队规模越大, 共享心智模型的水平越低；以招聘方式组建的团队, 其水平高于上级指派人员组成的团队。团队领导者也是影响共享心智模型的关键因素。Marks 等发现, 领导者如果在团队执行作业前向成员澄清需注意的关键点, 能提高共享心智模型的水平, 而且指导的信息越丰富, 共享心智模型的水平越高。团队培训和干预措施也是重要的影响因素, 研究发现交叉培训（一种以见习队友的任务和职责为主要内容的团队培训策略）能提高团队共享心智模型的水平, 在执行作业前进行了高效规划的团队, 其共享心智模型的水平更高。
五 团队发展过程
（一）团队发展阶段模型
总的来说，团队遵循着一种标准化的顺序进行发展，从中不断地实现着从量变到质变的过渡。了解团队的发展阶段，有助于理解团队行为并采取恰当的方法进行团队建设。学者们提出了许多发展阶段模型，我们在此介绍两种团队发展的模型。
1．团队发展的五阶段模型
Tuckman 在1965年根据群体不同阶段的任务和人际的方面不同特点，提出了群体发展的四个阶段：形成阶段（forming ） 、动荡阶段（storming ） 、规范阶段（norming ） 以及执行阶段（performing ），并在1977年增加了最后一个阶段：中止阶段（adjourning ），从而形成团队五阶段发展模型（five-stage group-development model）（见图9-2）。 前阶段 阶 段1 阶 段2 阶 段3 阶 段4 阶段5
图8-2 团队发展的五个阶段
（1）形成阶段
最初的形成阶段是团队成员进行对彼此和工作任务的熟悉和了解阶段，此阶段入选成员既兴奋又紧张，普遍会感到纷乱的不安全感、焦虑和困惑，团队信任水平较低，成员之间彼此的谈话较为客气礼貌，存在戒心。团队的工作处于探索和摸索阶段，整个工作流程和团队结构都缺乏灵活性和适应性，因为团队制度、规范、角色等尚未确定，此时团队成员表现出对于团队领导较强的依赖程度，团队领导在此阶段普遍被视为计划和决策制定者。从行为上来讲，因为成员对于领导的依赖程度较高，需要领导更多的指挥而不是支持成员的工作，因此阶段采用命令型的领导风格的团队往往效率较高。为了提高团队决策的效率，应多由领导自己进行，沟通方式采取自上而下的方式。除此之外，领导要高频率的对下属的工作进行监督。
在团队的形成阶段，主要是完成下述两方面的构建工作，一个是形成团队的内部结构框架，包括团队的目的、任务、成员、角色、规模以及准则等等；另一个是建立团队与外界的初步联系，例如与组织的关系、团队边界、考评与激励等等。此阶段容易存在的三个方面的风险，首先是形成的团队属于潜在团队范畴，也就是介于工作群体和真正团队之间的群体，这有可能是因为团队成员的目标不够统一，协作过程不够顺利造成；另外，此阶段形成的团队可能属于伪团队，虽然具备了团队潜力，但在实际工作中成员彼此不合作，没有集体责任感；最后就是可能存在社会惰化（social loafing）现象，也就是个人隐身于群体，由于个人贡献无法衡量造成团队成员的在团队合作中不够努力的“搭便车”现象。我们需要避免上述三种情况的发生，要明确统一团队目标，使团队成员拥有共同的追求理念，同时要强调成员之间的团结协作和领导权的共享，打造真正的工作团队。另外，要建立个人业绩考核或是监督机制，避免社会惰化现象。
（2）动荡阶段
震荡阶段主要是团队成员通过化解冲突，最终形成对任务及其完成方式的共同定义。此阶段对团队发展来讲至关重要，成员间的冲突能否得到化解会直接决定此后团队进程的
顺利与否。也就是说此阶段是团队发展的重要分水岭，如果震荡阶段能够顺利度过，则能
够从很大程度上能够保证团队以高效率进入接下来的三个阶段，反之亦然。
对于如何才能帮助团队渡过振荡期，研究认为此阶段最重要的是安抚人心，要求团队成员尤其是领导者要能够具备认识并处理冲突的能力，要及时化解权威与权力，决不容许依靠某一人的权力打压他人贡献的现象发生，同时，调整领导角色，鼓励团队成员参与决策要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法；另外，要注意建立工作规范，在这一点上团队领导要以身作则，主动遵守工作流程和规范，形成用制度管理团队，用流程规范团队的良好局面。
在这一阶段，领导方式应由命令型转化为教练型，要在指挥下属工作的同时，对其提供更多的支持和帮助；团队决策的制定此时应更多地考虑团队成员的看法，要在征询了他们的意见之后再作决定，也就是说逐步形成双向沟通的团队内部交流方式；此阶段因为还没有形成完善的工作流程和规范，团队领导对成员的监督仍热频繁。当然，在团队成员化解冲突的过程中，团队会形成一些团队行为或角色的规则、程序和规范，也就是接下来的规范阶段。
（3）规范阶段
在规范阶段，团队成员要对所要完成的任务，需要达到的目标以及达到目标的工作形式等形成一致共识，该阶段团队的沟通比较开放，团队成员开始敢于面对问题；在团队成员共同沟通和分享观点的基础上，团队成员之间的信任开始建立，共同愿景、目的和目标就此产生；团队共同工作的各种方式被尝试，并最终会形成一种最为高效的工作流程；在团队成员共同工作的过程中，开始形成独特的团队文化和规范，然而因为规范和流程都是刚刚形成，此阶段团队的灵活性和适应性仍然处于较低水平。
由于此阶段团队共同的目标和远景得以建立，团队工作规范和流程也已经开始形成，团队成员对于领导的依赖程度开始减弱，因此，此阶段团队领导应采用支持型方式，应多对员工的工作表示支持，提供帮助，尽量少指挥其工作，尽可能的发挥员工的主观能动性；除此之外，领导要在作决定时争取员工意见，和员工共同进行决策；因为员工的工作已经开始进入正轨，领导对员工的监督应适当减少，充分表现出对于员工的信任。
（4）执行阶段
一旦团队规范和共同的远景和目标得以建立，团队将进入以任务导向为主的执行阶段。理论上讲，此阶段成员彼此合作，整个团队具有更强的凝聚力，团队合作效率至此达到最高。此阶段依然延续了上一阶段的特点，共同远景和目标更加确定，沟通氛围也更加开放，成员之间的信任相对较高，在此阶段的团队合作过程中，团队成员开始积极参与团队决策，分享领导责任，团队也充分认可每位成员的才干和技能；与此同时，团队成员明确了共同工作的程序，并能够随着形势和环境的改变而作出动态调整，团队的工作模式呈现出了灵活性和适应性的特点；此阶段，团队在合作和运作的过程中进行持续的团队学习，团队成员在提升个人能力的同时整个团队的合作效能也在不断改善。
团队领导可以采取下述措施带领高产期的团队，首先，需要随时考虑变革，更新工作方法与流程；同时要注意通过承诺而非管制追求更佳结果，要给团队成员设置有挑战性的目标，并通过激发其创造性和工作热情确保个人目标和团队目标的实现；另外，团队领导还需要监控工作的进展，一方面在成员工作遇到困难时及时给予帮助，另一方面要及时承
认成员的个人贡献，为其提供精神奖励或是物质奖励。
该阶段团队规范、制度、流程等都已进入成熟阶段，团队成员的工作也开始顺利有序展开，此时团队领导要注意充分授权，要让团队真正开始分享领导决策权，也就是说团队的决策应由受权人进行决定，在决策过程中，形成双向交流和沟通渠道并注意反馈。同时，对于团队成员的工作则应进一步减少监督频率和力度，更少的使用指挥和支持的方式，充分调动成员的创造性和工作主动性。
（5）中止阶段
团队进入这一阶段可能基于下列两方面原因：一方面是客观原因，任务的结束，成员的变化调整使得团队不得不面临解散的命运；还有可能是基于主观方面的原因，包括缺乏激动人心的共同愿景和目的观念；信任和相互尊重和开放的沟通都开始减退；工作的程序开始变得低效；团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内等等，这些都有可能造成团队必须进入调整或者解散阶段。如果是因为任务的完成团队解体，则团队的解体伴随的将是对团队的总结和评价，此时团队成员一般会对其他成员表示感激，并会为自己在这个团队工作感到自豪。如果是因为成员退出而造成的团队解体，则其它团队成员可能会倍感失落，导致团队凝聚力下降，假设此时有新成员加入，团队周期又将重新开始。
当然，团队五个阶段完成之后还会存在团队成员因为共同工作而形成的私下友好关系，甚至有可能因此再次进行合作，也就是形成了所谓的团队“发展潜力”。而这种团队发展潜力的形成会使得团队下一次合作的效率大大提高，这也是我们目前的团队应着重培养的一个方面。
2．间断—平衡模型
值得注意的是，对于有明确截止期限的团队其发展模式更多的表现为一种非线性的间断—平衡模型（punctuated equilibrium mode，PEM ）（见图9-3）。该模型认为团队的发展主要由两个阶段组成，第一阶段团队成员相互认识了解，并逐渐形成团队规范，在此过程中人际导向占主导地位。另外，团队的工作方式会在第一次或前几次团队会议后形成，并按惯性保持稳定不变；而当团队周期过半时，整个团队会突然意识到截止日期的临近，随着时间压力的加大，团队的工作形式等会发成剧烈变化，在重新确定任务目标和完成途径后，团队又将进入一个较为平稳的阶段——第二阶段。此阶段团队的任务导向明显加剧，工作效率也会得到大幅提高，直至最终完成任务。
由于很多团队所需完成的任务都是具有明确截止期限的，加之PEM 模型中所提到的工作方式、工作节奏方面的改变更容易被团队成员所感知，因此PEM 模型近来受到了越来越多的学者的关注。为了更为完全的阐述团队发展阶段，一些学者提出应将罗宾斯等提出的“团队五阶段”模型和PEM 结合起来，他们认为团队发展过程仍然由两阶段组成，第一阶段团队将经历形成、震荡、规范和部分实施阶段，侧重点是团队协作技能的培养。而在发生剧烈转变后，团队的关注点从协作技能的培养转移到了任务实施技能上来，团队随之进入第二阶段，也就是任务实施阶段，此阶段由于团队协作方式已经确定下来，合作效率将得到大幅提高。
（二）影响团队发展过程的因素
影响团队发展的因素有很多，主要包括任务方面的影响和团队自身构成方面的影响。
1．任务性质
每个团队所需完成的任务是各种各样，千差万别的，Ivan Steiner于1972年提出以完成任务所要求的成员之间的相互依赖性为基础将团队任务进行分类。这种分类会对团队的交流结构产生影响，从而影响团队发展过程的长短。
（1）附加任务
附加任务是指任务的最终完成取决于团队中所有成员付出努力的总和，或者说任务最终的完成质量取决于所有成员绩效的总和。在完成附加任务的过程中，所有团队成员基本上从事相同的工作，因此最终团队的任务绩效取决于所有成员所作贡献的总和。
现实情况中企业的销售团队通常需要完成规定的部门销售量，而销售任务就属于附加任务，其最终完成结果是所有成员销售量的总和。可以看出，在附加任务的完成过程中，成员之间的相互依赖性较低，成员间比较独立，并不需要经常性的相互沟通协调，因此完成此类任务的团队其发展过程最快。
（2）联合任务
联合任务是指该任务的最终完成情况取决于表现最不佳的团队成员的完成结果。这类任务的完成通常是团队成员各司其职，分工合作，需要全体队员的紧密配合以及不断的沟1/2任务期限
图8-3 团队发展阶段的PEM 模型 任务期限
通协调。联合任务的完成过程中，任何一位成员的任务质量在受到其它团队成员任务质量影响的同时，也会通过影响其他成员的任务完成质量而影响到整个团队的任务完成情况。因此，任务完成过程中的任何一个环节的闪失都会影响整个团队任务的完成质量。这类任务的例子有大学生团队需要完成的某个课题，乐队演奏的交响乐以及田径队要参加的接力比赛等等。
由于联合任务的完成需要团队成员间的不断交流沟通和配合，所以在整合团队、对成员进行培训以及团队在合作过程中逐步形成团队规范所需时间将会最长，团队发展周期也将是三类任务中最长的一类。
（3）离散任务
与联合任务相类似，离散任务中个体成员的绩效也要受到其他成员绩效的影响，但是这类任务的完成结果最终是取决于团队中能力最强，任务质量最高的成员。比如科研团队所需完成的科研任务以及各种与解决问题相关的任务都属于离散任务。在这类任务的完成过程中，团队成员仍然需要相互合作，相互协调，但是会不自觉地显现出以团队中能力最强的成员为核心的趋势。成员间的相互合作首先是不能对能力最强的成员造成阻碍，而且还需要为能力最强的成员充分发挥潜能提供空间，从而争取得到团队整体上而言有可能达到的最高绩效水平。因此，完成这类任务的团队所需要的磨合时间适中，发展过程的长短也处于上述两类任务之间。
2．团队构成
（1）团队规模
学者们认为，一个团队的规模在2—16人之间，而且绩效水平较高的团队都是规模比较小的团队。同时，一些研究得出结论，认为如果团队成员需要面对面的顺畅交流，那么团队规模最多为7人。决定一个团队规模的是所要完成任务的复杂程度以及需要成员共同协调和沟通的频率质量，团队应该保证足够的成员数量完成工作任务，同时也要注意到过大的团队规模将会把时间耽误协调成员角色和矛盾冲突上。另外，团队规模过大会使成员在交流过程中遇到诸多障碍，包括难以形成较强的凝聚力、忠诚感和成员间的相互信任案，而且成员在讨论问题或作决策时也会出现难以达成一致的情况，从而产生过程消耗（process losses）。
目前值得注意的现象是亚团队（sub-group ）的形成。在规模较大的团队中，经常会形成几个甚至更多的团队规模较小的小团队，比如在巴西圣保罗运行众多业务的集团企业——赛式集团公司（Semco SA），其每个业务都会保持一个不超过200个员工的工作小组，而每个工作小组内，又会形成由6—10名员工部等组成的更小规模的工作团队。这种sub-group 是一种十分重要的工作形式，它的形成会在很大程度上影响团队整体的凝聚力、效率、成员沟通等各方面水平，也是进一步应研究的重点。
总之，团队规模的大小会影响团队发展阶段的长短，规模过小的团队会因为每个成员承担超额工作量而使得团队在任务实施阶段花费较长时间，而规模过大的团队则可能在前三个阶段，也就是在团队成员的相互熟悉了解和团队规范形成上花费较长时间。
（2）团队多样性
团队构成的另一个重要维度是团队成员的多样性。根据团队多样性程度的大小，可以
分为同质性团队（homogeneous team）和异质性团队（heterogeneous teams）。同质性团队是指由具有某方面相同或相似特性的成员所组成的团队，这些相似方面涉及专业知识背景、人口统计特征（性别、年龄、种族）、经验、价值观等等。而异质性团队则是指在上述方面具有较大差异的成员所组成的团队。当然，团队的多样性也分为表层多样性和深层次的多样性诸如年龄、性别等方面的多样性会在团队成立之初就会被明显体现，而深层次多样性则是指如信仰、价值观等只有在合作一段时间后才会变得明显。也就是说，成立之初看上去仿佛是同质性的团队在合作进行一段时间后，很可能发展为异质团队。
对于同质和异质团队二者的效能孰高孰低在学术界一直有着不同的看法，Jackson 等人在1995年总结了有关成员多样与团队效能之间的关系，认为一致性团队对于团队的创造性和决策的有效性有着密切关系。Kanter （1998）的研究也表明，来自不同背景的成员想着同一个目标努力前进，使得异质性团队更容易获得成功。但与此同时，Argote 等人的研究发现了在团队合作中存在多样化——一致性，也就是说虽然团队构成趋于复杂多样会增加团队整体的知识技能构成，有助于问题的解决，但是过于复杂又会增加团队成员沟通和协调的难度，造成效率低下。因此，异质团队并非在任何情况下都比同质性团队效能更高。
综合众多学者的观点，普遍认为异质性团队在知识和技能的互补方面优于同质性团队，往往能够从多角度考虑问题，提出更为全面更为周到的问题解决方案，但在成员之间彼此的沟通和交流方面较同质性团队更容易出现矛盾和障碍。因此在团队发展的前几个阶段同质性团队可能会快于异质性团队，但只要异质性团队克服了沟通障碍，建立了良好的团队规范，则一旦进入任务执行阶段，异质性团队的效率就会远远高于同质性团队。
另外，Schutz 提出的FIRO-B 理论（FIRO 代表基本的人际关系倾向性）从团队成员需求相容性方面阐述了其与团队效率的关系，该理论认为：如果团队成员的需求是相容的，那么团队的效率就比较高，否则就会较低。也就是说，从团队组建开始时我们就需要寻找能够和谐相处的成员，以免在人际冲突方面浪费时间。
（3）成员个体特征
成员个体特征尤其是成员的人格特征也是影响团队发展的重要因素。例如，外倾向的成员会更为主动地推动团队进展，相反随和性和情绪稳定性的成员往往会更为关注是否已经高质量的完成了目前的工作。另外，工作卷入（involvement ）、自我知觉（self consciousness ）、团队导向（team orientation）等人格特质也会影响团队发展。
六 打造高绩效团队
（一）高效团队的特征
研究实践发现，高效团队都存在一些共同的特性特征：
①团队对于目标的关注程度较高。整个团队共享一种共同的目标感，每一个成员都愿为实现这些目标而奋斗。
②有效的工作流程。整个团队能够建立起一个高效率的工作流程，成员各司其职，各负其责，同时彼此又能够相互沟通，有需要时相互帮助，共同形成合力，推动团队工作的进展。与此同时，成员能够确定自己可以利用的资源，并根据自己在特定时间的需要利用
这些资源。团队愿意接受拥有当时最有用资源的成员的影响及领导。此处的资源不仅指物质性的、硬件的，还包括知识、技能、智力、经验等精神性的、软性的。
③团队结构和工作流程保持一定的灵活性，对于环境和任务的改变等具有适应性。团队所处的环境和面对的任务、目标不可能是长期稳定的，不可避免地会遇到一些变化。高效团队无论从工作流程，组织结构，成员角色等方面都需要具有一定的灵活性，保证对变化的适应性要求，团队成员面对变革的需要会认真地做出反应，从而保证团队始终如一高效率的运作，不受变化的环境等的影响。
④持续的学习。团队要在彼此合作的过程中进行持续不断的学习，不仅仅包括个人知识、能力和技能水平的提高，还包括整个团队合作能力、合作效率等的提升，只有经过不断的学习，才能提高团队的合作效能，从而追求更高的目标。
⑤开放的沟通。沟通对于团队合作具有至关重要的意义。团队成员间沟通质量的高低直接影响到团队合作效能以及团队最终的工作成果。以开放式沟通为特征的团队，其成员总是注意倾听别人的观点和意见，并对他人的观点和感受保持兴趣。同时，团队鼓励成员表达不同观点，不要求狭隘的一致性与盲从，努力打破妨碍不同观点产生的各方面障碍；遇到矛盾和分歧时，团队成员愿意把矛盾和冲突拿到桌面上公开解决，成员在工作上的争议和不同意见不会影响到团队成员的人际关系，也就是说建设性冲突在团队合作过程中较为常见，而几乎很少发生任务冲突转化为人际冲突的现象。
⑥相互的尊重和信任。团队成员认为彼此都是有价值的，每位成员都会尊重和信任其他成员，对于其他成员提出的建议和意见，每位成员都会认真考虑；团队成员能够坦诚相待，相互之间会真诚的对对方提出改进意见，而对方也能够坦然接受，每个成员都会为整个团队感到自豪。
⑦成员尊重相互的差异化。同质性团队（homogeneous team）因其成员之间的背景、知识、技能等过于相似，团队的创新能力和工作效率会受到一定影响，因此高效的团队必然是在一定范围内的多样化的异质性团队（heterogeneous teams）。这就要求成员尊重彼此之间的差异，能够为了共同追求的工作目标而包容其它成员的不同看法甚至些许瑕疵。只有拥有这种海纳百川的氛围和气度，我们的团队才能够高效地实现既定目标。
⑧团队成员拥有共享的领导权。在团队进行重要的团队决策时，团队成员能够形成群策群力的氛围，也就是说，并非只是由一个明显的团队领导负责决策工作，而是大家共享团队的领导权，彼此相互支持，相互鼓励，每一位团队成员都会对整个团队提供不断的贡献和支持。成员并不是从“我”的角度而是从“我们”的角度考虑问题，团队不仅会庆祝团队的成功，也会对团队成员取得的成绩感到自豪。
（二）团队建设
团队在完成任务时需要其成员能相互理解，相互支持和帮助，相互配合和以默契的方式完成共同的任务和目标。因此理论界和实务人员都越来越关注团队建设问题。根据William D. Dyer（1995）的定义，团队建设是指一系列有计划的活动，目的在于收集、分析关于团队职能的数据，引发提高团队合作能力和绩效的变革。
目前关于团队建设的相关文献较多，但归结起来团队建设的途径主要有以下四种：以任务为导向的途径、角色定义途径、价值观途径和人际关系途径。每一种途径都有其特征，
而各种团队建设的方法都属于与上述四种途径之一。他们都运用了社会认同这一深层心理机制，其有效性取决于三个方面：团队所处的环境、团队成员的特点以及团队准备完成的任务类型。
1．任务导向途径
以任务为导向的团队建设途径模式，强调团队的任务以及每个成员能够对这项任务的完成所做贡献的方式。可见，该模式的重点是如何提高团队成员所拥有的技能以及这些技能如何为团队任务的完成做出贡献。运用这种团队建设途径模式其首要条件是团队任务的执行和完成被认为是至高无上的。也就是说，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。
首先，要进行任务分析，这是确定与具体工作的本质相关联的有关信息的过程，包括确定任务承担者成功地完成任务所需的技能、知识、能力和责任。团队任务分析的主要目的是对团队的任务进行定义，说明团队相关利益者的要求，包括目标和达到目标的期限；完成任务所需要经过哪些工作环节，每个环节需要什么样的技术、技能等；完成任务过程中所需要遵守的规范、原则，比如明确该做什么或不该做什么等。团队任务分析是团队有效运作的前提，没有清楚的团队任务根本不可能形成有效的团队运作流程。通过任务分析，使团队成员对团队整体任务以及自身所负责的部分任务尤其是对团队成员间的分工配合形成更为深刻的了解，通过阐述团队任务的重要意义，提高团队成员对其的重视程度，有助于其充分发挥潜力。
接下来，需要进行适当的培训教育，可以从团队作业和团队互动两个方面加强对团队成员的培训，前者包括增强团队成员对于团队任务的理解，提高团队成员为完成任务所需具备技能的熟练程度等等，后者包括提高团队成员间相互了解信任程度，沟通技巧、解决冲突技巧的培训等等。而在任务导向途径的团队建设过程中，前者无疑占有更为重要的地位。在提高团队成员技能的培训中，不应千人同法，应针对不同成员的特点特长进行有针对的培训，因为团队任务的高效完成需要团队成员技能的互补性。
另外，我们还需要确立绩效标准以及激励制度，建立以个人评价和团队评价相结合的评价制度以此激励团队成员努力完成工作任务，提高团队任务完成的质量和效率，绩效标准以及与之相辅相成的激励制度必不可少。传统方法是依据成员个人绩效为基础进行评估，并进行单独对团队成员个人的奖励，这样在激励成员发挥潜能的同时，也会容易导致团队的潜在分裂，尤其是需要团队成员共同配合才能完成的“联合任务”时，这种激励制度的弊端则更为明显。要有效地解决这一问题，关键在于以团队作为主体，实行团队激励。这样能够使团队成员协调彼此间的利益，心甘情愿地形成相互依赖关系。利益共享、责任共负，可以激励他们对团队任务的投入和对团队的负责，而团队成员自觉形成依赖，能够促使他们在工作中自觉相互帮助。也就是说，建立以团队成员个人评价和团队整体评价二者相结合的绩效考核和奖励制度能够兼顾个人效率以及整体合作双方质量，实现对团队任务完成的最佳激励。
总而言之，运用任务途径构建高效团队需要遵循下述八条原则：1）要确定事情的轻重缓急, 并确定指导方针；2）按照技能和技能潜力, 而不是性格选拔成员；3）对第一次集会
和行动予以特别关注；4）确立一些明确的行为准则；5）确定并把握几次紧急的、以任务为导向的目标；6）定期用新事实和信息对团队成员加以考验；7）尽可能多的共度时光；8）利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。
2．角色定义途径
角色界定是团队建设的主要任务，为建立团队确立了基本框架。团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势，而团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度，因此团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡。团队成员在团队中具体承担哪种角色完全由他们的个性、能力等方面决定。通过角色定义途径进行的团队建设活动，需要将团队成员的角色和角色期望归类。每位团队成员需要列出他们认为的自己和其他成员需要完成的任务，自己应该减少或不干的事情以及需要自己继续做下去的事情。然后两两一组讨论各自列出的任务清单，最终达成彼此应该承担的任务协议。
图8-4 角色界定过程
这种团队建设方法与人际关系角色的方法不同，它不去考虑人们的感情、信念等等，只需明白成员所需要承担的任务以及他们希望从其他成员那里得到什么。团队成员在执行任务的过程中会受到观察，而根据其可能从事的角色类型，观察者还会对其行为进行分类。当训练结束后，观察者会将结果反馈给参与者，使其获知他们在工作中的行为以及观察者对自己的看法。因此，角色定义途径的主要价值在于它能够使团队成员获得他人对于自己行为的看法，促使其思考自己的行为作风，并为提高团队运行效率而对自身行为加以改进。
3．价值观途径
价值观是人们内心最本质的观念，是个体衡量自己行为与目标的选择标准与参照点。团队建设的核心就在于在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。魏斯特（M.A.West ）提出了可以通过价值观途径进行团队建设，他所强调的作为团队建设的五条原则包括：第一，必须经过多次讨论明确建立团队的目标、价值观及指导方针；第二，这些目标或愿景必须是团队成员愿意通过努力工作去实现的；第三，团队目标必须是团队确实能够实现的——不现实或无法达到的目标会容易让团队成员产生放弃的念头；第四，所有团队成员都支持这一目标，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或出现无法解决的冲突；第五，团队目标必须具有在未来进一步发展的潜力。固定的、无法改变的团队共识没有意义，因为团队各方面都在不断发生改变，包括人员、组织环境，工作性质等，需要随时重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境。
4．人际关系途径
人际关系途径的基本原则是公开、坦诚地讨论群体内部关系与冲突，形成相互信赖的气氛，建立起有效的团队工作，从而确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。
人际关系建设主要方法之一是T 小组训练（T-training ），它是由勒温和莫雷诺（Mereno ）在1940—1950年为解决工人抱怨的增加和不满情绪的日益高涨的问题而设计的。T 小组训练主要是通过集体成员的相互作用改变各自的行为，具体做法是所有参与者在一起自由讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见，从而提高对各种问题的敏感程度。通过这种无领导但有引导作用的讨论，能够使参与者提高自我认识水平，以及认识和分析他人的能力，从而解决自己在工作中的问题，提高其工作成绩。
另外一种方法是由Eric Berne发展起来的相互作用分析（transactional analysis）方法，第九章将具体进行介绍。
目前很多企业开始关注团队建设，包括德勤咨询公司（Deloitte Consulting）派员工参加为期三天的极度冒险比赛，coolsavings.com 网络公司员工到美国内华达州的农场旅行，通过围捕奶牛和山羊来提高他们的团队技能和战略决策能力等等。但上述这些团队建设方法是否真的有效成了目前很多学者开始关注的问题。首先，很多团队建设运用的只是一般性的方法，没有针对团队的特殊要求采用具有针对性的建设方法；另外很多团队的团队建设只是一次性的，忽视了如果要起到建设活动的应有作用，它应该是一个持续性的过程。因此，团队领导者需要鼓励团队成员真正将团队建设中学到的理念和知识运用在真正的工作中，并培养每个成员对团队发展负责任的态度。
复习题
1． 工作团队对现代组织来说有什么样的价值？
2． 工作团队有哪些类型，各有什么特点？
3． 列举并描述团队的九种角色。
4． 什么是共享心智模式？它对团队绩效有什么影响？
5． 团队发展过程中都经历了哪些阶段？各阶段有什么样的特点？
6． 高效团队有哪些特征？
7． 团队建设有哪些方法？怎样应用到具体实践中？
案例
在NUMMI 公司中发展合作性文化
在丰田和通用汽车的合资公司NUMMI 中，合作性关系极大地支持了他们的共同愿景，他们立志要制造出“全美国最好的汽车”。这也促进了员工和领导者更加互相尊重。要发展合作性文化，仅仅靠标语和口号是远远不够的。
团队的目标和任务
NUMMI 的领导者十分支持建立家庭式的企业，公司就像个大家庭一样，拥有共同的目标和任务。他们不鼓励员工单枪匹马的解决生产上的问题，而是把员工分成了350个5-7人的生产小组，团队成员们一起接受挑战、承受压力，也一起为接踵而至的成功而欢欣鼓舞。
如果拥有一个有效的团队目标，人们就会相信大家都为此而努力奋斗，相信成功来自11案例来源：Tjosvold 等人，领导：适合中国企业的领导模式，上海：上海远东出版社，2004:108
于每个人的努力。他们有共同的任务，领导者把团队视为一个整体，将任务布置给整个团队，要求大家给出一整套详细的建议，一起开发新产品，一同解决问题。
团队的荣誉
NUMMI 有一些队团队的物质奖励，但尽量避免不公平的分配，否则将引起团队成员彼此敌意，陷于谁应该多拿、谁是最重要的等无聊的争端之中。
角色相关
尽管不强调身份的差异，NUMMI 还是设有领导者、工程师和团队领导者。领导者强调大家的角色是互补的。他们要营造出互相尊重的气氛，让各种专家能和生产线上的员工一起为提高工作效率而努力。
资源共享
NUMMI 的领导者不时地提醒员工，团队有充足的信息和知识，也有能力做得更好。只依靠领导者是不够的，领导者一人并没有充足的知识去识别各种不同的变化。而且，领导者也从不强求员工必须听从他们的意见。
案例思考题
1．NUMMI 公司的团队具有什么样的特点？
2．怎样用团队角色理论分析NUMMI 公司的团队？