一 管理与管理学
1、管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各类职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2、管理的基本特征：
1. 管理是一种文化现象 2. 管理的主体是管理者 3. 管理的任务、职能与层次
3、管理的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：
1. 决策与计划2. 组织3. 领导 4. 控制5. 创新
5、管理的角色：人际角色 信息角色 决策角色
1. 管理者的技能：技术技能（基层管理者很重要） 人际技能（都很重要） 概念技能（高
层管理者很重要）基层管理—作业管理 中层管理—执行管理 高层管理—战略管理
2.1. 亚当·斯密——经济人观点与劳动分工观点 2. 欧文——人事管理之父
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1. 一般性 2. 多科性 3. 历史性 4. 实践性
8. 精益求精思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来的，让用户的需要拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda ，不断完善，达到尽善尽美。
二 管理学的形成与发展
1、管理学形成与发展的六个阶段：
1. 古典管理理论：1. 科学管理理论 泰罗——科学管理之父 2. 组织管理理论 亨利·法约尔——管理14条原则 （法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1. 分工 2. 职权与职责 3. 纪律4. 统一指挥 5. 统一领导 6. 个人利益服从整体利益7. 个人报酬
8. 集中化 9. 等级链10. 秩序 11. 公正 12. 任用期稳定13. 首创精神 14. 集体精神）
3. 韦伯——理想的行政组织体系（1. 个人崇拜式权威 2. 传统式权威 3. 理性—合法权威）
2. 人际关系学说和行为科学理论：1. 梅奥——霍桑试验（非正式组织与正式组织）工人是社会人学说 2. 麦格雷戈XY 理论 3. 权变管理理论——不存在稳定不变的管理理论4. 戴明和朱兰（质量管理之父）
二 管理道德与社会责任
1. 功利主义道德观（能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益的行为才是善的）
2. 权利至上道德观（能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的）
3. 公平公正道德观（公平······）
4. 社会契约道德观与推已及人道德观
5. 道德管理的特征：1. 把遵守道德规范看作责任 2. 以社会利益为重 3. 重视利益相关者利益
4. 视人为目的5. 超越法律6. 自律 7. 以组织的价值观为行为导向。
6. 道德发展阶段1. 前惯例层次（只受个人利益的影响）2. 惯例层次 3. 原则层次(最高层次)
7. 改善企业道德行为的途径：1. 挑选高道德素质的员工 2. 建立道德守则和决策规则3. 惯例
者在道德方面领导员工 4. 设定工作目标 5. 对员工进行道德教育 6. 对绩效进行全面评价
7. 进行独立的社会审计
8. 企业社会责任的体现：1. 办好企业，把企业做大做强做久 2. 企业一切经营管理行为应符
合道德规范 3. 社会福利投资 4. 社会慈善事业 5. 自觉保护自然环境
9.
三 计划职能
一． 决策
1. 决策：管理者识别并解决问题的过程，活着管理者利用机会的过程
2. 决策的主题是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
3. 决策的依据：适量的信息是决策的依据
4. 决策的原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策理论
1. 古典决策理论基于经纪人假设提出。主要内容：1. 决策者必须全面掌握有关决策环
境的信息情报 2. 决策者要充分了解有关备选方案的情况 3. 决策者应建立一个合
理的层级结构，以确保命令的有效进行 4. 决策者进行决策的目的始终在于使本组
织获取最大的经济利益
2. 行为决策理论 赫伯特·A. 西蒙（认得理性介于完全理性和非理性之间）有限理性
模式
3. 决策的过程1. 诊断问题2. 明确目标3. 拟定方案4. 筛选方案5. 执行方案6. 评估效果
4. 决策的影响因素：1. 环境的稳定性 2. 市场结构 3. 买卖双方在市场的地位 p106-108
5. 决策方法：1. 头脑风暴法 奥斯本（英国） 2. 名义小组技术 3. 德尔菲技术
6. 经营单位组合分析法：1. 瘦狗2. 幼童3. 金牛4. 明星 及 政策指导矩阵 P111
7. P112-117各种决策的方法
二． 计划
书上没有的（1. 限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起
限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。2. 许诺原理：
是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
3. 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损
失就越小。4. 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现
状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。)
1. 计划的概念：名词意义上说，计划是指文字和指标等形式所表述的，在未来一定时
期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向，内容和方式安排的管
理文件。 动词意义：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安
排。
2. 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服
这一天堑。——哈罗德·孔茨 计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道
路，给组织丶领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
3. 计划包括5W1H ：What ——做什么么？目标与内容 Why ——为什么做？原因
Who ——谁去做？人员 Where 何地做？地点 When ——何时做？时间 How ——
何时做？方式与手段
4. 计划与决策是何关系：我们认为，决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。
区别在于——决策是任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某
种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方
式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务
的具体安排，它连细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和
要求。相互联系——决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，
决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的。
5. 计划的性质：1. 计划工作为实现组织目标服务 2. 计划工作是管理活动的桥梁，是组
织 领导和控制等管理活动的基础 3. 计划工作具有普遍性和秩序性4. 计划工作要
追效率
6. 计划包括：1. 长期计划和短期计划：长期计划指5年以上，短期一般指一年以内，
中期则介于两者之间。 2. 按职能空间划分可分为1. 业务计划2. 财务计划
3. 人事计划 组织的主要计划是业务计划。 人财物，供产销 业务计划包括人物、
供、产、销 财务计划包括才，人事计划包括人 3. 战略计划是指应用于整
体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计
划。 战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组
织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。4具体计划与指导性计
划。5. 程序性计划与非程性计划（西蒙：例行活动 非例行活动）
7. 面向未来和面向行动是计划的两大显著特征
8. 哈罗德·孔茨和海因茨·韦克里从抽象到具体把计划分为一种层次体系：1. 目的或
使命2. 目标3. 战略4. 政策5. 程序6. 规则7. 方案8. 预算
9. 计划的编制过程：1. 确定目标2. 认清现在3. 研究过去4. 预测并有效地确定计划的重
要前提条件5. 拟定和选择可行性行动计划6. 制定主要计划7. 制定派生计划8. 制定
预算，用预算使计划数字化
10. 战略环境：一般外部环境 行业环境 竞争对手 驱动行业竞争的五种力量（1. 现有
企业间的竞争研究2. 入侵者研究3. 替代品生产商研究4. 买房5. 供应商
11. 成长战略：1. 前向一体化（企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控
制）2. 后向一体化（企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制）3. 横向一体
化（企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制）4.
同心多元化（去也增加新的，但与原有业务相关的产品与服务）5. 横向多元化（企
业向现有顾客提供新的，与原有业务不想管的产品或服务）6. 混合多元化（企业
增加新的与原有业务不相关的产品或服务）
12. 企业核心能力与成长战略：1. 用户价值 2. 独特性 3. 延展性 4. 不是单一技术或技
能而是一簇相关技术和技能的组合5. 不是物理性资产
13. 常采用的防御性战略有收缩、剥离、清算
目标管理
14. 目标管理——彼得·德鲁克 1954年提出。
15. 目标管理基本思想：1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些
目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2. 目标管理是一种程序，
使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，
并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3. 每个企业管理人员或工人
的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业
总目标的贡献4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达
到目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
16. 目标的性质：1. 层次性2. 网络型3. 多样性4. 可考核性5. 可接受性6. 富有挑战性7.
伴随信息反馈性
17. 维克多·弗鲁姆——期望理论 效价指一个人对某项工作极其结果能够给自己带
来的满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价。 期望值指人们对自己能够
顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的股价。
18. 目标的管理的过程：1. 制定目标2. 明确组织的作用3. 执行目标4. 评价成果5. 实行
奖惩6. 制定新目标开始新的目标管理循环
全球化与管理者
一． 全球化管理的环境因素
1. 全球化的一般环境：1. 政治与法律环境2. 国家政治体制3. 政府对外来经营者的态度
4. 法律环境
2. 经济和技术环境：1. 经济体制和经济政策2. 经济发展水平及其发展潜力3. 市场规模
及其准入程度4. 科技发展水平5. 社会基础设施
3. 文化环境：1. 权利距离2. 不确定性的避免3. 个人主义4. 男性化5. 长期导向
4. 1. 多过组织模式——多过组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公
司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。2. 国际组织模
式——该模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式3.
全球组织模式——由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制4.
跨国组织模式——将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给
子公司以便更多的适应当地的情况
信息与信息化管理
一． 信息及其特征
1. 信息：数据经过加工处理就成就了信息。
2. 信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事物的性
质、形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到
的。
3. 有用信息的特征：1. 高质量2. 及时3. 完全
组织职能
一． 组织设计
1. 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2. 组织设计的任务和原则：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织
中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围
并编制职务说明书。
3. 组织工作的内容：1. 组织职位设计 2. 组织结构纵向划分 3. 组织结构横行划分4. 职
权配制 5. 组织结构的协调 6. 组织结构的调整
4. 组织设计原则：1. 专业化分工原则2. 统一指挥原则（一下下属只有一个上级）3. 控
制幅度原则4. 权责对等原则5. 柔性经济原则
组织设计的影响因素：1. 环境因素（一般环境和特定环境）战略的影响2. 梅尔斯和斯诺4种战略型（1. 防御者型2. 探险者型3. 分析者型4. 反应者型P172各种型的特点）3. 技术的影响（单件小批量生产 大批量生产技术和流程生产技术）p172页图标！ 4. 组织规模与生命周期的影响
5. 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论——创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细化阶
段P175各阶段特点
组织的部门化
1. 组织部门化的基本原则：1. 因事设职和因人设职相结合的原则2. 分工与协作相结合
的原则3. 精简高效的部门设计原则
2. 组织部门化的基本形式：1. 职能部门化 2. 产品或服务部门化3. 地域部门化4. 顾客部
门化5. 流程部门化 6. 矩阵型结构7. 动态网络型结构P176-182各类型的优缺点
组织的层级化
1. 管理幅度：也称组织幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数
量
2. 组织层级与组织幅度的是反比的关系，既上级领导的下属越多，组织层级就越少，
反之则多。
3. 锥形式组织：能对下属进行及时的控制，为下属提供了更多提升的机会。缺点：影
响信息的传递速度，信息的失真度较大。
4. 扁平式组织结构：信息传递速度快，不容易失真，上级主管管理灵活。缺点：增加
了主管对下属的监督和协调控制难度，下属缺少更多的提升机会。
5. 管理幅度设计的影响因素：1. 工作能力2. 工作内容和性质3. 工作条件4. 工作环境
6. 职权分为：1. 直线职权2. 参谋职权3. 职能职权
直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。
参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，
进而提出建议或提供服务。
职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门
授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权。
7. 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
8. 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
9. 1. 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大
2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度越大
3. 较低的管理层次作出的决策影响越大，分权程度越大
4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。
10．组织分权程度的主要因素：1. 组织规模大小2. 政策的统一性3. 员工的数量和基本
素质4. 组织的可控性5. 组织所处的成长阶段
11. 授权：组织为了共享内部的权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予
下级（授权的含义略大于分权）
12. 授权的含义：1. 分派任务2. 授予权利或职权3. 明确责任
13. 授权的原则：1. 重要性原则2. 适度原则3. 权责一致原则4. 极差授权原则
14. 有效授权的要素:1.信息共享2. 提高受对象的知识与技能3. 充分放权4. 奖励绩效
人力资源管理
1. 人力资源管理的任务：1. 系统评价组织中人力资源的需求量2. 选配合适的人员3. 制定
和实施人员培训计划
2. 人力资源计划的整个过程分为6个步骤：前三个步骤编制人力资源计划，招聘员工，
选用员工，后三个步骤为职能引导，培训，职业生涯发展
3. 人力资源计划编制的原则：1. 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的
长期发展2. 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
4. 外部招聘的优势：1. 具备难得的外部竞争优势2. 有利于平息并缓和内部竞争者之间的
紧张关系3. 能够为组织输送新鲜血液
5. 内部招聘的优势：1. 有利于调动员工的工作积极性2. 有利于吸引外部人才3. 有利于保
证选聘工作的正确性4. 有利于被聘者迅速展开工作
6. 员工培训目标：1. 补充知识2. 发展能力3. 转变观念4. 交流信息
7. 员工培训方法：1. 导入培训2. 在职培训3. 离职培训 （P202）
8. 管理人员的培训方法：1. 工作轮换2. 设置助理职务3. 临时职务与彼得原理P202
9. 绩效评估：是指组织对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的
一种正式制度
10. 绩效评估的作用：1. 绩效评估为最佳决策提供了重要参考依据2. 绩效评估为了组织发
展提供了重要支持3. 绩效评估为员工提供了一面有益的镜子4. 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5. 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
组织变革与组织文化
1. 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织
中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求
2. 组织变革的根本目的是为了提高组织的效能
3. 组织变革的原因：1. 外部环境因素2. 内部环境因素
4. 组织变革的类型：1，战略性变革2. 结构性变革3. 流程主导性变革4. 以人为中心的变革
5. 组织变革的目的：1. 提高组织环境的适用性2. 提高管理者的环境适用性3. 提高员工的环
境适用性
6. 组织变革的内容：1. 人员变革2. 结构变革3. 技术与任务变革
7. 组织变革的过程包括：解冻——变革——再冻结P212每个阶段的内容
8. 组织变革的程序：1. 诊断组织现状，发现变革征兆2. 分析变革因素，制定改革方案3.
选择正确方案，实施变革计划4. 评价变革效果，及时进行反馈
9. 组织变革的阻力：1. 个人阻力2. 团体阻力
10. 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的
一种心理负担
11. 压力特征：生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
12. 组织冲突的影响P217-218
13. 组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和
遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式。
14. 组织文化的特征：1. 超个体的独特性2. 相对稳定性3. 融合继承性4. 发展性
15. 组织文化的三个层次：1. 潜层次2. 表层3. 显现层 潜层次是组织文化中的核心和主体
第五篇 领导工作
十三 领导工作概述
1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
2、领导工作的实质：
就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
3、正式的权力和个人的权力：
正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。
个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。
4、领导和管理的区别：
领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
5、领导工作的作用：
1. 有效、协调的实现组织目标 2. 有利于调动人的积极性
3. 有利于个人目标与组织目标结合
6、领导工作的原理：
1. 指明目标原理 2. 目标协调原理 3. 命令一致原理
4. 直接管理原理 5. 沟通原理 6. 激励原理
7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。
8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。
9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。
10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。
11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。
13、领导者的修养的内容：
1. 懂得领导者的知识 2. 移情作用 3. 客观性 4. 自知之明
14、领导艺术的内容：
1. 决策艺术 2. 用人艺术 3. 授权的艺术
4. 指挥和激励的艺术 5. 集中精力抓主要环节的艺术 6. 领导变革的艺术
十四 团队
1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
2、团队给组织带来的好处：
1. 协同过程设计或问题解决 2. 客观分析困难和机会
3. 促进跨职能的沟通理解 4. 质量和劳动生产率的提高
5. 更大的创新 6. 运营成本的减少
7. 增加对组织使命的承诺 8. 对变化更灵活的反应
9. 人员离职流动率及缺勤率的降低
3、团队给个人带来的好处：
1. 问题解决技能的提高 2. 个人交往能力的提高
3. 对业务过程理解的加深 4. 培养未来领导角色的新技能
5. 工作生活质量的提高 6. 满足感和认同感
7. 感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能
4、团队的类型：
1. 过程改进团队 2. 工作团队 3. 自我管理团队
5、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。
7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
8、团队形成的条件：
1. 指导委员会 2. 团队的结构、领导和成员 3. 团队的推进者
9、团队发展的阶段：
1. 形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。
2. 震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。
3. 规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。
4. 执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。 十五 沟通
1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
2、沟通的含义：
1. 沟通是双方的行为，而且还要有中介体。
2. 沟通是一个过程。
3. 编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
3、沟通的三种表现形式：
1. 人—人之间的沟通 2. 人—机之间的沟通 3. 机—机之间的沟通
4、沟通过程的七个环节：
1. 沟通 2. 编码 3. 媒体
4. 沟通的客体 5. 译码 6. 做出反应
7. 反馈
5、人与人沟通的特殊性：
1. 人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。
2. 人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
3. 人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
4. 人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
6、沟通的目的：
是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。
7、沟通的作用：
1. 使组织中的人认清形式 2. 使决策更加合理有效
3. 稳定员工的思想情绪，统一组织行动
8、正式沟通的优缺点：
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。 缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。
9、正式沟通的形式：
1. 链式沟通 2. 环式沟通 3.Y 式沟通
4. 轮式沟通 5. 全通道式沟通
10、非正式沟通的优缺点：
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。 缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。
11、其他沟通联络方法：
1. 发布指示 2. 会议制度 3. 个别交谈
12、选择沟通方法要考虑的因素：
1. 沟通的性质 2. 沟通人员的特点 3. 人际关系的协调程度
4. 沟通渠道的性质
13、沟通的原则：
1. 明确的原则 2. 完整性原则 3. 使用非正式组织的原则
14、有效沟通的要求：
1. 表达清楚 2. 传递准确 3. 避免过早评价
4. 消除下级人员的顾虑 5. 管理者积极进行沟通 6. 对情报沟通过程加以控制
15、沟通的障碍：
1. 主观障碍 2. 客观障碍 3. 沟通方式的障碍
16、沟通联络的控制：
1. 搜集工作 2. 加工处理信息 3. 传递的控制
十六 激励
1、行为的基本心理过程：
当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。
2、经济人的假设：
认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X 理论是对经济人假设的概括。
管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。
3、社会人的假设：
认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。
管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。
4、自我实现人的假设：
认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y 理论是对这种假设的概括。
管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。
5、复杂人的假设：
认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y 理论是对这种假设的概括。 管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。
6、激励理论的分类：
1. 激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论
2. 激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式
3. 行为改造理论：激励强化理论、归因论
7、需要层次理论内容：
人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。
8、双因素理论内容：
双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
9、激励要求理论内容：
认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。
10、期望理论内容：
人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。
11、波特—劳勒模式内容：
激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。
12、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
13、激励强化理论内容：
1. 积极强化 2. 惩罚 3. 消极强化或逃避性学习 4. 消失
14、应用强化手段时应遵循的原则：
1. 要设立一个目标体系 2. 要及时反馈和及时强化
3. 要使奖酬成为真正的强化因素 4. 要多用不定期奖励
5. 奖惩结合，以奖为主 6. 因人制宜，采取不同的强化模式
15、归因论内容：
归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。
16、激励的方式：
1. 思想政治工作 2. 奖励 3. 职工参加管理
4. 工作内容丰富化 5. 建立和健全规章制度
17、有效激励的要求：
1. 坚持物质利益原则 2. 坚持按劳分配原则
3. 随机制宜，创造激励条件 4. 以身作则，发挥榜样的作用
第六篇 控制工作
十七 控制工作概述
1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2、控制工作的重要性：
1. 任何组织、任何活动都要进行控制
2. 控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
3、一般控制与控制工作的比较：
相同点：1. 同是一个信息反馈过程
2. 都有两个前提条件：控制标准、控制机构
3. 都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差
不同点：1. 一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制
工作要复杂得多。
2. 一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。
3. 一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
4、急性问题和慢性问题：
组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。
5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
6、管理突破的步骤：
1. 论证必要性 2. 组织落实 3. 进行诊断
4. 治疗过程 5. 克服阻力 6. 在新的水平上控制
7、控制工作的类型：
1. 按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制
2. 按控制原因或结果分：直接控制、间接控制
8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。
9、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
11、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。
13、控制工作的要求：
1. 控制系统应符合管理者的个别情况 2. 控制工作应确立客观标准
3. 控制工作应具有灵活性 4. 控制工作应讲究经济效益
5. 控制工作应有纠正措施 6. 控制工作应具有全局观点
7. 控制工作应面向未来
14、控制工作的原理：
1. 反映计划要求的原理 2. 组织适宜性原理 3. 控制关键点原理
4. 例外情况的原理 5. 直接控制原理
15、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。
16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
17、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
18、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
十八 控制的技术与方法
1、预算的种类：
1. 运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
2. 投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
3. 财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
2、预算的不足之处：
1. 容易导致控制过细 2. 容易导致本位主义
3. 容易导致掩盖效能低下的缺点 4. 最大缺陷是缺乏灵活性
3、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。
4、传统的非预算控制：
1. 深入现场 2. 报告 3. 比率分析：分为财务比率和经营比率
4. 盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析
5、计划评审技术（PERT ）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
6、计划评审技术的特点：
1. 体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
2. 能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。
3. 能够有效的对工作进度进行控制。
4. 能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。
5. 工程项目越复杂，其优点越显著。
7、计划评审技术的优点：
1. 促使管理者去进行计划工作
2. 促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做
3. 促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上
4. 从某种意义上说，它是一种前馈控制
5. 使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力
8、计划评审技术的局限性：
1. 很难对具体的作业时间估计得很准确。
2. 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。
3. 计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。
9、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。
10、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。
11、平衡记分卡的四方面指标：
1. 财务 2. 顾客 3. 内部过程 4. 学习与成长
12、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
十九 管理信息系统
1、管理信息系统（MIS ）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。
2、管理信息系统的类型：
1. 事务/数据处理系统（TPS ） 2. 管理信息系统（MIS ）
3. 决策支持系统（DSS ） 4. 高级经理支持系统（ESS ）
5. 专家系统（ES ）和智能经理支持系统（ISS ）
3、管理信息系统的构成要素：
1. 人 2. 输入设备 3. 输出设备
4. 数据存储设备 5. 运算 6. 控制与网络通信设备
7. 系统软件 8. 应用软件
4、信息处理新技术：
1. 数据仓储 2. 数据挖掘 3. 神经网络系统
5、系统开发的三个阶段：
1. 系统分析 2. 系统设计 3. 系统实施
6、系统开发的基本条件：
1. 建立和完善管理系统 2. 配备专门人才，培训组织成员
3. 选用计算机主机和外围设备
7、系统开发成功的关键问题：
1. 确立全面正确的信息技术应用理念 2. 全员参与，管理者支持
3. 做好基础工作，特别是数据准备工作 4. 再造业务流程，优化组织结构
5. 扩展应用领域，实现综合集成
8、管理信息系统与技术的影响和作用：
1. 促进管理方式的变革 2. 导致组织结构扁平化与沟通水平化
3. 触发业务流程再造 4. 建立和保持组织的竞争优势
一 管理与管理学
1、管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各类职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2、管理的基本特征：
1. 管理是一种文化现象 2. 管理的主体是管理者 3. 管理的任务、职能与层次
3、管理的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：
1. 决策与计划2. 组织3. 领导 4. 控制5. 创新
5、管理的角色：人际角色 信息角色 决策角色
1. 管理者的技能：技术技能（基层管理者很重要） 人际技能（都很重要） 概念技能（高
层管理者很重要）基层管理—作业管理 中层管理—执行管理 高层管理—战略管理
2.1. 亚当·斯密——经济人观点与劳动分工观点 2. 欧文——人事管理之父
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1. 一般性 2. 多科性 3. 历史性 4. 实践性
8. 精益求精思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来的，让用户的需要拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda ，不断完善，达到尽善尽美。
二 管理学的形成与发展
1、管理学形成与发展的六个阶段：
1. 古典管理理论：1. 科学管理理论 泰罗——科学管理之父 2. 组织管理理论 亨利·法约尔——管理14条原则 （法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1. 分工 2. 职权与职责 3. 纪律4. 统一指挥 5. 统一领导 6. 个人利益服从整体利益7. 个人报酬
8. 集中化 9. 等级链10. 秩序 11. 公正 12. 任用期稳定13. 首创精神 14. 集体精神）
3. 韦伯——理想的行政组织体系（1. 个人崇拜式权威 2. 传统式权威 3. 理性—合法权威）
2. 人际关系学说和行为科学理论：1. 梅奥——霍桑试验（非正式组织与正式组织）工人是社会人学说 2. 麦格雷戈XY 理论 3. 权变管理理论——不存在稳定不变的管理理论4. 戴明和朱兰（质量管理之父）
二 管理道德与社会责任
1. 功利主义道德观（能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益的行为才是善的）
2. 权利至上道德观（能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的）
3. 公平公正道德观（公平······）
4. 社会契约道德观与推已及人道德观
5. 道德管理的特征：1. 把遵守道德规范看作责任 2. 以社会利益为重 3. 重视利益相关者利益
4. 视人为目的5. 超越法律6. 自律 7. 以组织的价值观为行为导向。
6. 道德发展阶段1. 前惯例层次（只受个人利益的影响）2. 惯例层次 3. 原则层次(最高层次)
7. 改善企业道德行为的途径：1. 挑选高道德素质的员工 2. 建立道德守则和决策规则3. 惯例
者在道德方面领导员工 4. 设定工作目标 5. 对员工进行道德教育 6. 对绩效进行全面评价
7. 进行独立的社会审计
8. 企业社会责任的体现：1. 办好企业，把企业做大做强做久 2. 企业一切经营管理行为应符
合道德规范 3. 社会福利投资 4. 社会慈善事业 5. 自觉保护自然环境
9.
三 计划职能
一． 决策
1. 决策：管理者识别并解决问题的过程，活着管理者利用机会的过程
2. 决策的主题是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
3. 决策的依据：适量的信息是决策的依据
4. 决策的原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策理论
1. 古典决策理论基于经纪人假设提出。主要内容：1. 决策者必须全面掌握有关决策环
境的信息情报 2. 决策者要充分了解有关备选方案的情况 3. 决策者应建立一个合
理的层级结构，以确保命令的有效进行 4. 决策者进行决策的目的始终在于使本组
织获取最大的经济利益
2. 行为决策理论 赫伯特·A. 西蒙（认得理性介于完全理性和非理性之间）有限理性
模式
3. 决策的过程1. 诊断问题2. 明确目标3. 拟定方案4. 筛选方案5. 执行方案6. 评估效果
4. 决策的影响因素：1. 环境的稳定性 2. 市场结构 3. 买卖双方在市场的地位 p106-108
5. 决策方法：1. 头脑风暴法 奥斯本（英国） 2. 名义小组技术 3. 德尔菲技术
6. 经营单位组合分析法：1. 瘦狗2. 幼童3. 金牛4. 明星 及 政策指导矩阵 P111
7. P112-117各种决策的方法
二． 计划
书上没有的（1. 限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起
限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。2. 许诺原理：
是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
3. 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损
失就越小。4. 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现
状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。)
1. 计划的概念：名词意义上说，计划是指文字和指标等形式所表述的，在未来一定时
期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向，内容和方式安排的管
理文件。 动词意义：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安
排。
2. 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服
这一天堑。——哈罗德·孔茨 计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道
路，给组织丶领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
3. 计划包括5W1H ：What ——做什么么？目标与内容 Why ——为什么做？原因
Who ——谁去做？人员 Where 何地做？地点 When ——何时做？时间 How ——
何时做？方式与手段
4. 计划与决策是何关系：我们认为，决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。
区别在于——决策是任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某
种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方
式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务
的具体安排，它连细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和
要求。相互联系——决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，
决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的。
5. 计划的性质：1. 计划工作为实现组织目标服务 2. 计划工作是管理活动的桥梁，是组
织 领导和控制等管理活动的基础 3. 计划工作具有普遍性和秩序性4. 计划工作要
追效率
6. 计划包括：1. 长期计划和短期计划：长期计划指5年以上，短期一般指一年以内，
中期则介于两者之间。 2. 按职能空间划分可分为1. 业务计划2. 财务计划
3. 人事计划 组织的主要计划是业务计划。 人财物，供产销 业务计划包括人物、
供、产、销 财务计划包括才，人事计划包括人 3. 战略计划是指应用于整
体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计
划。 战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组
织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。4具体计划与指导性计
划。5. 程序性计划与非程性计划（西蒙：例行活动 非例行活动）
7. 面向未来和面向行动是计划的两大显著特征
8. 哈罗德·孔茨和海因茨·韦克里从抽象到具体把计划分为一种层次体系：1. 目的或
使命2. 目标3. 战略4. 政策5. 程序6. 规则7. 方案8. 预算
9. 计划的编制过程：1. 确定目标2. 认清现在3. 研究过去4. 预测并有效地确定计划的重
要前提条件5. 拟定和选择可行性行动计划6. 制定主要计划7. 制定派生计划8. 制定
预算，用预算使计划数字化
10. 战略环境：一般外部环境 行业环境 竞争对手 驱动行业竞争的五种力量（1. 现有
企业间的竞争研究2. 入侵者研究3. 替代品生产商研究4. 买房5. 供应商
11. 成长战略：1. 前向一体化（企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控
制）2. 后向一体化（企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制）3. 横向一体
化（企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制）4.
同心多元化（去也增加新的，但与原有业务相关的产品与服务）5. 横向多元化（企
业向现有顾客提供新的，与原有业务不想管的产品或服务）6. 混合多元化（企业
增加新的与原有业务不相关的产品或服务）
12. 企业核心能力与成长战略：1. 用户价值 2. 独特性 3. 延展性 4. 不是单一技术或技
能而是一簇相关技术和技能的组合5. 不是物理性资产
13. 常采用的防御性战略有收缩、剥离、清算
目标管理
14. 目标管理——彼得·德鲁克 1954年提出。
15. 目标管理基本思想：1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些
目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2. 目标管理是一种程序，
使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，
并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3. 每个企业管理人员或工人
的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业
总目标的贡献4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达
到目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
16. 目标的性质：1. 层次性2. 网络型3. 多样性4. 可考核性5. 可接受性6. 富有挑战性7.
伴随信息反馈性
17. 维克多·弗鲁姆——期望理论 效价指一个人对某项工作极其结果能够给自己带
来的满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价。 期望值指人们对自己能够
顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的股价。
18. 目标的管理的过程：1. 制定目标2. 明确组织的作用3. 执行目标4. 评价成果5. 实行
奖惩6. 制定新目标开始新的目标管理循环
全球化与管理者
一． 全球化管理的环境因素
1. 全球化的一般环境：1. 政治与法律环境2. 国家政治体制3. 政府对外来经营者的态度
4. 法律环境
2. 经济和技术环境：1. 经济体制和经济政策2. 经济发展水平及其发展潜力3. 市场规模
及其准入程度4. 科技发展水平5. 社会基础设施
3. 文化环境：1. 权利距离2. 不确定性的避免3. 个人主义4. 男性化5. 长期导向
4. 1. 多过组织模式——多过组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公
司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。2. 国际组织模
式——该模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式3.
全球组织模式——由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制4.
跨国组织模式——将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给
子公司以便更多的适应当地的情况
信息与信息化管理
一． 信息及其特征
1. 信息：数据经过加工处理就成就了信息。
2. 信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事物的性
质、形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到
的。
3. 有用信息的特征：1. 高质量2. 及时3. 完全
组织职能
一． 组织设计
1. 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2. 组织设计的任务和原则：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织
中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围
并编制职务说明书。
3. 组织工作的内容：1. 组织职位设计 2. 组织结构纵向划分 3. 组织结构横行划分4. 职
权配制 5. 组织结构的协调 6. 组织结构的调整
4. 组织设计原则：1. 专业化分工原则2. 统一指挥原则（一下下属只有一个上级）3. 控
制幅度原则4. 权责对等原则5. 柔性经济原则
组织设计的影响因素：1. 环境因素（一般环境和特定环境）战略的影响2. 梅尔斯和斯诺4种战略型（1. 防御者型2. 探险者型3. 分析者型4. 反应者型P172各种型的特点）3. 技术的影响（单件小批量生产 大批量生产技术和流程生产技术）p172页图标！ 4. 组织规模与生命周期的影响
5. 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论——创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细化阶
段P175各阶段特点
组织的部门化
1. 组织部门化的基本原则：1. 因事设职和因人设职相结合的原则2. 分工与协作相结合
的原则3. 精简高效的部门设计原则
2. 组织部门化的基本形式：1. 职能部门化 2. 产品或服务部门化3. 地域部门化4. 顾客部
门化5. 流程部门化 6. 矩阵型结构7. 动态网络型结构P176-182各类型的优缺点
组织的层级化
1. 管理幅度：也称组织幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数
量
2. 组织层级与组织幅度的是反比的关系，既上级领导的下属越多，组织层级就越少，
反之则多。
3. 锥形式组织：能对下属进行及时的控制，为下属提供了更多提升的机会。缺点：影
响信息的传递速度，信息的失真度较大。
4. 扁平式组织结构：信息传递速度快，不容易失真，上级主管管理灵活。缺点：增加
了主管对下属的监督和协调控制难度，下属缺少更多的提升机会。
5. 管理幅度设计的影响因素：1. 工作能力2. 工作内容和性质3. 工作条件4. 工作环境
6. 职权分为：1. 直线职权2. 参谋职权3. 职能职权
直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。
参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，
进而提出建议或提供服务。
职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门
授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权。
7. 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
8. 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
9. 1. 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大
2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度越大
3. 较低的管理层次作出的决策影响越大，分权程度越大
4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。
10．组织分权程度的主要因素：1. 组织规模大小2. 政策的统一性3. 员工的数量和基本
素质4. 组织的可控性5. 组织所处的成长阶段
11. 授权：组织为了共享内部的权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予
下级（授权的含义略大于分权）
12. 授权的含义：1. 分派任务2. 授予权利或职权3. 明确责任
13. 授权的原则：1. 重要性原则2. 适度原则3. 权责一致原则4. 极差授权原则
14. 有效授权的要素:1.信息共享2. 提高受对象的知识与技能3. 充分放权4. 奖励绩效
人力资源管理
1. 人力资源管理的任务：1. 系统评价组织中人力资源的需求量2. 选配合适的人员3. 制定
和实施人员培训计划
2. 人力资源计划的整个过程分为6个步骤：前三个步骤编制人力资源计划，招聘员工，
选用员工，后三个步骤为职能引导，培训，职业生涯发展
3. 人力资源计划编制的原则：1. 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的
长期发展2. 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
4. 外部招聘的优势：1. 具备难得的外部竞争优势2. 有利于平息并缓和内部竞争者之间的
紧张关系3. 能够为组织输送新鲜血液
5. 内部招聘的优势：1. 有利于调动员工的工作积极性2. 有利于吸引外部人才3. 有利于保
证选聘工作的正确性4. 有利于被聘者迅速展开工作
6. 员工培训目标：1. 补充知识2. 发展能力3. 转变观念4. 交流信息
7. 员工培训方法：1. 导入培训2. 在职培训3. 离职培训 （P202）
8. 管理人员的培训方法：1. 工作轮换2. 设置助理职务3. 临时职务与彼得原理P202
9. 绩效评估：是指组织对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的
一种正式制度
10. 绩效评估的作用：1. 绩效评估为最佳决策提供了重要参考依据2. 绩效评估为了组织发
展提供了重要支持3. 绩效评估为员工提供了一面有益的镜子4. 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5. 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
组织变革与组织文化
1. 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织
中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求
2. 组织变革的根本目的是为了提高组织的效能
3. 组织变革的原因：1. 外部环境因素2. 内部环境因素
4. 组织变革的类型：1，战略性变革2. 结构性变革3. 流程主导性变革4. 以人为中心的变革
5. 组织变革的目的：1. 提高组织环境的适用性2. 提高管理者的环境适用性3. 提高员工的环
境适用性
6. 组织变革的内容：1. 人员变革2. 结构变革3. 技术与任务变革
7. 组织变革的过程包括：解冻——变革——再冻结P212每个阶段的内容
8. 组织变革的程序：1. 诊断组织现状，发现变革征兆2. 分析变革因素，制定改革方案3.
选择正确方案，实施变革计划4. 评价变革效果，及时进行反馈
9. 组织变革的阻力：1. 个人阻力2. 团体阻力
10. 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的
一种心理负担
11. 压力特征：生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
12. 组织冲突的影响P217-218
13. 组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和
遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式。
14. 组织文化的特征：1. 超个体的独特性2. 相对稳定性3. 融合继承性4. 发展性
15. 组织文化的三个层次：1. 潜层次2. 表层3. 显现层 潜层次是组织文化中的核心和主体
第五篇 领导工作
十三 领导工作概述
1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
2、领导工作的实质：
就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
3、正式的权力和个人的权力：
正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。
个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。
4、领导和管理的区别：
领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
5、领导工作的作用：
1. 有效、协调的实现组织目标 2. 有利于调动人的积极性
3. 有利于个人目标与组织目标结合
6、领导工作的原理：
1. 指明目标原理 2. 目标协调原理 3. 命令一致原理
4. 直接管理原理 5. 沟通原理 6. 激励原理
7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。
8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。
9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。
10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。
11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。
13、领导者的修养的内容：
1. 懂得领导者的知识 2. 移情作用 3. 客观性 4. 自知之明
14、领导艺术的内容：
1. 决策艺术 2. 用人艺术 3. 授权的艺术
4. 指挥和激励的艺术 5. 集中精力抓主要环节的艺术 6. 领导变革的艺术
十四 团队
1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
2、团队给组织带来的好处：
1. 协同过程设计或问题解决 2. 客观分析困难和机会
3. 促进跨职能的沟通理解 4. 质量和劳动生产率的提高
5. 更大的创新 6. 运营成本的减少
7. 增加对组织使命的承诺 8. 对变化更灵活的反应
9. 人员离职流动率及缺勤率的降低
3、团队给个人带来的好处：
1. 问题解决技能的提高 2. 个人交往能力的提高
3. 对业务过程理解的加深 4. 培养未来领导角色的新技能
5. 工作生活质量的提高 6. 满足感和认同感
7. 感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能
4、团队的类型：
1. 过程改进团队 2. 工作团队 3. 自我管理团队
5、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。
7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
8、团队形成的条件：
1. 指导委员会 2. 团队的结构、领导和成员 3. 团队的推进者
9、团队发展的阶段：
1. 形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。
2. 震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。
3. 规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。
4. 执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。 十五 沟通
1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
2、沟通的含义：
1. 沟通是双方的行为，而且还要有中介体。
2. 沟通是一个过程。
3. 编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
3、沟通的三种表现形式：
1. 人—人之间的沟通 2. 人—机之间的沟通 3. 机—机之间的沟通
4、沟通过程的七个环节：
1. 沟通 2. 编码 3. 媒体
4. 沟通的客体 5. 译码 6. 做出反应
7. 反馈
5、人与人沟通的特殊性：
1. 人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。
2. 人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
3. 人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
4. 人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
6、沟通的目的：
是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。
7、沟通的作用：
1. 使组织中的人认清形式 2. 使决策更加合理有效
3. 稳定员工的思想情绪，统一组织行动
8、正式沟通的优缺点：
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。 缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。
9、正式沟通的形式：
1. 链式沟通 2. 环式沟通 3.Y 式沟通
4. 轮式沟通 5. 全通道式沟通
10、非正式沟通的优缺点：
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。 缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。
11、其他沟通联络方法：
1. 发布指示 2. 会议制度 3. 个别交谈
12、选择沟通方法要考虑的因素：
1. 沟通的性质 2. 沟通人员的特点 3. 人际关系的协调程度
4. 沟通渠道的性质
13、沟通的原则：
1. 明确的原则 2. 完整性原则 3. 使用非正式组织的原则
14、有效沟通的要求：
1. 表达清楚 2. 传递准确 3. 避免过早评价
4. 消除下级人员的顾虑 5. 管理者积极进行沟通 6. 对情报沟通过程加以控制
15、沟通的障碍：
1. 主观障碍 2. 客观障碍 3. 沟通方式的障碍
16、沟通联络的控制：
1. 搜集工作 2. 加工处理信息 3. 传递的控制
十六 激励
1、行为的基本心理过程：
当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。
2、经济人的假设：
认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X 理论是对经济人假设的概括。
管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。
3、社会人的假设：
认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。
管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。
4、自我实现人的假设：
认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y 理论是对这种假设的概括。
管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。
5、复杂人的假设：
认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y 理论是对这种假设的概括。 管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。
6、激励理论的分类：
1. 激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论
2. 激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式
3. 行为改造理论：激励强化理论、归因论
7、需要层次理论内容：
人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。
8、双因素理论内容：
双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
9、激励要求理论内容：
认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。
10、期望理论内容：
人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。
11、波特—劳勒模式内容：
激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。
12、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
13、激励强化理论内容：
1. 积极强化 2. 惩罚 3. 消极强化或逃避性学习 4. 消失
14、应用强化手段时应遵循的原则：
1. 要设立一个目标体系 2. 要及时反馈和及时强化
3. 要使奖酬成为真正的强化因素 4. 要多用不定期奖励
5. 奖惩结合，以奖为主 6. 因人制宜，采取不同的强化模式
15、归因论内容：
归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。
16、激励的方式：
1. 思想政治工作 2. 奖励 3. 职工参加管理
4. 工作内容丰富化 5. 建立和健全规章制度
17、有效激励的要求：
1. 坚持物质利益原则 2. 坚持按劳分配原则
3. 随机制宜，创造激励条件 4. 以身作则，发挥榜样的作用
第六篇 控制工作
十七 控制工作概述
1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2、控制工作的重要性：
1. 任何组织、任何活动都要进行控制
2. 控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
3、一般控制与控制工作的比较：
相同点：1. 同是一个信息反馈过程
2. 都有两个前提条件：控制标准、控制机构
3. 都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差
不同点：1. 一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制
工作要复杂得多。
2. 一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。
3. 一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
4、急性问题和慢性问题：
组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。
5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
6、管理突破的步骤：
1. 论证必要性 2. 组织落实 3. 进行诊断
4. 治疗过程 5. 克服阻力 6. 在新的水平上控制
7、控制工作的类型：
1. 按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制
2. 按控制原因或结果分：直接控制、间接控制
8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。
9、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
11、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。
13、控制工作的要求：
1. 控制系统应符合管理者的个别情况 2. 控制工作应确立客观标准
3. 控制工作应具有灵活性 4. 控制工作应讲究经济效益
5. 控制工作应有纠正措施 6. 控制工作应具有全局观点
7. 控制工作应面向未来
14、控制工作的原理：
1. 反映计划要求的原理 2. 组织适宜性原理 3. 控制关键点原理
4. 例外情况的原理 5. 直接控制原理
15、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。
16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
17、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
18、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
十八 控制的技术与方法
1、预算的种类：
1. 运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
2. 投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
3. 财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
2、预算的不足之处：
1. 容易导致控制过细 2. 容易导致本位主义
3. 容易导致掩盖效能低下的缺点 4. 最大缺陷是缺乏灵活性
3、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。
4、传统的非预算控制：
1. 深入现场 2. 报告 3. 比率分析：分为财务比率和经营比率
4. 盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析
5、计划评审技术（PERT ）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
6、计划评审技术的特点：
1. 体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
2. 能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。
3. 能够有效的对工作进度进行控制。
4. 能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。
5. 工程项目越复杂，其优点越显著。
7、计划评审技术的优点：
1. 促使管理者去进行计划工作
2. 促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做
3. 促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上
4. 从某种意义上说，它是一种前馈控制
5. 使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力
8、计划评审技术的局限性：
1. 很难对具体的作业时间估计得很准确。
2. 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。
3. 计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。
9、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。
10、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。
11、平衡记分卡的四方面指标：
1. 财务 2. 顾客 3. 内部过程 4. 学习与成长
12、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
十九 管理信息系统
1、管理信息系统（MIS ）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。
2、管理信息系统的类型：
1. 事务/数据处理系统（TPS ） 2. 管理信息系统（MIS ）
3. 决策支持系统（DSS ） 4. 高级经理支持系统（ESS ）
5. 专家系统（ES ）和智能经理支持系统（ISS ）
3、管理信息系统的构成要素：
1. 人 2. 输入设备 3. 输出设备
4. 数据存储设备 5. 运算 6. 控制与网络通信设备
7. 系统软件 8. 应用软件
4、信息处理新技术：
1. 数据仓储 2. 数据挖掘 3. 神经网络系统
5、系统开发的三个阶段：
1. 系统分析 2. 系统设计 3. 系统实施
6、系统开发的基本条件：
1. 建立和完善管理系统 2. 配备专门人才，培训组织成员
3. 选用计算机主机和外围设备
7、系统开发成功的关键问题：
1. 确立全面正确的信息技术应用理念 2. 全员参与，管理者支持
3. 做好基础工作，特别是数据准备工作 4. 再造业务流程，优化组织结构
5. 扩展应用领域，实现综合集成
8、管理信息系统与技术的影响和作用：
1. 促进管理方式的变革 2. 导致组织结构扁平化与沟通水平化
3. 触发业务流程再造 4. 建立和保持组织的竞争优势