毕业设计（论文）
中文题目： 英文题目：The research of Wahaha interlock body
摘 要
在日益竞争激烈的快速消费品市场上，如何推动产品的迅速、大量销售是每一个企业的首要任务，而快速消费品分销渠道的选择就成了能否解决好企业产品销售问题的战略性选择。
娃哈哈企业从校办工厂发展到如今的全球第三、中国第一饮料霸主，只用了20年时间，这种成就不仅与其堪称一流的人才、技术、设备和管理有关，还与其独特的“联销体”分销模式有着重大关系。本文以娃哈哈为例，深入研究其独特的“联销体”分销模式，运用市场营销相关知识分析其形成过程以及运行机制，及其为适应新的市场竞争所采取的相应措施。并在此基础上发现“联销体”存在的问题以及改进的措施。
关键字：娃哈哈；联销体分销渠道；经销商
ABSTRACT
In an increasingly competitive fast-moving consumer goods market, how to promote a product of rapid sales is each enterprise priority, And the fast moving consumer goods distribution channel choice will become a good enterprise product sales can solve the problem of strategic choice.
Wahaha enterprise from the development of school-run factory to today's global the third China's first drink overlord, only 20 years time, This kind of achievement is not only with first-class talents on the technology, equipment, and management, but also to the unique interlock body distribution model has a great relationship. Based on the wahaha, study on its unique interlock body distribution channel mode, The market marketing knowledge analysis the forming process and operation mechanism, And in order to adapt to the new market competition has taken corresponding measures. And on this basis found interlock body existing problems and improvement measures.
Key words:Wahaha; Interlock body distribution channel；Dealer
目 录
引言 ............................................................... 1
1中国快速消费品行业渠道概述 ........................................ 1
1.1快速消费品行业渠道现状 . ............................................................................................... 1
1.2中国快速消费品市场主要渠道模式 . ............................................................................... 2
2娃哈哈与“联销体”分销模式简介 .................................... 2
2.1娃哈哈企业简介 . ............................................................................................................... 2
2.2“联销体”分销模式形成过程 . ........................................................................................ 2
2.2.1国营渠道模式 . ....................................................................................................... 3
2.2.2批发模式 . ............................................................................................................... 3
2.2.3“联销体”模式 . .................................................................................................... 3
2.3“联销体”分销渠道网络构成 . ........................................................................................ 3
2.3.1保证金制度 . ........................................................................................................... 4
2.3.2统一的价差体系 . ................................................................................................... 4
2.4“联销体”网络的运作 . .................................................................................................... 5
2.5“联销体”网络有效性的保证 . ........................................................................................ 5
2.5.1大众化的畅销产品 . ............................................................................................... 5
2.5.2“联销体”网络有效的维护 . ................................................................................ 6
2.5.3娃哈哈掌门人的个人魅力 . ................................................................................... 6
3“联销体”分销模式的优点 .......................................... 6
3.1保证资金健康流动 . ........................................................................................................... 6
3.2造就快速、有效的分销网络 . ........................................................................................... 7
3.3利于规范市场价格，稳定市场秩序 . ............................................................................... 7
4“联销体”分销模式运作过程中的不足 ................................ 8
4.1终端控制不足 . ................................................................................................................... 8
4.2在一级大城市市场处于相对弱势地位 . ........................................................................... 8
4.3分销网络终端的渠道冲突 . ............................................................................................... 9
5“联销体”分销模式的发展建议 ...................................... 9
5.1注重终端建设，加强终端控制 . ....................................................................................... 9
5.2一级市场采用更灵活的分销政策，提高赢利水平 ...................................................... 10
5.3规范批发商的权利和义务，缓解渠道冲突 .................................................................. 10
5.4将“联销体”分销模式制度化 . ..................................................................................... 11
引言
杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。23年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
娃哈哈作为中国人自己的品牌，取得这些巨大成就令人钦佩，但在钦佩之余，我更想探究它的成功之道，深度挖掘娃哈哈短短二十年能够发展如此迅速的原因。在饮料行业品牌同质化严重，竞争白热化的市场中，娃哈哈能够在全国疯狂地攻城略地，甚至在面对实力雄厚的国际品牌时依旧能够保持强劲的增长势头，是什么原因支持它的发展？娃哈哈与成千上万的各级经销商和批发商结成利益同盟并长期健康合作的基础又是什么？这些答案不仅仅是娃哈哈还有娃哈哈堪称一流的人才、技术、设备和管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌，还有其独创性的“联销体”分销模式，这种分销模式已经成为娃哈哈的一项核心竞争力。
本文通过文献研究法和实践考察法，从娃哈哈发展成果入手，详细分析“联销体”分销模式形成背景、形成过程以及具体运作，深入分析“联销体”分销模式。本文最后三大部分揭示了“联销体”的优点和不足，并依据不足之处提出相应的解决方案。
1中国快速消费品行业渠道概述
1.1快速消费品行业渠道现状
快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之
一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等，其中最重要的环节是分销渠道的管理。①
中国的快速消费品市场已经由卖方市场转变为买方市场，而且面临越来越挑剔、需求越来越多样化和个性化的市场现状。快速消费品的竞争也越来越激烈，品牌众多，产品同质化严重。而快速消费品市场分销渠道也在经历巨大变化，在原先传统的经销商分销模式中有了大型零售商，尤其是外资零售商的加入。在一、二级市场，大型零售商正不断吞噬经销商的经营领域，但是这并不能撼动经销商的市场地位：一是生产商无法做到渠道终端的物流配送，他们必须依靠经销商的① 彭定康，快速消费品市场的营销渠道研究[J]，中国集体经济·经营之道，2009（08）
实力，通过经销商的渠道来达到分销产品到终端的目的；二是大型零售商的经营范围主要在一、二级市场，在三、四级市场尤其是在广大农村地区大型零售商的影响几乎为零。生产商也无法将自己的产品分销到乡镇去，三、四级市场在很长一段时间内依旧是经销商的天下，传统渠道在这类市场占有局部优势。
传统渠道方面也面临各种亟待改进的问题，例如经销商难以管理、厂商与经销商存在的矛盾、窜货问题、分销成本高等。
1.2中国快速消费品市场主要渠道模式
中国快速消费品市场主要有以下几种分销渠道：
（1）直营渠道模式，以可口可乐等外资品牌为代表，它们以一级市场为主要目标，重点在终端，对终端控制力强，但分销成本大，对三、四级市场辐射能力小。
（2）直营+渠道模式，以统一等台资产品为代表，其市场覆盖面大。
（3）批发渠道，主要以一些中小品牌为主，对渠道控制能力弱。
（4）“联销体”分销模式，娃哈哈独创，与各级市场经销商联合起来，以二、三级市场为主，牢牢地控制了这些分布区域较大的市场。
2娃哈哈与“联销体”分销模式简介
2.1娃哈哈企业简介
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为校办企业，公司从最初只有3名员工、14万元贷款起家，现已发展成为全球第三、中国第一的饮料企业。目前在全国建有58个基地150余家分公司，拥有总资产超过300亿元，员工30000人。20多年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从国外引进360余条世界一流的自动化生产线，生产娃哈哈的8大类100多个品种的产品。
2011年娃哈哈集团实现营业收入678亿元，上交税金54亿元。20多年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续15年位居中国饮料行业榜首。公司位列2011中国企业500强148位，中国企业效益200佳第60位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位。
2.2“联销体”分销模式形成过程
娃哈哈企业从校办工厂发展到如今的全球第三、中国第一饮料霸主，只用了20年时间。20年迅速的发展不仅与宗庆后的经营才能和卓越的企业家精神有关，还有娃哈哈堪称一流的人才、技术、设备和管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌。而让娃哈哈变得如此强大，更重要的是其20多年经营形
成的具有独创性的“联销体”分销模式，这种分销模式将厂家和经销商的利益紧紧地绑在一起，“联销体”有着高效、快速的功能，能让新产品在一个星期之内遍布在全国各个市场，“联销体”分销模式已经成为娃哈哈企业的一项资产，并且是核心竞争力。
娃哈哈“联销体”分销模式即指娃哈哈企业通过保证金制度和全国统一的价差体系保证经销商的利益与厂商利益均衡，双方形成一种新型的契约关系，使经销商也积极地参与产品的销售，并实现高效的分销和强势的市场地位。其形成过程也是伴随着娃哈哈企业的发展壮大和国内经济体制变革而形成的，娃哈哈分销渠道建设经历了以下三个过程：
2.2.1国营渠道模式
娃哈哈初期利用国营批发企业商业网点多、管理体制正规、消费者比较信赖特点，通过国营糖烟酒、食品、医药等三大国有商业主渠道分销娃哈哈产品，在销售策略上采用代销、售后结账方式，占据大部分市场。
2.2.2批发模式
20世纪90年代，个体私营经销商开始兴起，以其灵活多变的特点抢占了国营批发企业的经营领域，娃哈哈顺应局势，通过联合实力比较强的经销商大户组建灵活多变的分销网络，将娃哈哈的产品销往全国各地，导致其他快消品企业竞相模仿。但是批发模式在经营后期也出现各种弊病：公司无法控制渠道；窜货严重；市场价格混乱等。
2.2.3“联销体”模式
近几年娃哈哈开始摒弃原有粗放式分销模式，将渠道系统中厂商、经销商、零售商本该相互独立的个体组成上一级对下一级具有控制能力的垂直渠道系统，这种渠道系统最直接的优点是革除了渠道系统中各方各自为政，只注重自身利益而忽视品牌建设和整体利益的弊病。娃哈哈“联销体”是适应中国市场环境而形成的垂直体系，体现现代企业营销理念，而这种独特的分销渠道模式也成就了娃哈哈的饮料霸主地位。
2.3“联销体”分销渠道网络构成
联销体，也叫联营体。联营体是指不相关的两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任何形式的商业项目或企业而进行的组织安排。联营体内容广泛，主要有以下三类：联营体公司、合伙联营体和合同联营体。
联营体公司是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，组成新的经济实体，独立承担民事责任，具备法人条件，取得法人资格。
合伙联营体是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，共同经营、不具备
法人条件的，由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。
合同联营体企业之间或者企业、事业单位之间以合同的方式确定各方权利与义务，共同经营、不具备法人条件，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。
娃哈哈“联销体”分销模式就是合同联销体的形式，各级经销商作为公司的联销体，以合同的形式确定分销过程中双方的权利与义务，组成完善的分销网络。其网络结构是：总部——各省区分公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级批发商——三级批发商——零售终端
“联销体”网络的核心是保证金制度和统一的价差体系，正是这两个核心理念，娃哈哈“联销体”分销模式才会发挥如此巨大的威力。
2.3.1保证金制度
“联销体”运作模式是每年特约一级经销商必须将今年预销售额的10%作为保证金打款给娃哈哈，娃哈哈以高于同期银行存款利率的形式支付利息。经销商在保证金额度内订货，月初提货，月底结款，并且必须结清上月款项，本月才能提货。月末结算时，如果经销商没有及时支付本月货款，则直接从保证金中扣除，并且经销商在将来仍然需要补交齐原有的保证金，否则会面临无法提货的可能，另一方面，保证金迟交也无法获得娃哈哈公司丰厚的利息收入。
特约一级经销商则在自己的销售区域内发展特约二级经销商和二级批发商，特约二级经销商则将保证金付给特约一级经销商，并从特约一级经销商处提货。特约二级经销商与二级批发商的不同在于特约二级经销商需要将预付款作为保证金的形式付给特约一级经销商，以争取更多的优惠政策，而二级、三级批发商则不用。
2.3.2统一的价差体系
娃哈哈通过制定全国统一的严格的批价体系，保证各级经销商都能够在“联销体”分销模式中挣到钱，而且是无风险稳定的利润来源。并且统一的价差体系也实现了娃哈哈厂商与经销商利益的均衡，避免了厂商与经销商之间的矛盾和冲突的出现，以不利于分销通路的畅通。
为了维护统一价差体系的有效性，娃哈哈制定了一些列措施，包括按销售区域不同在产品包装上喷上特定编码、经销商窜货保证金制度，并且娃哈哈总部还成立了一支市场督察组，不定期的派往全国检查各地市场，一经发现问题直接向总部报告，而总部对窜货现象采取严厉的打击力度，督察组还有检查各地销售人员工作情况的职责，而督察组对市场的检查也是销售人员晋升的一次机会，所以这期间销售人员会尽力把市场维护好。种种措施都是为了维护统一的价差体系的有效性，保证厂商和经销商利益的均衡，使“联销体”分销模式能够正常运作，并发挥其巨大优势。
2.4“联销体”网络的运作
娃哈哈的特约一级经销商都是全国各地具有相当实力的经销大户，并且都是经过了严格的筛选，其对经销商的管理也是十分严格，并以合约形式规范经销商的行为。
娃哈哈“联销体”网络中厂商和经销商分工明确，厂商负责生产和销售，特约一级经销商主要承担物流的作用，包括仓储、资金和送货到终端的作用，并且管理区域范围内的二级和三级批发商②。在分销方面足额和及时打款，在厂商允许的价格范围内出货，保证区域范围内的铺货和送货，保证“联销体”模式的有效运行和渠道的畅通。
厂商的责任是各地分厂在区域内给特约一级经销商独家供货，依据经销商的保证金返还高于银行利率的利息，并且年底依据特约一级经销商的销售业绩给予一定嘉奖，而最重要的是由娃哈哈公司派出销售团队帮助特约一级经销商完成铺货、理货和促销工作。娃哈哈公司的促销活动与其他快速消费品企业的促销不同，娃哈哈促销出发点是保证经销商的利益，其促销渠道有两条，一条是通过特约一级经销商向零售商促销，另外一条是娃哈哈市场部拓展团队向消费者促销，两条促销渠道都是娃哈哈公司付出成本已达到扩大销量的目的，并且两条促销渠道丝毫没有损害经销商的利益，而恰恰相反的是促销活动是帮助经销商尽快出货，保证了经销商利益。
娃哈哈产品到终端消费者也分为两条渠道，一条是各地分厂到特约一级经销商，再通过娃哈哈销售人员直接到零售商，再到销售费手上；另外一条是各地分厂到特约一级经销商再到特约二级经销商，并通过二级和三级批发商到达零售商，最终到达消费者手上，两条渠道都最大化地实现了特约一级经销商的利益，保证了经销商的利益。因此在实现厂商与经销商利益均衡的同时保证“联销体”分销模式的有效运行，并从中发挥了巨大的力量。
2.5“联销体”网络有效性的保证
2.5.1大众化的畅销产品
要保证“联销体”的威力得到发挥，必须要得到各级经销商的配合，经销商配合最重要的前提是使他们能够挣到钱，那么产品的大众化和畅销性就显得尤其重要。迎合大众化需求的产品它才有群众基础，当产品达到畅销的程度的时候，它必定会获得经销商的青睐，那么这个产品的整个分销渠道网络的建设也就水到渠成了。
娃哈哈在中国已经是一个家喻户晓的品牌，2011年的品牌价值已经达到280亿元，旗下的产品如营养快线、爽歪歪、呦呦奶茶、纯净水等都是成熟的品牌产品，经销商的参与度、积极性和品牌忠诚度都会比较高，这也是娃哈哈“联销体”网络这么成功的一个原因。 ② 杨洋，娃哈哈营销渠道分析[J]，商场现代化，2007（1）
2.5.2“联销体”网络有效的维护
娃哈哈“联销体”网络近年来发挥的巨大功效也得益于网络的建设和维护，首先是“保证金”制度和统一价差体系从制度上保证了“联销体”网络的可靠性，为了避免出现窜货、充货，娃哈哈实行“区域责任制”，严格管理经销商，并排除督察组团队检查全国市场，发现有经销商作奸犯科，公司会对其做出严厉处罚，甚至开除出经销商队伍。
另外一个方面，娃哈哈掌门人每年都会到各省亲自接见特约一级经销商，这种接见对于强化经销商对娃哈哈的忠诚度非常有效。“联销体”模式下经销商与娃哈哈的利益紧紧地联系在一起，而且公司的一切促销活动都是以保证经销商的利益为前提的。这一切都是对“联销体”网络的维护。
2.5.3娃哈哈掌门人的个人魅力
对于经销商而言，娃哈哈“联销体”网络其实是非常强势的。从整个网络的运作规则而言，娃哈哈其实对经销商和整个渠道网络具有很强的控制能力，甚至一开始被大部分经销商感到不可思议，但是由于娃哈哈产品品牌价值以及宗庆后的个人人格魅力，大部分经销商还是选择了继续与娃哈哈合作。在娃哈哈与达能纷争进行到关键时刻，全国经销商与职工发表声明称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗，我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业，那怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再博一次。”此时经销商所表现出来的步调一致也让人感觉一手创建商业帝国的宗庆后，更像是一个“商业教父”。
宗庆后在经销商的心目中无疑已经拥有了较大的个人魅力，每年到各省接见特约一级经销商也会增强经销商对娃哈哈的忠诚度，再加上娃哈哈公司严格执行对经销商的承诺，“联销体”分销模式威力才一直发挥到现在。
3“联销体”分销模式的优点
3.1保证资金健康流动
娃哈哈“联销体”分销模式要求特约一级经销商和特约二级经销商将本年预计销售额的10%，作为保证金的形式交纳给娃哈哈公司，经销商在保证金范围内提货，保证金的形式使公司顺利清欠应收账款，公司现在的应收账款几乎为零。经销商要提货必须在月底全额支付上月的提货款，资金回笼及时，且周转速度快，保证公司资金的健康流动。
由于娃哈哈允许自己的经销商在做娃哈哈产品的同时也销售其他同类产品，“联销体”保证金制度要求提前交纳保证金的形式，势必会迫使经销商将其他品牌产品的资金挤压到娃哈哈产品上来，实际上无形当中维持了娃哈哈的一种强势
的渠道地位，有利于娃哈哈产品的渠道销售。
经销商无论是发给批发商还是渠道终端的产品都采用现款结算的形式，并且由经销商配送人员收款，能够及时收回款项，避免死账坏账的出现，即保证了经销商的利益也保证了公司的利益。采用经销商送货人员收款的形式，将娃哈哈公司销售人员从催款的枷锁中解放出来，销售人员能够一心一意地从事市场销售、渠道拓展和市场分析，并能够有足够的时间和精力维护好销售网络。
3.2造就快速、有效的分销网络
娃哈哈公司直接控制特约一级和二级经销商，而特约一、二级经销商又在自己的销售区域内发展自己的二、三级批发商，实行经销商区域责任制，经销商负责管理自己区域的批发商和整个渠道网络的维护。并且娃哈哈公司采取全国统一的价差体系，实行科学稳固的经销商制度，为经销商营造一个公平公正的营销环境，这一切有利于激发经销商的积极性，积极地挖掘和开拓自己区域内的销售潜力。而且娃哈哈的经销商都是经过精挑细选的本地大户，不仅有着雄厚的资金，还有广泛的分销网络和广泛的人脉关系，这都对哇哈哈产品销售有着积极的推动作用。
娃哈哈采取保证金形式和年终返利制度直接控制了经销商，并对整个销售网络严格监管，使娃哈哈建立起了一个封闭的销售网络。销售完全由娃哈哈公司组织的销售队伍进行，经销商和批发商实际上只是充当了产品储存和流通的只能，分工明确，使整个网络运行快速有效，新产品出厂后能够在一个星期之内遍布在全国各个市场，提升了网络运作的效率。
3.3利于规范市场价格，稳定市场秩序
娃哈哈公司控制了整个市场的全部销售策略，所有的推广和销售任务由公司市场人员和销售人员完成，从而避免各区域市场各自为政的混战局面的出现，最大程度地保证了公司和各级经销商的利益。全国统一价差体系以及经销商的区域责任制，即增强了经销商的积极性，也明确了各级经销商的权利和义务，经销商积极地在辖区市场内从事渠道工作，维护区域内市场的价格和渠道网络体系的完整。娃哈哈对经销商的区域责任制度对产品窜货的现象有很好的遏制，另外娃哈哈公司对窜货现象采取严厉的打击力度，并且有专门的市场督察人员每年检查全国市场，对各个区域市场销售情况进行监督和检查，促进整个市场秩序以及“联销体”网络的运作更加规范和保持更高的效率。
4“联销体”分销模式运作过程中的不足
4.1终端控制不足
快速消费品竞争激烈的今天，终端控制无疑是十分重要的。国内终端的广告招牌、终端POP 、自动售卖等主要被可口可乐、百事可乐两大洋品牌控制，而终端娃哈哈强大的竞争对手是台湾品牌康师傅和统一，与娃哈哈着重建设渠道网络不同的是康师傅和统一更着重渠道终端的建设，具有更完善的终端网络。两大品牌在终端基本让消费者伸手可及，相较于娃哈哈占据更大的卖场堆头，在货架上和冰箱里面也是摆放在最显眼的最具优势的陈列位置。而娃哈哈产品则一般不是在最明显的陈列位置，甚至有些零售店铺将娃哈哈产品陈列在边角位置，不容易暴露在被消费者视线内。
在终端促销方面娃哈哈的努力显得有些不足，娃哈哈终端促销以及各种路演、演出、校园活动等都是由各地分公司市场部拓展队员组织，市场部似乎更愿意开展大型的社区路演活动，对零售终端的促销总显得不足，而且从南昌市场部拓展人员数量来看，也没有足够的人员来组织零售终端的售卖促销活动。从销售力度来看，娃哈哈产品进入零售终端店的促销激励也不足，包括陈列费、产品批发促销赠送力度，甚至销售人员激励力度也略显不足。比如统一阿萨姆奶茶进入终端店的促销力度是进十箱赠送太空棉被一床，而娃哈哈营养快线牵线系列促销力度却是进十箱送一箱零售价为36元的矿泉水。
4.2在一级大城市市场处于相对弱势地位
娃哈哈渠道发展第二个阶段是通过农贸和专业市场大量进军全国市场的，“联销体”分销模式或多或少的保留了当初的分销痕迹，也就造就了如今的娃哈哈将“联销体”网络布局重点和优势放在二、三级城镇和乡村市场，其不少产品形象和定位也侧重于城镇和乡村市场。娃哈哈的产品大多是中低价位的大众消费品，而城镇农村的消费者目前大多处于一个由于国内经济不断繁荣而日益富裕、消费观念不断向城市靠拢、越来越乐于接受新的消费观念和消费形式的时期。而娃哈哈“联销体”分销网络也正是这几年才组建起来的，基本与城镇农村发展同步。正是由于娃哈哈分销模式适应了城镇农村经济的发展才是的娃哈哈“联销体”优势在这块市场上大展拳脚，占据饮料行业半壁江山。
然而娃哈哈的这种产品定位和分销模式在一级大城市却并没能收到特别好的效果。北京、上海、广州等一线城市由于人口众多、经济发达、人均消费水平高，而且追求时尚、接受能力强，所以历来就是商家必争之地，在这些地区，价格战、广告战、渠道纷争等激烈的营销战争时有发生，在这些市场上要取得一定的市场份额必须付出高额的人力、物力和财力，但是市场瞬息万变，并且竞争对手也紧密的盯着这块市场，常常在自己推出一项销售策略的时候竞争对手也在最短的时间内推出了同样的销售策略。
似乎娃哈哈过分沉溺于分销渠道的优势，而在一线市场上面的销售力度和终端控制力总是略逊于竞争对手，适用于二、三级市场的“联销体”似乎在一级市
场发挥不了它原本应有的威力，原先适用于城镇农村市场的分销策略在一级市场不适用了。
例如“联销体”的全国统一的价差体系在一级市场中并不能给经销商带来足够的利润，因为一线城市大卖场、连锁超市和街头零立的连锁便利店众多，也是快速消费品在一级市场重要的流通渠道，而娃哈哈产品在通过这类渠道分销时需要付出巨额的进场费、陈列费、节庆费、POP 费等等，这些销售费用都会摊薄经销商的利润，经销商挣不到钱，忠诚度就不高，市场就不容易做大，市场份额就会被竞争产品所占领；市场份额做不大，厂家就不愿意投入大量的销售费用；没有销售投入，销量就得不到拉动，经销商则更挣不到钱，形成了一个恶性循环。而在一些二级城市，大卖场（尤其是外资品牌）和连锁超市也逐渐遍地开花，这类分销通路严重挤压了街头零立的普通商店，那么在二级市场，娃哈哈在不久的将来也将失去通过普通商店销售的低成本优势，因此“联销体”分销网络将来在二级市场也将逐渐地失去原本该有的优势。
4.3分销网络终端的渠道冲突
娃哈哈产品从经销商处进入终端零售店分两种途径，一是直接通过娃哈哈销售人员进入零售终端，二是通过批发商进入零售终端。
通过销售人员进入零售终端可以得到经销商更好的售后服务和促销力度，但是集中的统一物流配送效率低；通过批发商进入零售终端物流配送灵活，随叫随到，而且零售店也能以稍低的价格进货。因此在最后的一公里分销通路中便出现了渠道冲突，这不仅是娃哈哈面临的渠道问题，而是所有快速消费品都面临的一个问题，但是娃哈哈“联销体”并没有很好的解决这一难题。渠道冲突势必扰乱市场价格，还会削弱销售人员积极性，削弱经销商的利润。因为经销商是以低于销售人员发货的价格供给批发商，而批发商在与销售人员竞争的过程中为了取胜会以低于销售人员的价格供给零售店，这样一来影响销售人员的销量，自然也就影响经销商的利润。
但是批发商对于经销商而言又是必不可少的，有些偏远市场需要批发商的渠道实现产品流通和广泛分销，并且可以利用批发商的仓库缓解经销商库存压力和销售压力，以及灵活及时的配送。
5“联销体”分销模式的发展建议
5.1注重终端建设，加强终端控制
终端是销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是产品与消费者面对面的展示和交易场所。快速消费品就是通过消费者频繁购买来提高销售量， 因此终端对于快速消费品企业来说至关重要。
娃哈哈终端市场控制不足，尤其是在一级市场，商品陈列架上触手可及的往往是竞争对手的产品，其次才是娃哈哈。娃哈哈可以从多方面加强终端建设，如
超市、商店、摊店等终端，可以增加业务员跑单的频率和力度，加强终端控制，而对于餐饮、娱乐和偏僻地区则尽可能增加产品和信息的曝光度。另一方面选拔优秀的销售人员加强对终端的管理，通过开拓市场盲区、及时补货，管理零售端商品陈列等保证市场有足够高的铺货率，时刻注视终端需求的变化以及竞争对手的促销策略。并且需要增加产品销售费用，使产品在零售终端占据更多更优的陈列位置和更大的陈列面积，增加产品陈列区域和堆头，产品有足够的曝光度，对消费者而言能够触手可及。
品牌建设也是一个重要方面，高价值品牌的产品容易在终端占据有利的地位，更容易进入终端店，也更容易被消费者选购。消费者对于企业品牌的映像，源于其对品牌价值的认知和感受，通过产品推广和销售能使品牌印象在消费者心目中根深蒂固，从而达到引导需求，促进消费的目的。在广告和促销过程中始终维护好品牌的建设，通过多种媒介做好产品广告的宣传，明确产品的定位，占领消费者心智，强化终端形象。
5.2一级市场采用更灵活的分销政策，提高赢利水平
由于一级市场越来越高的销售成本和分销费用以及越来越激烈的竞争，需要娃哈哈公司在这些市场投入更多的销售费用和人力、物力，并且需要采用灵活的分销策略，给予一级市场经销商更多的自主权和优惠的销售政策。
一级市场的高费用压制了“联销体”价差体系，使得“联销体”分销模式的优势在一级市场难以发挥作用，因此需要价差体系在一级市场给予适当的倾斜，能够弥补高销售成本带给经销商利润的侵蚀，不仅能够保证经销商的利润，还能够提高经销商积极性。
娃哈哈在一级大城市市场主要依靠经销商发力做销售，经销商毕竟能力有限，他们无法依靠自己的力量把销售做深做透。娃哈哈公司并不像可口可乐、康师傅、统一这些竞争对手自己抓大卖场终端，城市的高额费用直接影响了娃哈哈经销商的销售行为和销售积极性，并且销售效果远远不如竞争对手。因此大城市市场还需要娃哈哈公司采取更多的销售支持，可以加大销售费用，在零售终端尽可能有足够高的铺货率，占领具有优势陈列位置和足够大的陈列面积；另外娃哈哈公司应增加各种刺激消费者购买的促销措施，刺激消费者重复购买和大量购买，加强终端的促销建设和管理，提高一级市场的市场占有率，从销量中挖掘更多的利润。
5.3规范批发商的权利和义务，缓解渠道冲突
“联销体”分销模式重点在于特约一、二级经销商，对批发商则稍有忽略，甚至几乎没有控制了，统一的价差体系也不存在批发商与经销商之间，所以在分销渠道末端也存在经销商与批发商争夺利润的现状。
需要明确的制度将批发商的销售行为规范化，明确其权利和义务，将批发商出货价格与经销商出货价格统一到同一价位，避免渠道内部的竞争造成利润的流失，尽可能地减少内耗。挑选有忠诚度和有销售实力的批发商，通过稳定的批发商来组织渠道建设，并给与批发商优惠的分销条件，从而更好的控制批发商，真正做到经销商区域责任制的实现，使经销商能够影响批发商的销售行为。另外规
范批发商与经销商之间的权利义务关系，通过合同形式明确批发商区域范围和产品价格水平，从而稳定市场价格体系，保证经销商和批发商利益的均衡，而又能够发挥批发商灵活配送的优势。
5.4将“联销体”分销模式制度化
娃哈哈“联销体”分销模式在全国市场组建了一个封闭的分销网络，并且达到快速、高效分销的目的，也让娃哈哈成为国内饮料行业的霸主。
但是“联销体”分销模式得以有效运行有两个基本前提，一是娃哈哈品牌，销售的产品必须是大众化的畅销产品；二是娃哈哈掌门人宗庆后崇高的人格魅力。尤其是掌门人宗庆后的人格魅力，“联销体”保证金制度对于经销商来说是强势的，宗庆后的个人能力在维护“联销体”模式方面发挥着重要作用。由此可见“联销体”分销体系缺乏一个科学、规范的制度来确保其长久有效地运行，在具体的运行过程中并没有摆脱人治的影子。
因此需要将分销体系制度化、规范化，使其逐渐摆脱人治的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地避免由于领导人的更换可能给分销网络带来的冲击。
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毕业设计（论文）
中文题目： 英文题目：The research of Wahaha interlock body
摘 要
在日益竞争激烈的快速消费品市场上，如何推动产品的迅速、大量销售是每一个企业的首要任务，而快速消费品分销渠道的选择就成了能否解决好企业产品销售问题的战略性选择。
娃哈哈企业从校办工厂发展到如今的全球第三、中国第一饮料霸主，只用了20年时间，这种成就不仅与其堪称一流的人才、技术、设备和管理有关，还与其独特的“联销体”分销模式有着重大关系。本文以娃哈哈为例，深入研究其独特的“联销体”分销模式，运用市场营销相关知识分析其形成过程以及运行机制，及其为适应新的市场竞争所采取的相应措施。并在此基础上发现“联销体”存在的问题以及改进的措施。
关键字：娃哈哈；联销体分销渠道；经销商
ABSTRACT
In an increasingly competitive fast-moving consumer goods market, how to promote a product of rapid sales is each enterprise priority, And the fast moving consumer goods distribution channel choice will become a good enterprise product sales can solve the problem of strategic choice.
Wahaha enterprise from the development of school-run factory to today's global the third China's first drink overlord, only 20 years time, This kind of achievement is not only with first-class talents on the technology, equipment, and management, but also to the unique interlock body distribution model has a great relationship. Based on the wahaha, study on its unique interlock body distribution channel mode, The market marketing knowledge analysis the forming process and operation mechanism, And in order to adapt to the new market competition has taken corresponding measures. And on this basis found interlock body existing problems and improvement measures.
Key words:Wahaha; Interlock body distribution channel；Dealer
目 录
引言 ............................................................... 1
1中国快速消费品行业渠道概述 ........................................ 1
1.1快速消费品行业渠道现状 . ............................................................................................... 1
1.2中国快速消费品市场主要渠道模式 . ............................................................................... 2
2娃哈哈与“联销体”分销模式简介 .................................... 2
2.1娃哈哈企业简介 . ............................................................................................................... 2
2.2“联销体”分销模式形成过程 . ........................................................................................ 2
2.2.1国营渠道模式 . ....................................................................................................... 3
2.2.2批发模式 . ............................................................................................................... 3
2.2.3“联销体”模式 . .................................................................................................... 3
2.3“联销体”分销渠道网络构成 . ........................................................................................ 3
2.3.1保证金制度 . ........................................................................................................... 4
2.3.2统一的价差体系 . ................................................................................................... 4
2.4“联销体”网络的运作 . .................................................................................................... 5
2.5“联销体”网络有效性的保证 . ........................................................................................ 5
2.5.1大众化的畅销产品 . ............................................................................................... 5
2.5.2“联销体”网络有效的维护 . ................................................................................ 6
2.5.3娃哈哈掌门人的个人魅力 . ................................................................................... 6
3“联销体”分销模式的优点 .......................................... 6
3.1保证资金健康流动 . ........................................................................................................... 6
3.2造就快速、有效的分销网络 . ........................................................................................... 7
3.3利于规范市场价格，稳定市场秩序 . ............................................................................... 7
4“联销体”分销模式运作过程中的不足 ................................ 8
4.1终端控制不足 . ................................................................................................................... 8
4.2在一级大城市市场处于相对弱势地位 . ........................................................................... 8
4.3分销网络终端的渠道冲突 . ............................................................................................... 9
5“联销体”分销模式的发展建议 ...................................... 9
5.1注重终端建设，加强终端控制 . ....................................................................................... 9
5.2一级市场采用更灵活的分销政策，提高赢利水平 ...................................................... 10
5.3规范批发商的权利和义务，缓解渠道冲突 .................................................................. 10
5.4将“联销体”分销模式制度化 . ..................................................................................... 11
引言
杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。23年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
娃哈哈作为中国人自己的品牌，取得这些巨大成就令人钦佩，但在钦佩之余，我更想探究它的成功之道，深度挖掘娃哈哈短短二十年能够发展如此迅速的原因。在饮料行业品牌同质化严重，竞争白热化的市场中，娃哈哈能够在全国疯狂地攻城略地，甚至在面对实力雄厚的国际品牌时依旧能够保持强劲的增长势头，是什么原因支持它的发展？娃哈哈与成千上万的各级经销商和批发商结成利益同盟并长期健康合作的基础又是什么？这些答案不仅仅是娃哈哈还有娃哈哈堪称一流的人才、技术、设备和管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌，还有其独创性的“联销体”分销模式，这种分销模式已经成为娃哈哈的一项核心竞争力。
本文通过文献研究法和实践考察法，从娃哈哈发展成果入手，详细分析“联销体”分销模式形成背景、形成过程以及具体运作，深入分析“联销体”分销模式。本文最后三大部分揭示了“联销体”的优点和不足，并依据不足之处提出相应的解决方案。
1中国快速消费品行业渠道概述
1.1快速消费品行业渠道现状
快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之
一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等，其中最重要的环节是分销渠道的管理。①
中国的快速消费品市场已经由卖方市场转变为买方市场，而且面临越来越挑剔、需求越来越多样化和个性化的市场现状。快速消费品的竞争也越来越激烈，品牌众多，产品同质化严重。而快速消费品市场分销渠道也在经历巨大变化，在原先传统的经销商分销模式中有了大型零售商，尤其是外资零售商的加入。在一、二级市场，大型零售商正不断吞噬经销商的经营领域，但是这并不能撼动经销商的市场地位：一是生产商无法做到渠道终端的物流配送，他们必须依靠经销商的① 彭定康，快速消费品市场的营销渠道研究[J]，中国集体经济·经营之道，2009（08）
实力，通过经销商的渠道来达到分销产品到终端的目的；二是大型零售商的经营范围主要在一、二级市场，在三、四级市场尤其是在广大农村地区大型零售商的影响几乎为零。生产商也无法将自己的产品分销到乡镇去，三、四级市场在很长一段时间内依旧是经销商的天下，传统渠道在这类市场占有局部优势。
传统渠道方面也面临各种亟待改进的问题，例如经销商难以管理、厂商与经销商存在的矛盾、窜货问题、分销成本高等。
1.2中国快速消费品市场主要渠道模式
中国快速消费品市场主要有以下几种分销渠道：
（1）直营渠道模式，以可口可乐等外资品牌为代表，它们以一级市场为主要目标，重点在终端，对终端控制力强，但分销成本大，对三、四级市场辐射能力小。
（2）直营+渠道模式，以统一等台资产品为代表，其市场覆盖面大。
（3）批发渠道，主要以一些中小品牌为主，对渠道控制能力弱。
（4）“联销体”分销模式，娃哈哈独创，与各级市场经销商联合起来，以二、三级市场为主，牢牢地控制了这些分布区域较大的市场。
2娃哈哈与“联销体”分销模式简介
2.1娃哈哈企业简介
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为校办企业，公司从最初只有3名员工、14万元贷款起家，现已发展成为全球第三、中国第一的饮料企业。目前在全国建有58个基地150余家分公司，拥有总资产超过300亿元，员工30000人。20多年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从国外引进360余条世界一流的自动化生产线，生产娃哈哈的8大类100多个品种的产品。
2011年娃哈哈集团实现营业收入678亿元，上交税金54亿元。20多年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续15年位居中国饮料行业榜首。公司位列2011中国企业500强148位，中国企业效益200佳第60位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位。
2.2“联销体”分销模式形成过程
娃哈哈企业从校办工厂发展到如今的全球第三、中国第一饮料霸主，只用了20年时间。20年迅速的发展不仅与宗庆后的经营才能和卓越的企业家精神有关，还有娃哈哈堪称一流的人才、技术、设备和管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌。而让娃哈哈变得如此强大，更重要的是其20多年经营形
成的具有独创性的“联销体”分销模式，这种分销模式将厂家和经销商的利益紧紧地绑在一起，“联销体”有着高效、快速的功能，能让新产品在一个星期之内遍布在全国各个市场，“联销体”分销模式已经成为娃哈哈企业的一项资产，并且是核心竞争力。
娃哈哈“联销体”分销模式即指娃哈哈企业通过保证金制度和全国统一的价差体系保证经销商的利益与厂商利益均衡，双方形成一种新型的契约关系，使经销商也积极地参与产品的销售，并实现高效的分销和强势的市场地位。其形成过程也是伴随着娃哈哈企业的发展壮大和国内经济体制变革而形成的，娃哈哈分销渠道建设经历了以下三个过程：
2.2.1国营渠道模式
娃哈哈初期利用国营批发企业商业网点多、管理体制正规、消费者比较信赖特点，通过国营糖烟酒、食品、医药等三大国有商业主渠道分销娃哈哈产品，在销售策略上采用代销、售后结账方式，占据大部分市场。
2.2.2批发模式
20世纪90年代，个体私营经销商开始兴起，以其灵活多变的特点抢占了国营批发企业的经营领域，娃哈哈顺应局势，通过联合实力比较强的经销商大户组建灵活多变的分销网络，将娃哈哈的产品销往全国各地，导致其他快消品企业竞相模仿。但是批发模式在经营后期也出现各种弊病：公司无法控制渠道；窜货严重；市场价格混乱等。
2.2.3“联销体”模式
近几年娃哈哈开始摒弃原有粗放式分销模式，将渠道系统中厂商、经销商、零售商本该相互独立的个体组成上一级对下一级具有控制能力的垂直渠道系统，这种渠道系统最直接的优点是革除了渠道系统中各方各自为政，只注重自身利益而忽视品牌建设和整体利益的弊病。娃哈哈“联销体”是适应中国市场环境而形成的垂直体系，体现现代企业营销理念，而这种独特的分销渠道模式也成就了娃哈哈的饮料霸主地位。
2.3“联销体”分销渠道网络构成
联销体，也叫联营体。联营体是指不相关的两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任何形式的商业项目或企业而进行的组织安排。联营体内容广泛，主要有以下三类：联营体公司、合伙联营体和合同联营体。
联营体公司是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，组成新的经济实体，独立承担民事责任，具备法人条件，取得法人资格。
合伙联营体是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，共同经营、不具备
法人条件的，由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。
合同联营体企业之间或者企业、事业单位之间以合同的方式确定各方权利与义务，共同经营、不具备法人条件，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。
娃哈哈“联销体”分销模式就是合同联销体的形式，各级经销商作为公司的联销体，以合同的形式确定分销过程中双方的权利与义务，组成完善的分销网络。其网络结构是：总部——各省区分公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级批发商——三级批发商——零售终端
“联销体”网络的核心是保证金制度和统一的价差体系，正是这两个核心理念，娃哈哈“联销体”分销模式才会发挥如此巨大的威力。
2.3.1保证金制度
“联销体”运作模式是每年特约一级经销商必须将今年预销售额的10%作为保证金打款给娃哈哈，娃哈哈以高于同期银行存款利率的形式支付利息。经销商在保证金额度内订货，月初提货，月底结款，并且必须结清上月款项，本月才能提货。月末结算时，如果经销商没有及时支付本月货款，则直接从保证金中扣除，并且经销商在将来仍然需要补交齐原有的保证金，否则会面临无法提货的可能，另一方面，保证金迟交也无法获得娃哈哈公司丰厚的利息收入。
特约一级经销商则在自己的销售区域内发展特约二级经销商和二级批发商，特约二级经销商则将保证金付给特约一级经销商，并从特约一级经销商处提货。特约二级经销商与二级批发商的不同在于特约二级经销商需要将预付款作为保证金的形式付给特约一级经销商，以争取更多的优惠政策，而二级、三级批发商则不用。
2.3.2统一的价差体系
娃哈哈通过制定全国统一的严格的批价体系，保证各级经销商都能够在“联销体”分销模式中挣到钱，而且是无风险稳定的利润来源。并且统一的价差体系也实现了娃哈哈厂商与经销商利益的均衡，避免了厂商与经销商之间的矛盾和冲突的出现，以不利于分销通路的畅通。
为了维护统一价差体系的有效性，娃哈哈制定了一些列措施，包括按销售区域不同在产品包装上喷上特定编码、经销商窜货保证金制度，并且娃哈哈总部还成立了一支市场督察组，不定期的派往全国检查各地市场，一经发现问题直接向总部报告，而总部对窜货现象采取严厉的打击力度，督察组还有检查各地销售人员工作情况的职责，而督察组对市场的检查也是销售人员晋升的一次机会，所以这期间销售人员会尽力把市场维护好。种种措施都是为了维护统一的价差体系的有效性，保证厂商和经销商利益的均衡，使“联销体”分销模式能够正常运作，并发挥其巨大优势。
2.4“联销体”网络的运作
娃哈哈的特约一级经销商都是全国各地具有相当实力的经销大户，并且都是经过了严格的筛选，其对经销商的管理也是十分严格，并以合约形式规范经销商的行为。
娃哈哈“联销体”网络中厂商和经销商分工明确，厂商负责生产和销售，特约一级经销商主要承担物流的作用，包括仓储、资金和送货到终端的作用，并且管理区域范围内的二级和三级批发商②。在分销方面足额和及时打款，在厂商允许的价格范围内出货，保证区域范围内的铺货和送货，保证“联销体”模式的有效运行和渠道的畅通。
厂商的责任是各地分厂在区域内给特约一级经销商独家供货，依据经销商的保证金返还高于银行利率的利息，并且年底依据特约一级经销商的销售业绩给予一定嘉奖，而最重要的是由娃哈哈公司派出销售团队帮助特约一级经销商完成铺货、理货和促销工作。娃哈哈公司的促销活动与其他快速消费品企业的促销不同，娃哈哈促销出发点是保证经销商的利益，其促销渠道有两条，一条是通过特约一级经销商向零售商促销，另外一条是娃哈哈市场部拓展团队向消费者促销，两条促销渠道都是娃哈哈公司付出成本已达到扩大销量的目的，并且两条促销渠道丝毫没有损害经销商的利益，而恰恰相反的是促销活动是帮助经销商尽快出货，保证了经销商利益。
娃哈哈产品到终端消费者也分为两条渠道，一条是各地分厂到特约一级经销商，再通过娃哈哈销售人员直接到零售商，再到销售费手上；另外一条是各地分厂到特约一级经销商再到特约二级经销商，并通过二级和三级批发商到达零售商，最终到达消费者手上，两条渠道都最大化地实现了特约一级经销商的利益，保证了经销商的利益。因此在实现厂商与经销商利益均衡的同时保证“联销体”分销模式的有效运行，并从中发挥了巨大的力量。
2.5“联销体”网络有效性的保证
2.5.1大众化的畅销产品
要保证“联销体”的威力得到发挥，必须要得到各级经销商的配合，经销商配合最重要的前提是使他们能够挣到钱，那么产品的大众化和畅销性就显得尤其重要。迎合大众化需求的产品它才有群众基础，当产品达到畅销的程度的时候，它必定会获得经销商的青睐，那么这个产品的整个分销渠道网络的建设也就水到渠成了。
娃哈哈在中国已经是一个家喻户晓的品牌，2011年的品牌价值已经达到280亿元，旗下的产品如营养快线、爽歪歪、呦呦奶茶、纯净水等都是成熟的品牌产品，经销商的参与度、积极性和品牌忠诚度都会比较高，这也是娃哈哈“联销体”网络这么成功的一个原因。 ② 杨洋，娃哈哈营销渠道分析[J]，商场现代化，2007（1）
2.5.2“联销体”网络有效的维护
娃哈哈“联销体”网络近年来发挥的巨大功效也得益于网络的建设和维护，首先是“保证金”制度和统一价差体系从制度上保证了“联销体”网络的可靠性，为了避免出现窜货、充货，娃哈哈实行“区域责任制”，严格管理经销商，并排除督察组团队检查全国市场，发现有经销商作奸犯科，公司会对其做出严厉处罚，甚至开除出经销商队伍。
另外一个方面，娃哈哈掌门人每年都会到各省亲自接见特约一级经销商，这种接见对于强化经销商对娃哈哈的忠诚度非常有效。“联销体”模式下经销商与娃哈哈的利益紧紧地联系在一起，而且公司的一切促销活动都是以保证经销商的利益为前提的。这一切都是对“联销体”网络的维护。
2.5.3娃哈哈掌门人的个人魅力
对于经销商而言，娃哈哈“联销体”网络其实是非常强势的。从整个网络的运作规则而言，娃哈哈其实对经销商和整个渠道网络具有很强的控制能力，甚至一开始被大部分经销商感到不可思议，但是由于娃哈哈产品品牌价值以及宗庆后的个人人格魅力，大部分经销商还是选择了继续与娃哈哈合作。在娃哈哈与达能纷争进行到关键时刻，全国经销商与职工发表声明称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗，我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业，那怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再博一次。”此时经销商所表现出来的步调一致也让人感觉一手创建商业帝国的宗庆后，更像是一个“商业教父”。
宗庆后在经销商的心目中无疑已经拥有了较大的个人魅力，每年到各省接见特约一级经销商也会增强经销商对娃哈哈的忠诚度，再加上娃哈哈公司严格执行对经销商的承诺，“联销体”分销模式威力才一直发挥到现在。
3“联销体”分销模式的优点
3.1保证资金健康流动
娃哈哈“联销体”分销模式要求特约一级经销商和特约二级经销商将本年预计销售额的10%，作为保证金的形式交纳给娃哈哈公司，经销商在保证金范围内提货，保证金的形式使公司顺利清欠应收账款，公司现在的应收账款几乎为零。经销商要提货必须在月底全额支付上月的提货款，资金回笼及时，且周转速度快，保证公司资金的健康流动。
由于娃哈哈允许自己的经销商在做娃哈哈产品的同时也销售其他同类产品，“联销体”保证金制度要求提前交纳保证金的形式，势必会迫使经销商将其他品牌产品的资金挤压到娃哈哈产品上来，实际上无形当中维持了娃哈哈的一种强势
的渠道地位，有利于娃哈哈产品的渠道销售。
经销商无论是发给批发商还是渠道终端的产品都采用现款结算的形式，并且由经销商配送人员收款，能够及时收回款项，避免死账坏账的出现，即保证了经销商的利益也保证了公司的利益。采用经销商送货人员收款的形式，将娃哈哈公司销售人员从催款的枷锁中解放出来，销售人员能够一心一意地从事市场销售、渠道拓展和市场分析，并能够有足够的时间和精力维护好销售网络。
3.2造就快速、有效的分销网络
娃哈哈公司直接控制特约一级和二级经销商，而特约一、二级经销商又在自己的销售区域内发展自己的二、三级批发商，实行经销商区域责任制，经销商负责管理自己区域的批发商和整个渠道网络的维护。并且娃哈哈公司采取全国统一的价差体系，实行科学稳固的经销商制度，为经销商营造一个公平公正的营销环境，这一切有利于激发经销商的积极性，积极地挖掘和开拓自己区域内的销售潜力。而且娃哈哈的经销商都是经过精挑细选的本地大户，不仅有着雄厚的资金，还有广泛的分销网络和广泛的人脉关系，这都对哇哈哈产品销售有着积极的推动作用。
娃哈哈采取保证金形式和年终返利制度直接控制了经销商，并对整个销售网络严格监管，使娃哈哈建立起了一个封闭的销售网络。销售完全由娃哈哈公司组织的销售队伍进行，经销商和批发商实际上只是充当了产品储存和流通的只能，分工明确，使整个网络运行快速有效，新产品出厂后能够在一个星期之内遍布在全国各个市场，提升了网络运作的效率。
3.3利于规范市场价格，稳定市场秩序
娃哈哈公司控制了整个市场的全部销售策略，所有的推广和销售任务由公司市场人员和销售人员完成，从而避免各区域市场各自为政的混战局面的出现，最大程度地保证了公司和各级经销商的利益。全国统一价差体系以及经销商的区域责任制，即增强了经销商的积极性，也明确了各级经销商的权利和义务，经销商积极地在辖区市场内从事渠道工作，维护区域内市场的价格和渠道网络体系的完整。娃哈哈对经销商的区域责任制度对产品窜货的现象有很好的遏制，另外娃哈哈公司对窜货现象采取严厉的打击力度，并且有专门的市场督察人员每年检查全国市场，对各个区域市场销售情况进行监督和检查，促进整个市场秩序以及“联销体”网络的运作更加规范和保持更高的效率。
4“联销体”分销模式运作过程中的不足
4.1终端控制不足
快速消费品竞争激烈的今天，终端控制无疑是十分重要的。国内终端的广告招牌、终端POP 、自动售卖等主要被可口可乐、百事可乐两大洋品牌控制，而终端娃哈哈强大的竞争对手是台湾品牌康师傅和统一，与娃哈哈着重建设渠道网络不同的是康师傅和统一更着重渠道终端的建设，具有更完善的终端网络。两大品牌在终端基本让消费者伸手可及，相较于娃哈哈占据更大的卖场堆头，在货架上和冰箱里面也是摆放在最显眼的最具优势的陈列位置。而娃哈哈产品则一般不是在最明显的陈列位置，甚至有些零售店铺将娃哈哈产品陈列在边角位置，不容易暴露在被消费者视线内。
在终端促销方面娃哈哈的努力显得有些不足，娃哈哈终端促销以及各种路演、演出、校园活动等都是由各地分公司市场部拓展队员组织，市场部似乎更愿意开展大型的社区路演活动，对零售终端的促销总显得不足，而且从南昌市场部拓展人员数量来看，也没有足够的人员来组织零售终端的售卖促销活动。从销售力度来看，娃哈哈产品进入零售终端店的促销激励也不足，包括陈列费、产品批发促销赠送力度，甚至销售人员激励力度也略显不足。比如统一阿萨姆奶茶进入终端店的促销力度是进十箱赠送太空棉被一床，而娃哈哈营养快线牵线系列促销力度却是进十箱送一箱零售价为36元的矿泉水。
4.2在一级大城市市场处于相对弱势地位
娃哈哈渠道发展第二个阶段是通过农贸和专业市场大量进军全国市场的，“联销体”分销模式或多或少的保留了当初的分销痕迹，也就造就了如今的娃哈哈将“联销体”网络布局重点和优势放在二、三级城镇和乡村市场，其不少产品形象和定位也侧重于城镇和乡村市场。娃哈哈的产品大多是中低价位的大众消费品，而城镇农村的消费者目前大多处于一个由于国内经济不断繁荣而日益富裕、消费观念不断向城市靠拢、越来越乐于接受新的消费观念和消费形式的时期。而娃哈哈“联销体”分销网络也正是这几年才组建起来的，基本与城镇农村发展同步。正是由于娃哈哈分销模式适应了城镇农村经济的发展才是的娃哈哈“联销体”优势在这块市场上大展拳脚，占据饮料行业半壁江山。
然而娃哈哈的这种产品定位和分销模式在一级大城市却并没能收到特别好的效果。北京、上海、广州等一线城市由于人口众多、经济发达、人均消费水平高，而且追求时尚、接受能力强，所以历来就是商家必争之地，在这些地区，价格战、广告战、渠道纷争等激烈的营销战争时有发生，在这些市场上要取得一定的市场份额必须付出高额的人力、物力和财力，但是市场瞬息万变，并且竞争对手也紧密的盯着这块市场，常常在自己推出一项销售策略的时候竞争对手也在最短的时间内推出了同样的销售策略。
似乎娃哈哈过分沉溺于分销渠道的优势，而在一线市场上面的销售力度和终端控制力总是略逊于竞争对手，适用于二、三级市场的“联销体”似乎在一级市
场发挥不了它原本应有的威力，原先适用于城镇农村市场的分销策略在一级市场不适用了。
例如“联销体”的全国统一的价差体系在一级市场中并不能给经销商带来足够的利润，因为一线城市大卖场、连锁超市和街头零立的连锁便利店众多，也是快速消费品在一级市场重要的流通渠道，而娃哈哈产品在通过这类渠道分销时需要付出巨额的进场费、陈列费、节庆费、POP 费等等，这些销售费用都会摊薄经销商的利润，经销商挣不到钱，忠诚度就不高，市场就不容易做大，市场份额就会被竞争产品所占领；市场份额做不大，厂家就不愿意投入大量的销售费用；没有销售投入，销量就得不到拉动，经销商则更挣不到钱，形成了一个恶性循环。而在一些二级城市，大卖场（尤其是外资品牌）和连锁超市也逐渐遍地开花，这类分销通路严重挤压了街头零立的普通商店，那么在二级市场，娃哈哈在不久的将来也将失去通过普通商店销售的低成本优势，因此“联销体”分销网络将来在二级市场也将逐渐地失去原本该有的优势。
4.3分销网络终端的渠道冲突
娃哈哈产品从经销商处进入终端零售店分两种途径，一是直接通过娃哈哈销售人员进入零售终端，二是通过批发商进入零售终端。
通过销售人员进入零售终端可以得到经销商更好的售后服务和促销力度，但是集中的统一物流配送效率低；通过批发商进入零售终端物流配送灵活，随叫随到，而且零售店也能以稍低的价格进货。因此在最后的一公里分销通路中便出现了渠道冲突，这不仅是娃哈哈面临的渠道问题，而是所有快速消费品都面临的一个问题，但是娃哈哈“联销体”并没有很好的解决这一难题。渠道冲突势必扰乱市场价格，还会削弱销售人员积极性，削弱经销商的利润。因为经销商是以低于销售人员发货的价格供给批发商，而批发商在与销售人员竞争的过程中为了取胜会以低于销售人员的价格供给零售店，这样一来影响销售人员的销量，自然也就影响经销商的利润。
但是批发商对于经销商而言又是必不可少的，有些偏远市场需要批发商的渠道实现产品流通和广泛分销，并且可以利用批发商的仓库缓解经销商库存压力和销售压力，以及灵活及时的配送。
5“联销体”分销模式的发展建议
5.1注重终端建设，加强终端控制
终端是销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是产品与消费者面对面的展示和交易场所。快速消费品就是通过消费者频繁购买来提高销售量， 因此终端对于快速消费品企业来说至关重要。
娃哈哈终端市场控制不足，尤其是在一级市场，商品陈列架上触手可及的往往是竞争对手的产品，其次才是娃哈哈。娃哈哈可以从多方面加强终端建设，如
超市、商店、摊店等终端，可以增加业务员跑单的频率和力度，加强终端控制，而对于餐饮、娱乐和偏僻地区则尽可能增加产品和信息的曝光度。另一方面选拔优秀的销售人员加强对终端的管理，通过开拓市场盲区、及时补货，管理零售端商品陈列等保证市场有足够高的铺货率，时刻注视终端需求的变化以及竞争对手的促销策略。并且需要增加产品销售费用，使产品在零售终端占据更多更优的陈列位置和更大的陈列面积，增加产品陈列区域和堆头，产品有足够的曝光度，对消费者而言能够触手可及。
品牌建设也是一个重要方面，高价值品牌的产品容易在终端占据有利的地位，更容易进入终端店，也更容易被消费者选购。消费者对于企业品牌的映像，源于其对品牌价值的认知和感受，通过产品推广和销售能使品牌印象在消费者心目中根深蒂固，从而达到引导需求，促进消费的目的。在广告和促销过程中始终维护好品牌的建设，通过多种媒介做好产品广告的宣传，明确产品的定位，占领消费者心智，强化终端形象。
5.2一级市场采用更灵活的分销政策，提高赢利水平
由于一级市场越来越高的销售成本和分销费用以及越来越激烈的竞争，需要娃哈哈公司在这些市场投入更多的销售费用和人力、物力，并且需要采用灵活的分销策略，给予一级市场经销商更多的自主权和优惠的销售政策。
一级市场的高费用压制了“联销体”价差体系，使得“联销体”分销模式的优势在一级市场难以发挥作用，因此需要价差体系在一级市场给予适当的倾斜，能够弥补高销售成本带给经销商利润的侵蚀，不仅能够保证经销商的利润，还能够提高经销商积极性。
娃哈哈在一级大城市市场主要依靠经销商发力做销售，经销商毕竟能力有限，他们无法依靠自己的力量把销售做深做透。娃哈哈公司并不像可口可乐、康师傅、统一这些竞争对手自己抓大卖场终端，城市的高额费用直接影响了娃哈哈经销商的销售行为和销售积极性，并且销售效果远远不如竞争对手。因此大城市市场还需要娃哈哈公司采取更多的销售支持，可以加大销售费用，在零售终端尽可能有足够高的铺货率，占领具有优势陈列位置和足够大的陈列面积；另外娃哈哈公司应增加各种刺激消费者购买的促销措施，刺激消费者重复购买和大量购买，加强终端的促销建设和管理，提高一级市场的市场占有率，从销量中挖掘更多的利润。
5.3规范批发商的权利和义务，缓解渠道冲突
“联销体”分销模式重点在于特约一、二级经销商，对批发商则稍有忽略，甚至几乎没有控制了，统一的价差体系也不存在批发商与经销商之间，所以在分销渠道末端也存在经销商与批发商争夺利润的现状。
需要明确的制度将批发商的销售行为规范化，明确其权利和义务，将批发商出货价格与经销商出货价格统一到同一价位，避免渠道内部的竞争造成利润的流失，尽可能地减少内耗。挑选有忠诚度和有销售实力的批发商，通过稳定的批发商来组织渠道建设，并给与批发商优惠的分销条件，从而更好的控制批发商，真正做到经销商区域责任制的实现，使经销商能够影响批发商的销售行为。另外规
范批发商与经销商之间的权利义务关系，通过合同形式明确批发商区域范围和产品价格水平，从而稳定市场价格体系，保证经销商和批发商利益的均衡，而又能够发挥批发商灵活配送的优势。
5.4将“联销体”分销模式制度化
娃哈哈“联销体”分销模式在全国市场组建了一个封闭的分销网络，并且达到快速、高效分销的目的，也让娃哈哈成为国内饮料行业的霸主。
但是“联销体”分销模式得以有效运行有两个基本前提，一是娃哈哈品牌，销售的产品必须是大众化的畅销产品；二是娃哈哈掌门人宗庆后崇高的人格魅力。尤其是掌门人宗庆后的人格魅力，“联销体”保证金制度对于经销商来说是强势的，宗庆后的个人能力在维护“联销体”模式方面发挥着重要作用。由此可见“联销体”分销体系缺乏一个科学、规范的制度来确保其长久有效地运行，在具体的运行过程中并没有摆脱人治的影子。
因此需要将分销体系制度化、规范化，使其逐渐摆脱人治的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地避免由于领导人的更换可能给分销网络带来的冲击。
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