文：博格咨询 李攀庆老师
前段时间，一篇题为《就算老公一毛股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》的文章在朋友圈广传。以这篇文章为起点，相关当事人或知情人亦对该事件进行了不同层度的责疑、澄清。剧情几经反转，已经分不清孰是孰非了。究其根本，是事件中的这家游戏公司股权分配出问题了。我们暂且不论过错，从双方所持的不同观点进行分析，应该如何避免类似的问题发生？
一、事件当事人CTO的观点
《就算老公一毛股份都没拿到……》的作者从创业者的角度，讲述其丈夫作为一家游戏公司的联合创始人、CTO，兢兢业业工作了七年，在公司拿到投资了和一定流水后，跟CEO谈股权，没有谈成，最终选择离职走人。
问题焦点：联合创始人如何分配股权？
（一）什么是联合始创人
创始人容易理解，公司的第一位发起人或创办人即为创始人；他一般对公司具有控制权。那么，什么又是联合创始人呢？联合创始人，也叫发起人，在公司的创办初期，基于各自不同的优势，投入不同的资源，分别在创办公司的过程中承担不同的工作任务、有具体的贡献。联合创始人区别于股东形式，主要指的是技术、信息、宣传等力量的投入，资金为非必要因素。
（二）联合创始人股权确认
现在成立公司对于资金实行的是认缴制。一般不需要注册资金。而联合创始人，有大部分并未实质投入资金。在创业初期，公司创始人为了拉某个资源（技术、信息等）入伙，就有可能许诺予以股份，而不要实际出资。这里，问题就来了，许诺的股份如何给，什么时候给、以什么形式给。很多的创业公司都容易出现这样的问题，在创业初期，大家埋头苦干、并不会太多的考虑拿多少的股权、怎么拿这些股权；总认为先把公司干好再说。但当公司的价值越做越大，公司的钱景越来越明朗的时候，再来讨论股权的分配、往往就会因分配不能满足所有人的预期，而导致这样那样的问题。
这起事件中，事件一方的当事人是技术开发人员，出任创业游戏公司的CTO。我们暂且认为当事人是以技术作为出资的，是联合创始人的身份。此类技术出资的股权又该如何来确定？执行中应注意两点：
1、股权的法律文书的确认。我们说，所谓的合伙人，合伙的是利益。实际上是利益的共同体。所以涉及的利益，一定要以法律文书的形式固定下来。利益可能随时调整，但每一次协商、共识或承诺都应在书面呈现。联合创业基于的是信任，但法律的程序同样不可少。单凭一口承诺，后继发生纠纷，就公说公有理，婆说婆有理了。
2、股权份额及授予的时间。技术出资，不同于资金，资金的投入，当下会直接成为公司的资产。而技术的投入，只有在产生效益时，才有可能转化公司的资产。技术股权，为便宜量化及计算份额，建议可采用期权的方式，根据实际贡献和工作时间，分期、分批兑现股权。技术开发到那个程度、实际效益多少均可以作为量化的标准，实现多少就兑现多少。
我想，如果当事人CTO能事先明白这两点，并跟CEO做良好的协商，应该就不会有后继的问题发生。
二、事件当事人CEO的观点
文章提及的游戏公司的CEO亦公开对股权的分配作了回复。在其回复的文章中，称该名CTO是他的第二位员工（注意：不是联合创始人）。称其公司的期权池是一直存在的，只是如何在核心员工中分配的机制还没定下来，这其中涉及到好几个核心员工股权分配的利益，需要花时间去协商，期权池先由CEO代持。即便不作为联合创始人，如果能把创业团队的股权激励机制尽快落实，我想，事件也应可以避免。
问题焦点：创业公司如何进行股权分配及股权激励？
（一） 股权的分配机制——对员工激励设立期权池
一般公司的股权由几类人持有：创始人、联合创始人、核心员工及外部顾问（期权池）、投资方。在创业公司早期股权分配中，应考虑这几类人的持股情况，设计能够方便后期融资、及后期人才引进及激励的股权结构。
当有投资方进入创业公司前，一般也会要求在公司的股权比例中预留一部分的股份作为期权池，作为公司的核心员工和公司的股权激励方案预留股权。这部分预留的股份一般由创始人代持。
（二） 股权激励机制设计
期权池的股权在恰当的时机要释放出去，创业公司股权激励目的及价值所在是将创始核心员工与公司长期绑定，通过激励，使其长期的服务于公司并赚取股权，因此股权激励机制要趁早建立。但由于股权激励涉及到法律、会计、管理等专业知识，以至于一些CEO对股权激励也只是“想想算了”，难以具体实施，因而错过了对核心员工进行股权激励的最佳时机。
创业公司的股权激励机制设计中，又该关注哪些问题？
1、期权池的股权不宜一次性释放过多。期权池除满足现有核心员工有股权需求外，还应考虑后继引进人才的股权需求，要留有余地，分批释放。
2、股权应该根据核心员工在公司的贡献价值、工作年数逐步兑现。要与绩效相挂钩。公司对某位员工的股权兑现，不能一次性给付到位，一次授予，一般分4-5年兑现，且至少在在工作满1年以后方可持有股权，后继根据绩效、贡献情况分批给付。
3、要有退出机制。要约定好什么时候退出公司后，怎么退回股权和退回形式。当你到一个时间点停此为公司服务，就不应该继续享受后继的股权创造的价值。
4、适当的股权文化宣导。公司的CEO总应找适当的时机进行股权文化的宣导，要会做思想工作。制度明确、宣贯到位，才不会相互猜忌，才能相互信任。这样才能形稳固的团队，才有战斗力。
-作者-
李攀庆 老师
厦门博格管理咨询有限公司 顾问师
厦门大学企业管理硕士
获得管理咨询师职业资格证书
获得一级人力资源管理师职业资格证书
获得经济师（人力资源专业）职业资格证书
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文：博格咨询 李攀庆老师
前段时间，一篇题为《就算老公一毛股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》的文章在朋友圈广传。以这篇文章为起点，相关当事人或知情人亦对该事件进行了不同层度的责疑、澄清。剧情几经反转，已经分不清孰是孰非了。究其根本，是事件中的这家游戏公司股权分配出问题了。我们暂且不论过错，从双方所持的不同观点进行分析，应该如何避免类似的问题发生？
一、事件当事人CTO的观点
《就算老公一毛股份都没拿到……》的作者从创业者的角度，讲述其丈夫作为一家游戏公司的联合创始人、CTO，兢兢业业工作了七年，在公司拿到投资了和一定流水后，跟CEO谈股权，没有谈成，最终选择离职走人。
问题焦点：联合创始人如何分配股权？
（一）什么是联合始创人
创始人容易理解，公司的第一位发起人或创办人即为创始人；他一般对公司具有控制权。那么，什么又是联合创始人呢？联合创始人，也叫发起人，在公司的创办初期，基于各自不同的优势，投入不同的资源，分别在创办公司的过程中承担不同的工作任务、有具体的贡献。联合创始人区别于股东形式，主要指的是技术、信息、宣传等力量的投入，资金为非必要因素。
（二）联合创始人股权确认
现在成立公司对于资金实行的是认缴制。一般不需要注册资金。而联合创始人，有大部分并未实质投入资金。在创业初期，公司创始人为了拉某个资源（技术、信息等）入伙，就有可能许诺予以股份，而不要实际出资。这里，问题就来了，许诺的股份如何给，什么时候给、以什么形式给。很多的创业公司都容易出现这样的问题，在创业初期，大家埋头苦干、并不会太多的考虑拿多少的股权、怎么拿这些股权；总认为先把公司干好再说。但当公司的价值越做越大，公司的钱景越来越明朗的时候，再来讨论股权的分配、往往就会因分配不能满足所有人的预期，而导致这样那样的问题。
这起事件中，事件一方的当事人是技术开发人员，出任创业游戏公司的CTO。我们暂且认为当事人是以技术作为出资的，是联合创始人的身份。此类技术出资的股权又该如何来确定？执行中应注意两点：
1、股权的法律文书的确认。我们说，所谓的合伙人，合伙的是利益。实际上是利益的共同体。所以涉及的利益，一定要以法律文书的形式固定下来。利益可能随时调整，但每一次协商、共识或承诺都应在书面呈现。联合创业基于的是信任，但法律的程序同样不可少。单凭一口承诺，后继发生纠纷，就公说公有理，婆说婆有理了。
2、股权份额及授予的时间。技术出资，不同于资金，资金的投入，当下会直接成为公司的资产。而技术的投入，只有在产生效益时，才有可能转化公司的资产。技术股权，为便宜量化及计算份额，建议可采用期权的方式，根据实际贡献和工作时间，分期、分批兑现股权。技术开发到那个程度、实际效益多少均可以作为量化的标准，实现多少就兑现多少。
我想，如果当事人CTO能事先明白这两点，并跟CEO做良好的协商，应该就不会有后继的问题发生。
二、事件当事人CEO的观点
文章提及的游戏公司的CEO亦公开对股权的分配作了回复。在其回复的文章中，称该名CTO是他的第二位员工（注意：不是联合创始人）。称其公司的期权池是一直存在的，只是如何在核心员工中分配的机制还没定下来，这其中涉及到好几个核心员工股权分配的利益，需要花时间去协商，期权池先由CEO代持。即便不作为联合创始人，如果能把创业团队的股权激励机制尽快落实，我想，事件也应可以避免。
问题焦点：创业公司如何进行股权分配及股权激励？
（一） 股权的分配机制——对员工激励设立期权池
一般公司的股权由几类人持有：创始人、联合创始人、核心员工及外部顾问（期权池）、投资方。在创业公司早期股权分配中，应考虑这几类人的持股情况，设计能够方便后期融资、及后期人才引进及激励的股权结构。
当有投资方进入创业公司前，一般也会要求在公司的股权比例中预留一部分的股份作为期权池，作为公司的核心员工和公司的股权激励方案预留股权。这部分预留的股份一般由创始人代持。
（二） 股权激励机制设计
期权池的股权在恰当的时机要释放出去，创业公司股权激励目的及价值所在是将创始核心员工与公司长期绑定，通过激励，使其长期的服务于公司并赚取股权，因此股权激励机制要趁早建立。但由于股权激励涉及到法律、会计、管理等专业知识，以至于一些CEO对股权激励也只是“想想算了”，难以具体实施，因而错过了对核心员工进行股权激励的最佳时机。
创业公司的股权激励机制设计中，又该关注哪些问题？
1、期权池的股权不宜一次性释放过多。期权池除满足现有核心员工有股权需求外，还应考虑后继引进人才的股权需求，要留有余地，分批释放。
2、股权应该根据核心员工在公司的贡献价值、工作年数逐步兑现。要与绩效相挂钩。公司对某位员工的股权兑现，不能一次性给付到位，一次授予，一般分4-5年兑现，且至少在在工作满1年以后方可持有股权，后继根据绩效、贡献情况分批给付。
3、要有退出机制。要约定好什么时候退出公司后，怎么退回股权和退回形式。当你到一个时间点停此为公司服务，就不应该继续享受后继的股权创造的价值。
4、适当的股权文化宣导。公司的CEO总应找适当的时机进行股权文化的宣导，要会做思想工作。制度明确、宣贯到位，才不会相互猜忌，才能相互信任。这样才能形稳固的团队，才有战斗力。
-作者-
李攀庆 老师
厦门博格管理咨询有限公司 顾问师
厦门大学企业管理硕士
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