研发项目管理流程
4.1项目阶段划分
研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。如下图所示：
研发管理流程步骤图
在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点。
概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。
可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。
若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。
4.2项目阶段流程图
4.2.1
项目立项阶段
4.2.2.1阶段工作制订
项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人（职能经理/资源经理）进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。
按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。
研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。（相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给）。
研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。
4.2.2.2项目调研与分析
针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。
研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。
展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。 对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。
根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括：适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。
根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。
进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。
4.2.2.3项目工作验证
对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。
4.2.2.4项目可行性综合分析
综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。
对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案，分析技术资源，进行技术业务规划，进行市场分析和规划，财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。
在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估。保证项目的投入质量。
4.2.2.5概念评审决策
IPMT对概念阶段工作进行评审和决策，确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。
研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.3计划阶段
4.2.3.1阶段工作计划制订
PDT项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化，细化计划至3/4级，并根据3/4级计划的详细制订情况对1/2级计划进行修正。各部门负责人签字确认，并提交IPMT进行审核。下达给各个部门和相关人员。
根据项目计划，IPMT团队与PDT进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。
4.2.3.2确定总体性方案
制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。
对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试/认证计划，技术档案计划等辅助计划。
对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、生产计划、选料计划、营销计划、客户过渡计划等。
4.2.3.3技术性评审
研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。
4.2.3.4设计下阶段的资源配置计划
IPMT团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项目的开发工作，或是否应该对该项目内容进行修正。
4.2.3.5计划评审与决策
研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.4.1阶段性工作计划制定
制订项目组设计与验证阶段工作计划。
4.2.4.2确定详细方案
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。（具体方式参照概念阶段）。
4.2.4.3开发与测试
研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发。
方案设计。包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等。
软、硬件开发，机械开发。“开发”测试设备的开发等。
功能样机的建立。包括：实验确认技术关键（如无把握电路）/软件关键细节测试à原理图定位àPCB制作（针对电子通讯行业）à功能样机调试/子系统测试à系统集成调试à系统优化及调试à初步定型，确定BOM。 原形机的建立。包括：原形机调试à原形机的测试与评审（系统建立/功能测试）à设计文档的提交\归档与整理。原形机建立和测试的同时，中试小组进行参与，准备中试测试大纲。
在开发的同时，进行技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进行。
针对其他业务成员，需要进行生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。
（针对化工行业，该阶段工作内容包括：方案设计、实验室小试两个基本过程）。
4.2.4.4产品中试及生产化（beta测试）
由专门的测试人员进行产品的验证。
进行内部性能测试，完成BETA测试（机械和化工行业对应于中试和小批量生产），完成系统的专业认证测试。 服务/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进行外部测试。
产总结报告》。
针对其他部门，进行相关的后续准备工作，如销售队伍的组建，成本价格的制订等等。
4.2.4.5计划评审与决策
所有的验证报告报IPMT团队进行审核，IPMT针对产品的可用性进行评估和决策，决定项目的走向。 研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束计划与验证阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.5发布与产品生命周期阶段
•
• 信息发布与产品生命周期的管理。信息发布后，研发管理项目团队正式解散，转入正式生产阶段。各部门工作协调进行。 定期对产品进行评测，针对瘦狗内产品，可以认为其生命周期已经趋于完结，IPMT团队经过决策和
评审后，停止该产品的生产和销售。
研发项目管理流程
4.1项目阶段划分
研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。如下图所示：
研发管理流程步骤图
在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点。
概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。
可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。
若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。
4.2项目阶段流程图
4.2.1
项目立项阶段
4.2.2.1阶段工作制订
项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人（职能经理/资源经理）进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。
按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。
研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。（相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给）。
研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。
4.2.2.2项目调研与分析
针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。
研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。
展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。 对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。
根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括：适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。
根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。
进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。
4.2.2.3项目工作验证
对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。
4.2.2.4项目可行性综合分析
综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。
对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案，分析技术资源，进行技术业务规划，进行市场分析和规划，财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。
在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估。保证项目的投入质量。
4.2.2.5概念评审决策
IPMT对概念阶段工作进行评审和决策，确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。
研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.3计划阶段
4.2.3.1阶段工作计划制订
PDT项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化，细化计划至3/4级，并根据3/4级计划的详细制订情况对1/2级计划进行修正。各部门负责人签字确认，并提交IPMT进行审核。下达给各个部门和相关人员。
根据项目计划，IPMT团队与PDT进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。
4.2.3.2确定总体性方案
制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。
对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试/认证计划，技术档案计划等辅助计划。
对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、生产计划、选料计划、营销计划、客户过渡计划等。
4.2.3.3技术性评审
研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。
4.2.3.4设计下阶段的资源配置计划
IPMT团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项目的开发工作，或是否应该对该项目内容进行修正。
4.2.3.5计划评审与决策
研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.4.1阶段性工作计划制定
制订项目组设计与验证阶段工作计划。
4.2.4.2确定详细方案
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。（具体方式参照概念阶段）。
4.2.4.3开发与测试
研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发。
方案设计。包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等。
软、硬件开发，机械开发。“开发”测试设备的开发等。
功能样机的建立。包括：实验确认技术关键（如无把握电路）/软件关键细节测试à原理图定位àPCB制作（针对电子通讯行业）à功能样机调试/子系统测试à系统集成调试à系统优化及调试à初步定型，确定BOM。 原形机的建立。包括：原形机调试à原形机的测试与评审（系统建立/功能测试）à设计文档的提交\归档与整理。原形机建立和测试的同时，中试小组进行参与，准备中试测试大纲。
在开发的同时，进行技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进行。
针对其他业务成员，需要进行生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。
（针对化工行业，该阶段工作内容包括：方案设计、实验室小试两个基本过程）。
4.2.4.4产品中试及生产化（beta测试）
由专门的测试人员进行产品的验证。
进行内部性能测试，完成BETA测试（机械和化工行业对应于中试和小批量生产），完成系统的专业认证测试。 服务/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进行外部测试。
产总结报告》。
针对其他部门，进行相关的后续准备工作，如销售队伍的组建，成本价格的制订等等。
4.2.4.5计划评审与决策
所有的验证报告报IPMT团队进行审核，IPMT针对产品的可用性进行评估和决策，决定项目的走向。 研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束计划与验证阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.5发布与产品生命周期阶段
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• 信息发布与产品生命周期的管理。信息发布后，研发管理项目团队正式解散，转入正式生产阶段。各部门工作协调进行。 定期对产品进行评测，针对瘦狗内产品，可以认为其生命周期已经趋于完结，IPMT团队经过决策和
评审后，停止该产品的生产和销售。