直销和分销有什么相同和不同之处：
分销这个名词是我们从西方引进的概念，在西方经济学中，分销的含义是建立销售渠道的意思，指产品通过一定的渠道销售给消费者。从这个角度来讲，任何一种销售方式我们都可以把它称之为称为分销。正因为产品必须通过某一种分销方式才能到达消费者手中，作为现代企业，要在市场竞争中保持基业长青，就必须潜心研究所有的分销方式。从分销发展的历史上来看，分销有三种基本形式：批发、零售和直销。
1、批发一直是企业规模化发展的有力武器，它是指企业将产品有计划的将销售给若干个销售单位、部门、网点，也可以一次性的给某个特定消费者销售大量产品。
2、零售有两种形式：有店铺销售和无店铺销售。有店铺销售是指通过各种零售店铺将产品销售给消费者。
3、无店铺销售也就是我们通常所说的直销，作为最传统的分销方式之一，21世纪的直销已经趋向于与体验营销相结合。以顾客的主观体验为销售核心的体验营销在贴近消费者的直销领域有非常大的成长空间。
批发、零售和直销三种基本分销方式的演变，在为分销研究提出新课题的同时，也给企业改变传统分销方式提供了新的思路。直到现在，代理制、连锁、直销，直销与体验营销相结合的现代企业分销方式仍然是众企业争相实践的主流分销模式。
一、代理、连锁和特许经营
代理行为作为主流分销模式之一很早就产生了，但作为一种制度，代理制却是商品经济高度发达的产物。通常我们所说的商业事务的代理称为商业代理，是指代理人为被代理人代理商业事务并收取佣金的盈利性商业活动。商务代理是连接生产商与市场的桥梁，它能帮助生产企业迅速打开市场、节约成本、提高效率。在讲求速度经营的今天，代理无疑是实现产品最快覆盖的有效办法。
根据代理商代理权限大小的不同，代理又分为独家代理、一般代理和总代理。
1、独家代理是指委托人给予代理人在某一市场(可能以地域、产品、消费者群等区分) 专营权的代理。以地域划分的独家代理是指该代理商在某地区有独家代理权，这一地区的销售事务由其负责。
2、一般代理是指不享有专营权的代理，也就是说厂商不授予代理商在某一地区、产品上的独家代理权，代理商之间并无代理区域划分，所有的代理商都可以为厂家搜集订单，无所谓" 越区代理" ，在这种情况下，厂家也可在各地直销、批发产品，因此也叫做多家代理。
3、所谓总代理是指委托人在指定地区和一定期限内设立全权的代理。总代理代理某厂家某产品在某地区的销售事务，同时它有权指定分代理商，有权代表厂商处理一些事务，因此总代理商必须是独家代理商。但是独家代理商不一定是总代理商，独家代理商不一定有指定分代理商的权力。采用代理制的优点是可以利用代理商拓展市场，缺点是代理层次增多，易造成管理不善。
二、连锁经营是21世纪最流行的经营模式之一，它由若干同行业店铺以共同进货等方式连接起来，共享规模效益的一种经营形态。连锁经营又分三种类型：正规连锁、自由连锁和特许经营。
1、正规连锁又称直营连锁，是以单一资本直接经营一定数量商店的组织。
2、自由连锁又称自愿连锁，是由各个独立的零售店共同联合起来，统一进货、统一制定销售战略、统一使用物流及信息设施，从而结成的连锁组织，这是商业小企业联合对抗大资本的一种形式。
3、特许经营是发源于美国的分销方式，与正规连锁销售产品或服务不同，特许经营销售的
是特许经营权，其本质特征是知识产权的转让及运作。目前世界上绝大多数的连锁企业是用特许经营的方式运营的。
三、直销进入体验营销时代
直销就是生产商将产品直接销售给消费者的分销方式。从这个意义上来说，直销是一种最古老的销售方式，至今已有几千年的历史，可以说自从有了商品和交换以后就有了直销。现代直销有广义和狭义之分，广义的直销指无店铺销售，狭义直销是指直接销售。国际上一些权威学者把无店铺销售分为四大类、即直复营销、直接销售、自动售货和购货服务。我们通常所说的直销主要是指狭义直销，也就是直接销售。
从国内外经济发展的历史上看，分销模式的进步、演变经历了一个漫长的过程。无论在任何历史时期，在变化无常的新经济中，分销模式没有一定之规，也没有任何一种分销方式可以基业长青。这就要求企业要根据市场变化，及时的调整、改进自己分销方式，改进现有分销方式，甚至还有所创新。我国目前正在进入市场经济的高速发展时代，未来的市场竞争中，分销模式的竞争将是其中很重要的一环。
直销是指从生产者直接到消费者
分销是如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销网络就是充分利用经销商的资源进行商品销售的组织，它是连接厂商和客户的桥梁。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源。但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。
作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。
在分销管理中存在着很多种分销业务模式，其中包括：渠道结构、销售方式、结算方式、储运方式、培训系统、广告、促销手段等几个部分。人们往往很少强调业务模式，工作的重点就是想怎样把商品卖给经销商，却很少强调业务模式的后果就是把商品囤积给了经销商，阻塞了通路。经销商为了保住血本，只有甩货，这样一来势必会扰乱了厂商的价格体系。所以，要想长久地占领市场就必须要考虑消费者、经销商、厂商等三方的利益，建设健全网络要从业务模式开始。图1. 分销业务模式详细的阐明了各种业务模式的具体形态。
工程机械营销模式的演变
1. 营销模式由单一化向多元化转变
20世纪80年代以前，在计划经济体制下，市场属于卖方市场，制造商规模相对弱小，营销工作任务基本上以产品交付和售后三包服务为主，形成了单一的直销模式。在直销模式下，制造商在各地设立分公司或办事处，派驻自己的销售和服务人员，直接面对终端用户开展销售和服务工作。这个阶段市场竞争尚不充分，特别是渠道发育刚刚开始，制造商在销售模式上基本没有更多的选择。
20世纪80年代至90年代中期，随着改革开放和市场的扩大，工程机械产品的社会需求量明显上升，制造商不断增加，企业规模扩大，竞争加剧，消费群体也由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展。传统的直销模式已经不能满足发展的要求，制造商开始寻找一种新的营销模式——代理模式，来迎接市场的挑战。代理模式是制造商通过规模、实力较强的代理商，在一定的区域内代理销售自己的产品，并为用户提供三包服务的销售模式。但这时的代理规模比较小，代理的产品范围主要限于常规的规模产品，直销模式仍占主导地位。
20世纪90年代中期后，中国工程机械行业进入高速发展阶段。国有、民营、合资等多种成分的企业共同参与市场竞争，市场规模和产能空前扩张，直接促进了渠道发育，直销模式的主导地位逐渐被代理模式取代，特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品，几乎全部采用代理模式。
代理模式的盛行使成本和风险问题开始显现。同时，伴随国内金融市场的发展，小额信贷条件放宽，简单融资租赁的销售模式也开始进入企业。于是为了降低成本和风险，以直销、代理、融资租赁等混合的营销模式成为这一时期的选择。
2. 营销模式的未来发展趋势
在供大于求、产品严重同质化的市场条件下，代理制是最具生命力的一种营销模式。究其原因，一是中国市场太大，且各地发展不平衡，制造商很难独立面对不同市场的用户，选择代理模式等于选择本地化；二是代理商对区域市场营销资源的合理利用和强大的分销能力；三是采购、生产、销售一体化的企业运营模式不符合经济全球化的趋势。随着分工的深入和代理商实力的增强，代理制将是一种趋势，发展的空间也会越来越大。
代理模式的优势：
1、代理模式可以为区域市场的商家带来资金、货源、销售品种的保证；
2、代理模式为区域市场的迅速占领提供了条件；
3、代理模式对于商家的网络管理和分销管理以及市场拓展提供了更加广阔的空间；
4、代理模式为旺季销售储备了足够的库存，为竞争创造了良好的条件；
·代理模式的劣势：
1、代理模式容易因为货款的结算而产生矛盾；
2、代理模式对于厂商之间的合作需要一个理解、沟通的平台，因为厂家需要在区域市场投入大量的产品，承受巨大的信用风险；而商家的信用问题将成为代理合作是否顺畅的保证；一旦双方因为信用问题发生风波，代理模式将受到严峻的考验；
3、代理模式对于区域市场商家的经营管理能力要求比较高，倘若区域市场的商家管理水平跟不上市场的节奏，代理模式反应缓慢的弊端将迅速地表现出来，成为阻碍发展的因素；
·直销模式的优势：
1、白酒厂家、生产企业可以直接控制终端，直接面对批发网络以及零售网络，方便价格、渠道的控制；
2、可以针对各种渠道开展不同的活动，反应迅速；
3、直销模式便于白酒厂家对市场进行精耕细作；
·直销模式的劣势：
1、直销模式的经营管理费用高，人力成本十分巨大；
2、直销模式对于跨区域销售的白酒企业来说是不现实的，因为区域市场的状况和网络的情况不允许白酒企业做大量的投入；
营销模式的选择
1. 决定营销模式的因素
在现代市场条件下，对于绝大多数企业而言，决定其营销模式的关键因素有3个：一是渠道效率，二是渠道成本，三是渠道风险。渠道效率是指通过渠道将产品分销给目标客户的效率；渠道成本是指企业运用与管理渠道所付出的代价，包括建立渠道的直接成本和管理渠道的间接成本；渠道风险是指渠道变化或失效可能对企业产生的重大影响或给企业带来的损失。
2. 各种营销模式的适用范围
从营销理论来看，直销模式适用于高价值、高技术含量、市场需求量较小的产品，以及新产品的推广销售；而代理模式则相反，适用于需要大规模销售的产品，能够减少制造商的销售成本、扩大分销规模，但对于产品种类比较多的制造商而言，采用代理制相对困难；混合模式适用于制造商在不同的区域市场和销售不同类型的产品，其主要特点是提高渠道效率和分散渠道风险。
3. 确定营销模式的步骤
（1）综合分析影响企业营销渠道的关键因素：主要包括产品特征、技术含量、市场需求量和企业规模；品牌影响力，市场占有率，目前行业的渠道水平、规模、成熟程度；渠道成本、效率及风险；企业的发展阶段等。
（2）分析不同的营销模式对企业发展的优劣势，制定营销模式方案。
（3）对营销模式方案进行评估。其核心是营销模式是否适应企业的实际，与企业的内外部资源是否相匹配。
（4）营销模式的确定与实施。在确定营销模式的过程中，核心是把握营销能力与企业的发展阶段。
（5）在实践中对营销模式进行调整。
营销模式的风险控制
任何营销模式，既有其有利的一面，也有其有风险的一面，关键看如何利用优势，控制
风险。
1. 直销模式的风险控制
直销模式最大的缺陷是，随着市场和企业规模的扩大，只有依靠不断扩充营销队伍来满足市场需求的增长，管理成本相应增高，管理难度逐步加大。有时为了保证销售业绩和更好地服务用户，还需要从企业的其他部门抽调人员，削弱了企业的研发和生产力量。防范直销模式的风险，主要是考虑人工成本和分销效率，在合适的时机推行代理制或其他模式，逐步降低直销在营销中的比重。2. 代理模式的风险控制
随着代理商的逐步集中整合成若干个大的代理商时，代理商对制造商的影响举足轻重。制造商不但面临代理商的信用风险，如：不及时回款、违反经销政策、降低服务标准、品牌忠诚度降低，以及代理竞争对手的产品等，还要面临经营能力风险，如：代理商的市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足等风险。
降低代理模式的风险最有效的办法是将代理商最终发展成为制造商的战略合作伙伴，比如以资本为纽带，让代理商投资入股，风险共担等，或者使代理商成为品牌专营商、专卖店等；其次是加强对代理商的引导与管理，主要包括对代理商资信状况、销售能力、执行销售政策的管理与控制，以及对代理商的资格评定与考核淘汰制度等。
2. 采用多种营销模式，把风险降到最低
不同的营销模式具有不同的特点和适用性，制造商在不同的发展时期针对不同的产品，可以采取多种营销模式并存的方式，如融资租赁、组建施工公司与网络销售等，力争把风险降到最低。但要注意的是，各种模式的侧重点和所占比例应恰当合理，不要在一个不成熟的市场推广一种成熟市场的销售模式，也不要在两种模式中间来回摇摆、无所适从。
以南方路机为例，混凝土搅拌设备的营销模式在前几年基本上只有直销一种，而现在则是直销、内部代理和外部代理等多种渠道混合的营销模式，新营销模式已经开始为制造商带来新的发展动力。再如山河智能、安徽星马等企业，选择了直销加代理的模式，这些都是成功的典型案例。 3. 利用营销模式的创新，降低风险
提到直销模式，人们第一个想起的就是戴尔。戴尔不是直销模式的首创者，但在IT 行业中，它的直销无疑做得最成功。
与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔曾让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。IT 行业里还有一家与戴尔同样有个性的公司，就是SAS 。独创了只租不卖经营模式的SAS 同样将直销进行了30年。
可就在今年6月，SAS 突然宣布要在全球主要市场展开渠道销售，戴尔公司董事长兼CEO 迈克尔·戴尔业在4月发出谈及“直接模式是一场革命，而不是信仰”的内部邮件，暗示直接模式已不再是戴尔的不二选择。两家都作了30年直销，并依靠直销取得辉煌业绩的公司为何齐齐转向?
联想和戴尔的渠道之争
我国IT 行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC 的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。
1.联想的渠道成长的四个层次
联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。
①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC 市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。
③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
这个时期标志性事件是ERP 实施，ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP 之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP 前后的一些财务数据比较：
④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。
2.戴尔直销模式的冲击
世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC 公布的全球2002年第四季度PC 零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP ，成为台式机电脑的领头羊。
戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC 企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。
戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。
戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛, 对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。
3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向
联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。
也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：
戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM 、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。
第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。
渠道创新营销渠道是产品从制造商向消费者转移所经过的一系列组织。有效的渠道是产品有力的双脚，能够使产品快速从制造商向消费者转移，满足消费者的需求。营销渠道是产品从供给走向需求的通道。制造商对其治理水平的高低和控制力度的大小，对该产品市场
占有率的保持与提高有着至关重要的作用。非凡是当前IT 企业之间竞争日趋激烈，营销渠道战略是企业取得长期竞争优势的要诀，因为各竞争企业在提供的产品、索取的价格和传递的促销信息等方面愈来愈接近，而通过产品、定价、促销等策略保持竞争优势已经愈来愈困难，这些策略已无法获得比其他竞争对手更强大的优势，只能维持一种竞争平衡的态势。尤其是最近几年，随着经济全球化的发展，这种在产品、价格和促销等策略方面的竞争相持更为明显。在这种形势下，更多的企业为获取长期的、持续的、独特的竞争优势，逐渐将注重力集中到营销组合中的分销变量，非凡是销售渠道战略，以此作为从竞争中脱颖而出的战略。企业的营销渠道在最初设计时应当具有合理性，但随着企业内外部环境的变化，合理的渠道就可能会变得不合理或者低效率，此时营销渠道创新就势在必行。
传统的营销渠道较长，以期获得更广阔和纵深的市场覆盖。但现在，随着交通的改善，电讯的发展，互联网的兴起和大型仓储、超市的出现，长渠道模式趋向短渠道模式转型。在国外，商品的渠道环节平均为1.5个，而国内多达4个。环节过多导致流通费用增加，营销效率降低，也给假冒伪劣产品的滋生提供了时间和空间。随着竞争的加剧，渠道环节必然逐渐减少，企业销售不得不从长渠道销售模式改为短渠道销售模式。
在IT 企业的初创阶段，由于品牌知名度不高，综合实力不强，为了打开市场，企业集中自身资源在某一区域市场走的是直接营销渠道。随着企业的壮大，综合实力的增强，仅靠企业自身资源已无法满足市场拓展的需求，此时就要借助经销商的网络，更好地覆盖市场，减少治理幅度，提高效率。当然，这并不是绝对的，直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。具体来说，一种产品是采取直销还是分销模式，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家，为我们引入了一个全新的概念：减少产品流通体系的中间环节，加快产品周转速度是整个行业发展的趋势。通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司天天能够接到50000个这样的电话。1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现行不通，消费者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降。戴尔很快熟悉到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。随着近年来互联网的兴起，戴尔将爱好转到网络直销上来，这一次又取得了成功。戴尔商店于1996年7月开业，天天销售600万美元的PC 机和辅助设备，现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证实，互联网直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。随着基础设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直
销在客户需求反馈、成本控制、资金运转等方面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如IBM 、惠普、康柏等纷纷效仿戴尔，介入直销，这是很说明问题的。可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此消彼长阶段，戴尔的成功表明，计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。
和所有产品一样，IT 产品也正在由传统个体为主的批发、零售渠道模式转向仓储、超市模式。以连锁为特征的仓储和超市有许多方面的优势：全国甚至全球统一采购，可以以较低的价格获得较好的产品; 连锁企业网点众多，可以占领更多市场，有较好的覆盖。随着我国进入世贸组织，国外巨型连锁企业的进入，将迫使我国以个体为主的传统批发零售渠道向以连锁为主的现代批发零售渠道转型。
企业的发展壮大离不开多元化战略，多元化战略将导致企业产品的多元化，不同种类的产品要求不同的营销渠道，这必然导致企业原有渠道模式的转型。如海尔集团，最初仅生产洗衣机，后来生产包括电视机在内的多种家用电器，现在又进入了IT 行业，生产海尔电脑。随着新产品的出现，原有的渠道已经不能满足新产品销售的需要，必须开发和创新营销渠道，由单一营销渠道模式向复合营销渠道模式转型。如电脑，最初仅在专业市场针对专业爱好者出售，随着电脑消费的大众化和竞争的加剧，百货商场和超市也开始销售电脑，并逐渐成为一个热点。最后，IT 产品营销渠道需要由助推销模式向助营销模式转型。助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动; 助营是指企业帮助经销商制定整体的营销计划，培训营销人员，协助指导营销实施和给予技术支持，对经销商进行智力上的支持。助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩的提升，是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动，帮助其促销，是一种输血机制。因此，现代的IT 厂商应开始转向助营模式，帮中间商造血，而不是输血。渠道战略IT 企业的营销渠道策略包括许多方面，首先要重视渠道组织水平的提高。组织系统水平的提高是通过营销渠道的创新效应使营销渠道组织的质量得到提高。它不仅是整体渠道组织的运行水平的提高，而且也是各渠道成员内部组织水平的提高，其标志是渠道组织的应变能力、科技含量及绩效各方面都实现了飞跃性的发展。IT 企业要致力于形成柔性组织结构以适应市场变化需要，提高渠道组织的活力和效率。柔性营销组织系统是适应新环境变化的组织结构。它的主要特点是具有能对意外的环境变化不断地反应，以及适时根据可猜测的变化迅速调整企业行为的能力。其渠道的质量特征表现为：灵敏性——能根据环境变化迅速作出反应，调整营销思路，抓住有利的市场机会，规避环境风险; 灵活性——具有适应不同情况的能力，对任何复杂的环境和问题都可以应付自如; 韧性——从防守的角度看，柔性是指忍受变化所带来的负面影响的能力，有韧性是指有较强的复原力，能抗干扰和冲击，就像弹簧一样能从逆境中很快恢复过来，避免遭受不可弥补的损伤。具有上述特性的柔性营销组织是企业在千变万化的营销环境中谋取
竞争优势，实现营销战略的重要保证。柔性营销组织的实质是存在一个灵活的营销渠道组织结构。它随环境变化而变化，并靠追求与环境的动态匹配获得成功。但是，若企业营销渠道组织结构的变动过于频繁，势必在营销组织内部出现混乱或产生人员配置的不稳定，引起员工情绪波动或无所适从。因此，向柔性营销转变并不意味着对传统的营销组织形式的彻底抛弃，而是在传统的营销组织形式的基础上对其进行变革，以实现稳定性和柔性的动态平衡。一个可行的办法是：营销渠道组织的基本结构仍是类似于传统组织结构的相对固定的单元，作为相对稳定的组织框架，既为一些日常营销活动提供一种便于治理的机制，同时也能使营销人员有很强的稳定感; 另一方面，视环境变化组建不同形式的、具有高度流动性和灵活性的临时组织，增强营销组织的柔性程度。这样，既有利于在动态中谋求优势，又避免导致治理混乱。
营销渠道战略另一个方面是要节约成本。建立在低成本基础上的渠道战略能够赢得对价格较为敏感的细分市场客户，从而使企业能够将费用节约的好处让渡给消费者，使顾客获得更大的让渡价值，并通过挑战竞争对手的价格而获得更大的市场占有率和更为满足的利润。在美国的计算机行业，采用邮购方式销售的公司近年来得以发展壮大的一个主要原因是相对于完善服务零售商，非店铺零售的低成本运作具有显著优势，这些公司主要是吸引那些较少需要计算机零售商所提供的附加服务的顾客，最典型例子是电脑零售公司GateWay 的邮购销售渠道。GateWay 在世界各地不设展室，只在劳动力和租金低廉的南达科他州组装并分销电脑，为降低信用成本和库存风险，以预付款为基础来组织销售，这使得公司经营费用大大降低，费用仅占其年收入的5.4%，而同样销售电脑的康柏公司经营费用比例却高达13%。成本优势使得GateWay 公司拥有较大的利润空间和竞争优势。所以，从根本上说，IT 企业在竞争中的低成本优势来源于企业在价值链各环节为降低成本而进行的系列活动，而营销渠道作为价值链系统重要的一个环节，同样也存在着可以降低成本的因素。渠道联盟实现渠道关系的和谐顺畅，对分销商进行有效的治理和控制是每一个IT 生产者的心愿和梦想，但面对诸多制度不完善的商业环境，IT 生产者似乎很无奈。于是，一些有实力的大型制造商开始摆脱分销商的约束，自己投资建立分销网络，实现对渠道的全面管控。而巨额的资金投入和高昂的渠道维护成本似乎又成为制造商心头的一缕酸涩。欲“鱼与熊掌”兼得，唯有构建伙伴型营销渠道关系，实现与渠道商的联盟。
渠道联盟是在相互信任和共同长远目标的基础上，由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统，在此系统中，以往的客户和交易对象变为合作伙伴，通过关系特定型投资使各方结成一个利益共同体，共同致力于长期发展。
伙伴型渠道关系具有共同的远景目标。作为长期的合作关系，伙伴型渠道关系需要一个有吸引力、为渠道成员意欲追求的光明远景。长期目标能分散大家的短期利益纷争，使渠道成员
直销和分销有什么相同和不同之处：
分销这个名词是我们从西方引进的概念，在西方经济学中，分销的含义是建立销售渠道的意思，指产品通过一定的渠道销售给消费者。从这个角度来讲，任何一种销售方式我们都可以把它称之为称为分销。正因为产品必须通过某一种分销方式才能到达消费者手中，作为现代企业，要在市场竞争中保持基业长青，就必须潜心研究所有的分销方式。从分销发展的历史上来看，分销有三种基本形式：批发、零售和直销。
1、批发一直是企业规模化发展的有力武器，它是指企业将产品有计划的将销售给若干个销售单位、部门、网点，也可以一次性的给某个特定消费者销售大量产品。
2、零售有两种形式：有店铺销售和无店铺销售。有店铺销售是指通过各种零售店铺将产品销售给消费者。
3、无店铺销售也就是我们通常所说的直销，作为最传统的分销方式之一，21世纪的直销已经趋向于与体验营销相结合。以顾客的主观体验为销售核心的体验营销在贴近消费者的直销领域有非常大的成长空间。
批发、零售和直销三种基本分销方式的演变，在为分销研究提出新课题的同时，也给企业改变传统分销方式提供了新的思路。直到现在，代理制、连锁、直销，直销与体验营销相结合的现代企业分销方式仍然是众企业争相实践的主流分销模式。
一、代理、连锁和特许经营
代理行为作为主流分销模式之一很早就产生了，但作为一种制度，代理制却是商品经济高度发达的产物。通常我们所说的商业事务的代理称为商业代理，是指代理人为被代理人代理商业事务并收取佣金的盈利性商业活动。商务代理是连接生产商与市场的桥梁，它能帮助生产企业迅速打开市场、节约成本、提高效率。在讲求速度经营的今天，代理无疑是实现产品最快覆盖的有效办法。
根据代理商代理权限大小的不同，代理又分为独家代理、一般代理和总代理。
1、独家代理是指委托人给予代理人在某一市场(可能以地域、产品、消费者群等区分) 专营权的代理。以地域划分的独家代理是指该代理商在某地区有独家代理权，这一地区的销售事务由其负责。
2、一般代理是指不享有专营权的代理，也就是说厂商不授予代理商在某一地区、产品上的独家代理权，代理商之间并无代理区域划分，所有的代理商都可以为厂家搜集订单，无所谓" 越区代理" ，在这种情况下，厂家也可在各地直销、批发产品，因此也叫做多家代理。
3、所谓总代理是指委托人在指定地区和一定期限内设立全权的代理。总代理代理某厂家某产品在某地区的销售事务，同时它有权指定分代理商，有权代表厂商处理一些事务，因此总代理商必须是独家代理商。但是独家代理商不一定是总代理商，独家代理商不一定有指定分代理商的权力。采用代理制的优点是可以利用代理商拓展市场，缺点是代理层次增多，易造成管理不善。
二、连锁经营是21世纪最流行的经营模式之一，它由若干同行业店铺以共同进货等方式连接起来，共享规模效益的一种经营形态。连锁经营又分三种类型：正规连锁、自由连锁和特许经营。
1、正规连锁又称直营连锁，是以单一资本直接经营一定数量商店的组织。
2、自由连锁又称自愿连锁，是由各个独立的零售店共同联合起来，统一进货、统一制定销售战略、统一使用物流及信息设施，从而结成的连锁组织，这是商业小企业联合对抗大资本的一种形式。
3、特许经营是发源于美国的分销方式，与正规连锁销售产品或服务不同，特许经营销售的
是特许经营权，其本质特征是知识产权的转让及运作。目前世界上绝大多数的连锁企业是用特许经营的方式运营的。
三、直销进入体验营销时代
直销就是生产商将产品直接销售给消费者的分销方式。从这个意义上来说，直销是一种最古老的销售方式，至今已有几千年的历史，可以说自从有了商品和交换以后就有了直销。现代直销有广义和狭义之分，广义的直销指无店铺销售，狭义直销是指直接销售。国际上一些权威学者把无店铺销售分为四大类、即直复营销、直接销售、自动售货和购货服务。我们通常所说的直销主要是指狭义直销，也就是直接销售。
从国内外经济发展的历史上看，分销模式的进步、演变经历了一个漫长的过程。无论在任何历史时期，在变化无常的新经济中，分销模式没有一定之规，也没有任何一种分销方式可以基业长青。这就要求企业要根据市场变化，及时的调整、改进自己分销方式，改进现有分销方式，甚至还有所创新。我国目前正在进入市场经济的高速发展时代，未来的市场竞争中，分销模式的竞争将是其中很重要的一环。
直销是指从生产者直接到消费者
分销是如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销网络就是充分利用经销商的资源进行商品销售的组织，它是连接厂商和客户的桥梁。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源。但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。
作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。
在分销管理中存在着很多种分销业务模式，其中包括：渠道结构、销售方式、结算方式、储运方式、培训系统、广告、促销手段等几个部分。人们往往很少强调业务模式，工作的重点就是想怎样把商品卖给经销商，却很少强调业务模式的后果就是把商品囤积给了经销商，阻塞了通路。经销商为了保住血本，只有甩货，这样一来势必会扰乱了厂商的价格体系。所以，要想长久地占领市场就必须要考虑消费者、经销商、厂商等三方的利益，建设健全网络要从业务模式开始。图1. 分销业务模式详细的阐明了各种业务模式的具体形态。
工程机械营销模式的演变
1. 营销模式由单一化向多元化转变
20世纪80年代以前，在计划经济体制下，市场属于卖方市场，制造商规模相对弱小，营销工作任务基本上以产品交付和售后三包服务为主，形成了单一的直销模式。在直销模式下，制造商在各地设立分公司或办事处，派驻自己的销售和服务人员，直接面对终端用户开展销售和服务工作。这个阶段市场竞争尚不充分，特别是渠道发育刚刚开始，制造商在销售模式上基本没有更多的选择。
20世纪80年代至90年代中期，随着改革开放和市场的扩大，工程机械产品的社会需求量明显上升，制造商不断增加，企业规模扩大，竞争加剧，消费群体也由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展。传统的直销模式已经不能满足发展的要求，制造商开始寻找一种新的营销模式——代理模式，来迎接市场的挑战。代理模式是制造商通过规模、实力较强的代理商，在一定的区域内代理销售自己的产品，并为用户提供三包服务的销售模式。但这时的代理规模比较小，代理的产品范围主要限于常规的规模产品，直销模式仍占主导地位。
20世纪90年代中期后，中国工程机械行业进入高速发展阶段。国有、民营、合资等多种成分的企业共同参与市场竞争，市场规模和产能空前扩张，直接促进了渠道发育，直销模式的主导地位逐渐被代理模式取代，特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品，几乎全部采用代理模式。
代理模式的盛行使成本和风险问题开始显现。同时，伴随国内金融市场的发展，小额信贷条件放宽，简单融资租赁的销售模式也开始进入企业。于是为了降低成本和风险，以直销、代理、融资租赁等混合的营销模式成为这一时期的选择。
2. 营销模式的未来发展趋势
在供大于求、产品严重同质化的市场条件下，代理制是最具生命力的一种营销模式。究其原因，一是中国市场太大，且各地发展不平衡，制造商很难独立面对不同市场的用户，选择代理模式等于选择本地化；二是代理商对区域市场营销资源的合理利用和强大的分销能力；三是采购、生产、销售一体化的企业运营模式不符合经济全球化的趋势。随着分工的深入和代理商实力的增强，代理制将是一种趋势，发展的空间也会越来越大。
代理模式的优势：
1、代理模式可以为区域市场的商家带来资金、货源、销售品种的保证；
2、代理模式为区域市场的迅速占领提供了条件；
3、代理模式对于商家的网络管理和分销管理以及市场拓展提供了更加广阔的空间；
4、代理模式为旺季销售储备了足够的库存，为竞争创造了良好的条件；
·代理模式的劣势：
1、代理模式容易因为货款的结算而产生矛盾；
2、代理模式对于厂商之间的合作需要一个理解、沟通的平台，因为厂家需要在区域市场投入大量的产品，承受巨大的信用风险；而商家的信用问题将成为代理合作是否顺畅的保证；一旦双方因为信用问题发生风波，代理模式将受到严峻的考验；
3、代理模式对于区域市场商家的经营管理能力要求比较高，倘若区域市场的商家管理水平跟不上市场的节奏，代理模式反应缓慢的弊端将迅速地表现出来，成为阻碍发展的因素；
·直销模式的优势：
1、白酒厂家、生产企业可以直接控制终端，直接面对批发网络以及零售网络，方便价格、渠道的控制；
2、可以针对各种渠道开展不同的活动，反应迅速；
3、直销模式便于白酒厂家对市场进行精耕细作；
·直销模式的劣势：
1、直销模式的经营管理费用高，人力成本十分巨大；
2、直销模式对于跨区域销售的白酒企业来说是不现实的，因为区域市场的状况和网络的情况不允许白酒企业做大量的投入；
营销模式的选择
1. 决定营销模式的因素
在现代市场条件下，对于绝大多数企业而言，决定其营销模式的关键因素有3个：一是渠道效率，二是渠道成本，三是渠道风险。渠道效率是指通过渠道将产品分销给目标客户的效率；渠道成本是指企业运用与管理渠道所付出的代价，包括建立渠道的直接成本和管理渠道的间接成本；渠道风险是指渠道变化或失效可能对企业产生的重大影响或给企业带来的损失。
2. 各种营销模式的适用范围
从营销理论来看，直销模式适用于高价值、高技术含量、市场需求量较小的产品，以及新产品的推广销售；而代理模式则相反，适用于需要大规模销售的产品，能够减少制造商的销售成本、扩大分销规模，但对于产品种类比较多的制造商而言，采用代理制相对困难；混合模式适用于制造商在不同的区域市场和销售不同类型的产品，其主要特点是提高渠道效率和分散渠道风险。
3. 确定营销模式的步骤
（1）综合分析影响企业营销渠道的关键因素：主要包括产品特征、技术含量、市场需求量和企业规模；品牌影响力，市场占有率，目前行业的渠道水平、规模、成熟程度；渠道成本、效率及风险；企业的发展阶段等。
（2）分析不同的营销模式对企业发展的优劣势，制定营销模式方案。
（3）对营销模式方案进行评估。其核心是营销模式是否适应企业的实际，与企业的内外部资源是否相匹配。
（4）营销模式的确定与实施。在确定营销模式的过程中，核心是把握营销能力与企业的发展阶段。
（5）在实践中对营销模式进行调整。
营销模式的风险控制
任何营销模式，既有其有利的一面，也有其有风险的一面，关键看如何利用优势，控制
风险。
1. 直销模式的风险控制
直销模式最大的缺陷是，随着市场和企业规模的扩大，只有依靠不断扩充营销队伍来满足市场需求的增长，管理成本相应增高，管理难度逐步加大。有时为了保证销售业绩和更好地服务用户，还需要从企业的其他部门抽调人员，削弱了企业的研发和生产力量。防范直销模式的风险，主要是考虑人工成本和分销效率，在合适的时机推行代理制或其他模式，逐步降低直销在营销中的比重。2. 代理模式的风险控制
随着代理商的逐步集中整合成若干个大的代理商时，代理商对制造商的影响举足轻重。制造商不但面临代理商的信用风险，如：不及时回款、违反经销政策、降低服务标准、品牌忠诚度降低，以及代理竞争对手的产品等，还要面临经营能力风险，如：代理商的市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足等风险。
降低代理模式的风险最有效的办法是将代理商最终发展成为制造商的战略合作伙伴，比如以资本为纽带，让代理商投资入股，风险共担等，或者使代理商成为品牌专营商、专卖店等；其次是加强对代理商的引导与管理，主要包括对代理商资信状况、销售能力、执行销售政策的管理与控制，以及对代理商的资格评定与考核淘汰制度等。
2. 采用多种营销模式，把风险降到最低
不同的营销模式具有不同的特点和适用性，制造商在不同的发展时期针对不同的产品，可以采取多种营销模式并存的方式，如融资租赁、组建施工公司与网络销售等，力争把风险降到最低。但要注意的是，各种模式的侧重点和所占比例应恰当合理，不要在一个不成熟的市场推广一种成熟市场的销售模式，也不要在两种模式中间来回摇摆、无所适从。
以南方路机为例，混凝土搅拌设备的营销模式在前几年基本上只有直销一种，而现在则是直销、内部代理和外部代理等多种渠道混合的营销模式，新营销模式已经开始为制造商带来新的发展动力。再如山河智能、安徽星马等企业，选择了直销加代理的模式，这些都是成功的典型案例。 3. 利用营销模式的创新，降低风险
提到直销模式，人们第一个想起的就是戴尔。戴尔不是直销模式的首创者，但在IT 行业中，它的直销无疑做得最成功。
与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔曾让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。IT 行业里还有一家与戴尔同样有个性的公司，就是SAS 。独创了只租不卖经营模式的SAS 同样将直销进行了30年。
可就在今年6月，SAS 突然宣布要在全球主要市场展开渠道销售，戴尔公司董事长兼CEO 迈克尔·戴尔业在4月发出谈及“直接模式是一场革命，而不是信仰”的内部邮件，暗示直接模式已不再是戴尔的不二选择。两家都作了30年直销，并依靠直销取得辉煌业绩的公司为何齐齐转向?
联想和戴尔的渠道之争
我国IT 行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC 的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。
1.联想的渠道成长的四个层次
联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。
①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC 市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。
③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
这个时期标志性事件是ERP 实施，ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP 之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP 前后的一些财务数据比较：
④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。
2.戴尔直销模式的冲击
世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC 公布的全球2002年第四季度PC 零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP ，成为台式机电脑的领头羊。
戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC 企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。
戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。
戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛, 对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。
3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向
联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。
也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：
戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM 、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。
第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。
渠道创新营销渠道是产品从制造商向消费者转移所经过的一系列组织。有效的渠道是产品有力的双脚，能够使产品快速从制造商向消费者转移，满足消费者的需求。营销渠道是产品从供给走向需求的通道。制造商对其治理水平的高低和控制力度的大小，对该产品市场
占有率的保持与提高有着至关重要的作用。非凡是当前IT 企业之间竞争日趋激烈，营销渠道战略是企业取得长期竞争优势的要诀，因为各竞争企业在提供的产品、索取的价格和传递的促销信息等方面愈来愈接近，而通过产品、定价、促销等策略保持竞争优势已经愈来愈困难，这些策略已无法获得比其他竞争对手更强大的优势，只能维持一种竞争平衡的态势。尤其是最近几年，随着经济全球化的发展，这种在产品、价格和促销等策略方面的竞争相持更为明显。在这种形势下，更多的企业为获取长期的、持续的、独特的竞争优势，逐渐将注重力集中到营销组合中的分销变量，非凡是销售渠道战略，以此作为从竞争中脱颖而出的战略。企业的营销渠道在最初设计时应当具有合理性，但随着企业内外部环境的变化，合理的渠道就可能会变得不合理或者低效率，此时营销渠道创新就势在必行。
传统的营销渠道较长，以期获得更广阔和纵深的市场覆盖。但现在，随着交通的改善，电讯的发展，互联网的兴起和大型仓储、超市的出现，长渠道模式趋向短渠道模式转型。在国外，商品的渠道环节平均为1.5个，而国内多达4个。环节过多导致流通费用增加，营销效率降低，也给假冒伪劣产品的滋生提供了时间和空间。随着竞争的加剧，渠道环节必然逐渐减少，企业销售不得不从长渠道销售模式改为短渠道销售模式。
在IT 企业的初创阶段，由于品牌知名度不高，综合实力不强，为了打开市场，企业集中自身资源在某一区域市场走的是直接营销渠道。随着企业的壮大，综合实力的增强，仅靠企业自身资源已无法满足市场拓展的需求，此时就要借助经销商的网络，更好地覆盖市场，减少治理幅度，提高效率。当然，这并不是绝对的，直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。具体来说，一种产品是采取直销还是分销模式，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家，为我们引入了一个全新的概念：减少产品流通体系的中间环节，加快产品周转速度是整个行业发展的趋势。通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司天天能够接到50000个这样的电话。1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现行不通，消费者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降。戴尔很快熟悉到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。随着近年来互联网的兴起，戴尔将爱好转到网络直销上来，这一次又取得了成功。戴尔商店于1996年7月开业，天天销售600万美元的PC 机和辅助设备，现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证实，互联网直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。随着基础设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直
销在客户需求反馈、成本控制、资金运转等方面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如IBM 、惠普、康柏等纷纷效仿戴尔，介入直销，这是很说明问题的。可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此消彼长阶段，戴尔的成功表明，计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。
和所有产品一样，IT 产品也正在由传统个体为主的批发、零售渠道模式转向仓储、超市模式。以连锁为特征的仓储和超市有许多方面的优势：全国甚至全球统一采购，可以以较低的价格获得较好的产品; 连锁企业网点众多，可以占领更多市场，有较好的覆盖。随着我国进入世贸组织，国外巨型连锁企业的进入，将迫使我国以个体为主的传统批发零售渠道向以连锁为主的现代批发零售渠道转型。
企业的发展壮大离不开多元化战略，多元化战略将导致企业产品的多元化，不同种类的产品要求不同的营销渠道，这必然导致企业原有渠道模式的转型。如海尔集团，最初仅生产洗衣机，后来生产包括电视机在内的多种家用电器，现在又进入了IT 行业，生产海尔电脑。随着新产品的出现，原有的渠道已经不能满足新产品销售的需要，必须开发和创新营销渠道，由单一营销渠道模式向复合营销渠道模式转型。如电脑，最初仅在专业市场针对专业爱好者出售，随着电脑消费的大众化和竞争的加剧，百货商场和超市也开始销售电脑，并逐渐成为一个热点。最后，IT 产品营销渠道需要由助推销模式向助营销模式转型。助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动; 助营是指企业帮助经销商制定整体的营销计划，培训营销人员，协助指导营销实施和给予技术支持，对经销商进行智力上的支持。助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩的提升，是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动，帮助其促销，是一种输血机制。因此，现代的IT 厂商应开始转向助营模式，帮中间商造血，而不是输血。渠道战略IT 企业的营销渠道策略包括许多方面，首先要重视渠道组织水平的提高。组织系统水平的提高是通过营销渠道的创新效应使营销渠道组织的质量得到提高。它不仅是整体渠道组织的运行水平的提高，而且也是各渠道成员内部组织水平的提高，其标志是渠道组织的应变能力、科技含量及绩效各方面都实现了飞跃性的发展。IT 企业要致力于形成柔性组织结构以适应市场变化需要，提高渠道组织的活力和效率。柔性营销组织系统是适应新环境变化的组织结构。它的主要特点是具有能对意外的环境变化不断地反应，以及适时根据可猜测的变化迅速调整企业行为的能力。其渠道的质量特征表现为：灵敏性——能根据环境变化迅速作出反应，调整营销思路，抓住有利的市场机会，规避环境风险; 灵活性——具有适应不同情况的能力，对任何复杂的环境和问题都可以应付自如; 韧性——从防守的角度看，柔性是指忍受变化所带来的负面影响的能力，有韧性是指有较强的复原力，能抗干扰和冲击，就像弹簧一样能从逆境中很快恢复过来，避免遭受不可弥补的损伤。具有上述特性的柔性营销组织是企业在千变万化的营销环境中谋取
竞争优势，实现营销战略的重要保证。柔性营销组织的实质是存在一个灵活的营销渠道组织结构。它随环境变化而变化，并靠追求与环境的动态匹配获得成功。但是，若企业营销渠道组织结构的变动过于频繁，势必在营销组织内部出现混乱或产生人员配置的不稳定，引起员工情绪波动或无所适从。因此，向柔性营销转变并不意味着对传统的营销组织形式的彻底抛弃，而是在传统的营销组织形式的基础上对其进行变革，以实现稳定性和柔性的动态平衡。一个可行的办法是：营销渠道组织的基本结构仍是类似于传统组织结构的相对固定的单元，作为相对稳定的组织框架，既为一些日常营销活动提供一种便于治理的机制，同时也能使营销人员有很强的稳定感; 另一方面，视环境变化组建不同形式的、具有高度流动性和灵活性的临时组织，增强营销组织的柔性程度。这样，既有利于在动态中谋求优势，又避免导致治理混乱。
营销渠道战略另一个方面是要节约成本。建立在低成本基础上的渠道战略能够赢得对价格较为敏感的细分市场客户，从而使企业能够将费用节约的好处让渡给消费者，使顾客获得更大的让渡价值，并通过挑战竞争对手的价格而获得更大的市场占有率和更为满足的利润。在美国的计算机行业，采用邮购方式销售的公司近年来得以发展壮大的一个主要原因是相对于完善服务零售商，非店铺零售的低成本运作具有显著优势，这些公司主要是吸引那些较少需要计算机零售商所提供的附加服务的顾客，最典型例子是电脑零售公司GateWay 的邮购销售渠道。GateWay 在世界各地不设展室，只在劳动力和租金低廉的南达科他州组装并分销电脑，为降低信用成本和库存风险，以预付款为基础来组织销售，这使得公司经营费用大大降低，费用仅占其年收入的5.4%，而同样销售电脑的康柏公司经营费用比例却高达13%。成本优势使得GateWay 公司拥有较大的利润空间和竞争优势。所以，从根本上说，IT 企业在竞争中的低成本优势来源于企业在价值链各环节为降低成本而进行的系列活动，而营销渠道作为价值链系统重要的一个环节，同样也存在着可以降低成本的因素。渠道联盟实现渠道关系的和谐顺畅，对分销商进行有效的治理和控制是每一个IT 生产者的心愿和梦想，但面对诸多制度不完善的商业环境，IT 生产者似乎很无奈。于是，一些有实力的大型制造商开始摆脱分销商的约束，自己投资建立分销网络，实现对渠道的全面管控。而巨额的资金投入和高昂的渠道维护成本似乎又成为制造商心头的一缕酸涩。欲“鱼与熊掌”兼得，唯有构建伙伴型营销渠道关系，实现与渠道商的联盟。
渠道联盟是在相互信任和共同长远目标的基础上，由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统，在此系统中，以往的客户和交易对象变为合作伙伴，通过关系特定型投资使各方结成一个利益共同体，共同致力于长期发展。
伙伴型渠道关系具有共同的远景目标。作为长期的合作关系，伙伴型渠道关系需要一个有吸引力、为渠道成员意欲追求的光明远景。长期目标能分散大家的短期利益纷争，使渠道成员