项目经济效益分析，又称项目财务论证与评估,是指在预测的市场需求及价格条件下，以企业为出发点评估项目在运行各阶段的投资和生产中的成本与收益情况，考察项目的赢利能力、偿债能力等财务状况，并最终做出项目的财务可行性结论。
项目经济效益分析方法----净现值法
净现值（NPV）就是项目未来报酬的总现值超过项目原投资额现值的金额。
净现值法， 即以净现值（NPV）为评估标准，通过计算项目的净现值来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。
N 每年现金流量 项目未来残值
NPV=[ ∑————————— + ————————]- 原投资额
T=1 (1+I)T (1+I)N
当项目的 NPV ≥ 0 时，项目可行；
当项目的 NPV ＜ 0 时，项目不可行。
项目经济效益分析方法----內部报酬率法
内部报酬率(IRR)，又称内部收益率,即可使项目的净现值为零的报酬率；亦可说是项目所能承担的最高资金成本率。
内部报酬率法，即以内部报酬率（IRR）为评估标准，通过计算项目的内部报酬率来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。
NPV=[ ∑————————— + ————————]- 原投资额=0
当项目的 i ≥ i 时，项目可行；
当项目的 i ＜ i 时，项目不可行。
项目经济效益分析方法----投资回收期法
投资回收期就是项目原投资额的回收期（年）限。
投资回收期法,即以投资回收期为评估标准，通过计算项目的投资回收期来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。
在不考虑资金时间价值时：
项目原投资额
投资回收期= ———————
项目年平均利润
当项目投资回收期≤相关标准时，项目可行；
当项目投资回收期＞相关标准时，项目不可行。
1.创业时应如何寻求与选择创业项目？
2.创业时应如何选择与确定合作伙伴？
3.项目可行性研究应包括哪些内容？
4.什么是项目的经济效益分析？如何运用净现值法和内部报酬率法练进行项目的经济效益分析？
5.什么是创业项目风险风险分析？
6.试述项目可行性报告的基本结构。
7.公司注册申请前要准备好哪些文件？
集中/招标采购的含义与意义
施集中/招标采购有益于提高采购工作效率
● 实施集中/招标采购有利于提高企业议价能力
● 实施集中/招标采购有利于杜绝采购腐败
建立集中/招标采购组织体系的咨询一般均为方案性咨询。
招标采购，就是以招标形式选择与确定供应商，并利用竞标机制降低采购成本的一种采购实施方式。
集中采购，就是将企业各种物资资源的采购任务集中起来，全部由一个专门采购部门统筹安排与实施采购。
集中/招标采购咨询的工作步骤：
客户调查 方案设计 撰写设计报告 征询意见 报告定稿 会议汇报 为企业设计一个比较完整的集中/招标采购组织体系并以文字方案形式交给客户。 集中/招标采购咨询的任务：
集中/招标采购组织结构设计；
各有关部门的工作职能设计；
集中/招标采购各项工作流程设计；
集中/招标采购各种工作表格设计；
撰写方案设计报告。
集中/招标采购组织结构的设计
公司采购部一般为直线-职能制结构
集中/招标采购组织体系为矩阵制结构
采购中心询价部的职能：
公司计划采购的所有物资的市场信息
零星物资的询价与提出定价与定点建议
各物资倉库的职能：
所属物资的申请采购 验收入库 库存管理与控制
采购中心各采购部的职能：
所属大宗与零星物资的采购 采购委员会的组成与职能
组成：采购副总 生产副总 技术副总 行政副总 人事副总 财务经理等
职能：标书评审 确定大宗采购供应商与供货价格 审议并批准公司采购制度与办法 集中/招标采购各项工作的流程设计
集中/招标采购有关表格设计
所消耗的资源所进行的各种核算工作的总称。
企业生产经济核算的内容包括：
个人：产量 定额工时 实耗工时 废品数量（日报）
班组：产量 定额工时 实耗工时 废品数与废品率
出勤 辅助材料消耗 （日报或月报 台账）
车间：产量 产值 工时 废品率 出勤 成本 奖金
建立生产经济核算体系咨询的任务
建立生产经济核算的咨询，就是与企业相关部门一起共同设计整个企业的生产经济核算体系。
其工作任务包括：
核算组织结构设计 单位核算职能设计 核算工作流程设计
核算管理制度设计 核算工作表格设计
生产经济核算组织结构设计（大型机械）
生产经济核算组织结构设计（小型化工）
各生产单位经济核算职能设计
生产车间核算员工作职能：
每周及时收取“班组生产周报表”，并登记“车间生产台账”
如实核算各班组辅助材料消耗，并登记“辅材消耗台账”
如实核算本车间材料成本、工资成本和制造费用
每月按时编制“车间生产统计报表”并上交生产部
每月按时编制“车间生产成本报表”并上交财务部
每月按时编制“车间员工考勤汇总表”并上交人力资源部
每月如实核算本车间员工奖金，并编制“汇总表”报人资部
生产工人核算职能：
每天如实、规范填写“个人生产日报表”
生产部统计员工作职能（略）
财务部成本会计工作职能（略）
人力资源部劳动工资员工作职能（略）
生产班组（工段）核算员工作职能：
每天如实、规范填写“班组生产台账”
每周按时、如实填写与上报“班组生产周报表”
每天如实核算本班组辅助材料消耗，并按周上报车间
每天如实登记本班组“员工考勤表”，并按月上报车间
设计营销报酬制度的步骤及实例
● 确定销售人员报酬的计算公式 该销售人员 某销售人员月销售提 + 保底工资 = 的提成工资 成 财务部确认的该销售人员当月销售到款额 销售人员 + 150 × = 报酬提成率 = 400000×1.2% + 150 = 4950（元）
确定关于销售人员报酬的基本政策
平均报酬水平政策：为公司平均工资的2、3倍
保底工资政策：零保底 最低或基本工资保底
提成基数政策：按销售额、销售到款额或利润
● 计算销售人员计入提成的年报酬总额
销售人员 销售人 公司平 ×12 × 工资倍数 - 保底工资）× 员人数 =（ 均工资
3-150）×10×12 = 342000（元） =（1000×
经营管理咨询一般包括哪些内容？
● 如何开展企业产品研发状况咨询？
● 如何设计企业集中/招标采购系统？
● 如何为企业建立生产经济核算体系？
● 如何制定企业营销策划方案？
● 如何设计企业营销人员报酬制度 ？
企业报酬制度设计的内容
● 企业工资制度设计 企业奖金制度设计 企业股权制度设计 企业工资制度设计 企业工资制度设计的基本步骤
确定工资制度的基本政策
计算新的平均工资与工资总额
计算各等级工资之间的差异率
计算与确定各等级工资标准
设计各部分工资方案
核对工资总额
征求意见并对方案作必要修改 ● 计算公司年销售收入总额企业工资制度设计的主要任务
产品计划公司年计 确定工资总额 确定工资结构 × = ∑ 划销售量 销售单价 确定工资等级 确定工资标准
= 2000×15000 = 30000000（元） 制定工资方案
企业工资制度设计的基本原则
工资必须随生产增长而增长 ● 计算销售人员报酬提成率 工资增长速度必须低于生产增长速度 ÷ 公司年销售 = 销售人员年 ×100% 最低标准工资不得低于法定最低工资 收入总额 报酬总额 = 342000÷ 30000000×100% =1.14%≈1.2% 企业工资制度设计 ● 计算新的平均工资与工资总额
目前平均工资=1440000÷12÷120=1000
新方案的平均工资=1000×1.1=1100
新方案的工资总额=1100×12×130=1716000元
确定工资制度的基本政策
确定工资增长率：10%＜25%生产增长率
确定工资结构：司龄工资 + 岗位工资
确定最低工资标准：600元
确定最高/最低工资倍数：5倍左右
确定工资等级数：13个等级
企业工资制度设计
计算与确定各等级工资标准
一级工资标准=600元
二级工资标准=600×1.15=690元
三级工资标准=600×1.15 =793.5=800元
„ „
十三级工资标准=600×1.15 =3210.15=3200元
核对工资总额
岗位工资总额=3200×2+2800×2+2400×2
+ 2100×1+1840×0+1600×7+1390×10
+1200×0+1050×12+920×13+800×66
+690×15+600×0=131710×12=1580520元
司龄工资总额=30×20+60×30+90×24+120×46
=10080×12=120960元
公司工资总额=1580520+120960=1701480元
绩效考核体系设计
基本思路：分层考核 年终实施
● 主要任务：组织设计 指标设计
流程设计 图表设计
会议流程：分发考核材料 被考单位述职
考组成员评分 收交评分表格 ● 流程设计 ● 图表设计 总体流程：公司 部门 车间 班组 个人 2011年度 车间考核基本情况表 一般流程：制定考核安排 成立考核小组 一 二三四 备 考核指标 全 年准备考核材料 组织实地考查 产量（吨） 计 实 召开考核会议 统计考核意见 % 绩效考核体系设计 （含量） 计 质量 实 % 消 水 计 实 耗 % 电 计 实 % 蒸计 实 气 % 安全 计 实
备注
2 1
质 量 δ＜0.5得5分， ＜
消 耗 水
电
蒸气
安 全 管 制度完 理 制度执
以身作 工作态
内聚力
出勤率 得分合计 ≥90分为优， ≥ 80
企业资金调度中心是企业集团在对财务采取较为集中的管理状况下，为实现集团内部资金充分利用而设立的专门行使对集团资金在各子公司之间合理调配职能的一个财务管理部门。 企业集团对财务采取较为集中的管理体制：
子公司虽是独立企业法人，但却是利润中心 子公司不仅无投资决策权，甚至无流 ’信贷权 集团对子公司实行流 ’定额管理制度 各子公司在旺季时资金不足，淡季时资金盈余 企业资金调度中心的设计步骤
制定资金调度中心运行规则
● 设计集团资金调度体系组织结构
● 设计集团资金调度体系中各有关部门的职能
● 设计集团资金调度工作流程
● 设计集团资金调度工作的各有关表格
企业资金调度中心的运行规则
子公司须定期向中心报告现金流量状况
● 子公司需增加流 ’时可向中心提交申请
● 中心如自有资金即以信贷方式将资金划给子公司
● 中心如无资金则向资金盈余子公司调剂
● 子公司如无资金盈余则向银行贷款
● 子公司不需用后将资金归还并计收利息
● 集团内部资金借贷利率一般等于或高于银行利率 考核指标 评价标准 评价得分 5 4 3 一级 二级 I＞20%得5分， ＞ 产 量
如何进行企业报酬制度设计？
● 如何进行企业工作绩效考核制度设计？
● 财务管理的问题性咨询可从哪些方面进行分析？
● 如何进行企业资金调度中心的设计咨询？
● 如何进行企业文化的设计咨询？
企业经营计划体系，是指企业年度经营计划以及围绕该计划而制定的企业销售、生产、采购、人力资源、财务、技术等各相关计划的总和。
企业经营计划管理咨询的步骤
企业生产经营及其管理状况分析
企业计划体系结构设计
企业各类计划的指标设计
企业计划体系组织及相关制度设计
企业各类计划制定的流程设计
企业各类计划的表格设计
生产状况
产 品：丙烯酰胺晶体 主要原料：丙烯晴
生产流程：发酵制菌 --- 水剂生产 --- 晶体生产
生产分工：发酵制菌 --- 发酵车间
水剂生产 --- 水合车间
晶体生产 --- 晶体车间
生产特点：发酵制菌与水剂生产之间是间断的
水剂生产与晶体生产之间是连续的
仓储状况
主要原料仓库（地下漕罐 ）
辅助材料仓库
产品仓库
管理状况
车间：生产过程管理及相关核算
营销部：产品销售任务进度监控及相关核算
生产部：生产计划、生产组织、生产控制、
采购供应、仓储管理、技术管理
及相关核算
企业计划体系结构设计
经调查分析选择了以下种类计划：
● 公司年度经营计划（兼含公司营销计划）
● 公司年度、月度生产计划
● 公司年度、月度采购供应计划（含辅助生产）
● 公司年度技术改造计划
● 公司年度、月度财务计划（预算）
企业各类计划的指标设计
公司年度经营计划：
● 经营目标：销售收入 利润总额 税后净利
● 销售目标：销售量（年、分月）
● 生产目标：产量 总产值（现价、不变价）（年、分月） 质量
● 技术改造目标：新增生产能力
● 财务指标：单位产品成本 资金筹集
年度生产计划指标：
● 产量指标：
● 产值值班：总产值 工业增加值（现价、不变价）
● 质量指标：含量 阻距值
月度生产计划指标：
● 产量指标：发酵（罐） 水剂（吨） 晶体（吨）
● 产值值班：总产值 工业增加值（现价、不变价）
● 质量指标：含量 阻距值
公司年度、月度采购供应计划指标：
● 采购计划指标：丙烯晴（吨） 各类辅助材料（公斤）
设备维修备件（件）
各类技改装备、部件、材料（件、吨、公斤） 工具、量具
劳保用品
办公用品等
● 供应计划指标：蒸汽、压缩空气、水（吨）、电（千瓦/小时）
公司年度技术改造计划指标：
● 新增生产能力（吨）
● 新增固定资产（万元）
● 技改投资总额（万元）
● 完成技改进度（%）
公司年度、月度财务计划（预算）指标：
● 绩效指标：销售收入、利润总额、税后净利
● 成本指标：单位成本、成本总额、成本降低额、成本降低率
● 费用控制指标：管理费用、销售费用
● 资金占用指标：储备资金占用、产成品资金占用、结算资金占用
● 资金筹集指标：流动资金、技改专项资金
各类计划的制定 /控制部门：
● 公司年度经营计划：公司总经理班子 /公司总经理班子
● 公司年度、月度生产计划：生产部 /生产部、质检部、各车间
● 公司年度、月度采购供应计划：生产部 /生产部、办公室
● 公司年度技术改造计划：生产部 /总经理班子、生产部
● 公司年度、月度财务计划（预算）：财务部 /财务部、各有关单位
项目经济效益分析，又称项目财务论证与评估,是指在预测的市场需求及价格条件下，以企业为出发点评估项目在运行各阶段的投资和生产中的成本与收益情况，考察项目的赢利能力、偿债能力等财务状况，并最终做出项目的财务可行性结论。
项目经济效益分析方法----净现值法
净现值（NPV）就是项目未来报酬的总现值超过项目原投资额现值的金额。
净现值法， 即以净现值（NPV）为评估标准，通过计算项目的净现值来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。
N 每年现金流量 项目未来残值
NPV=[ ∑————————— + ————————]- 原投资额
T=1 (1+I)T (1+I)N
当项目的 NPV ≥ 0 时，项目可行；
当项目的 NPV ＜ 0 时，项目不可行。
项目经济效益分析方法----內部报酬率法
内部报酬率(IRR)，又称内部收益率,即可使项目的净现值为零的报酬率；亦可说是项目所能承担的最高资金成本率。
内部报酬率法，即以内部报酬率（IRR）为评估标准，通过计算项目的内部报酬率来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。
NPV=[ ∑————————— + ————————]- 原投资额=0
当项目的 i ≥ i 时，项目可行；
当项目的 i ＜ i 时，项目不可行。
项目经济效益分析方法----投资回收期法
投资回收期就是项目原投资额的回收期（年）限。
投资回收期法,即以投资回收期为评估标准，通过计算项目的投资回收期来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。
在不考虑资金时间价值时：
项目原投资额
投资回收期= ———————
项目年平均利润
当项目投资回收期≤相关标准时，项目可行；
当项目投资回收期＞相关标准时，项目不可行。
1.创业时应如何寻求与选择创业项目？
2.创业时应如何选择与确定合作伙伴？
3.项目可行性研究应包括哪些内容？
4.什么是项目的经济效益分析？如何运用净现值法和内部报酬率法练进行项目的经济效益分析？
5.什么是创业项目风险风险分析？
6.试述项目可行性报告的基本结构。
7.公司注册申请前要准备好哪些文件？
集中/招标采购的含义与意义
施集中/招标采购有益于提高采购工作效率
● 实施集中/招标采购有利于提高企业议价能力
● 实施集中/招标采购有利于杜绝采购腐败
建立集中/招标采购组织体系的咨询一般均为方案性咨询。
招标采购，就是以招标形式选择与确定供应商，并利用竞标机制降低采购成本的一种采购实施方式。
集中采购，就是将企业各种物资资源的采购任务集中起来，全部由一个专门采购部门统筹安排与实施采购。
集中/招标采购咨询的工作步骤：
客户调查 方案设计 撰写设计报告 征询意见 报告定稿 会议汇报 为企业设计一个比较完整的集中/招标采购组织体系并以文字方案形式交给客户。 集中/招标采购咨询的任务：
集中/招标采购组织结构设计；
各有关部门的工作职能设计；
集中/招标采购各项工作流程设计；
集中/招标采购各种工作表格设计；
撰写方案设计报告。
集中/招标采购组织结构的设计
公司采购部一般为直线-职能制结构
集中/招标采购组织体系为矩阵制结构
采购中心询价部的职能：
公司计划采购的所有物资的市场信息
零星物资的询价与提出定价与定点建议
各物资倉库的职能：
所属物资的申请采购 验收入库 库存管理与控制
采购中心各采购部的职能：
所属大宗与零星物资的采购 采购委员会的组成与职能
组成：采购副总 生产副总 技术副总 行政副总 人事副总 财务经理等
职能：标书评审 确定大宗采购供应商与供货价格 审议并批准公司采购制度与办法 集中/招标采购各项工作的流程设计
集中/招标采购有关表格设计
所消耗的资源所进行的各种核算工作的总称。
企业生产经济核算的内容包括：
个人：产量 定额工时 实耗工时 废品数量（日报）
班组：产量 定额工时 实耗工时 废品数与废品率
出勤 辅助材料消耗 （日报或月报 台账）
车间：产量 产值 工时 废品率 出勤 成本 奖金
建立生产经济核算体系咨询的任务
建立生产经济核算的咨询，就是与企业相关部门一起共同设计整个企业的生产经济核算体系。
其工作任务包括：
核算组织结构设计 单位核算职能设计 核算工作流程设计
核算管理制度设计 核算工作表格设计
生产经济核算组织结构设计（大型机械）
生产经济核算组织结构设计（小型化工）
各生产单位经济核算职能设计
生产车间核算员工作职能：
每周及时收取“班组生产周报表”，并登记“车间生产台账”
如实核算各班组辅助材料消耗，并登记“辅材消耗台账”
如实核算本车间材料成本、工资成本和制造费用
每月按时编制“车间生产统计报表”并上交生产部
每月按时编制“车间生产成本报表”并上交财务部
每月按时编制“车间员工考勤汇总表”并上交人力资源部
每月如实核算本车间员工奖金，并编制“汇总表”报人资部
生产工人核算职能：
每天如实、规范填写“个人生产日报表”
生产部统计员工作职能（略）
财务部成本会计工作职能（略）
人力资源部劳动工资员工作职能（略）
生产班组（工段）核算员工作职能：
每天如实、规范填写“班组生产台账”
每周按时、如实填写与上报“班组生产周报表”
每天如实核算本班组辅助材料消耗，并按周上报车间
每天如实登记本班组“员工考勤表”，并按月上报车间
设计营销报酬制度的步骤及实例
● 确定销售人员报酬的计算公式 该销售人员 某销售人员月销售提 + 保底工资 = 的提成工资 成 财务部确认的该销售人员当月销售到款额 销售人员 + 150 × = 报酬提成率 = 400000×1.2% + 150 = 4950（元）
确定关于销售人员报酬的基本政策
平均报酬水平政策：为公司平均工资的2、3倍
保底工资政策：零保底 最低或基本工资保底
提成基数政策：按销售额、销售到款额或利润
● 计算销售人员计入提成的年报酬总额
销售人员 销售人 公司平 ×12 × 工资倍数 - 保底工资）× 员人数 =（ 均工资
3-150）×10×12 = 342000（元） =（1000×
经营管理咨询一般包括哪些内容？
● 如何开展企业产品研发状况咨询？
● 如何设计企业集中/招标采购系统？
● 如何为企业建立生产经济核算体系？
● 如何制定企业营销策划方案？
● 如何设计企业营销人员报酬制度 ？
企业报酬制度设计的内容
● 企业工资制度设计 企业奖金制度设计 企业股权制度设计 企业工资制度设计 企业工资制度设计的基本步骤
确定工资制度的基本政策
计算新的平均工资与工资总额
计算各等级工资之间的差异率
计算与确定各等级工资标准
设计各部分工资方案
核对工资总额
征求意见并对方案作必要修改 ● 计算公司年销售收入总额企业工资制度设计的主要任务
产品计划公司年计 确定工资总额 确定工资结构 × = ∑ 划销售量 销售单价 确定工资等级 确定工资标准
= 2000×15000 = 30000000（元） 制定工资方案
企业工资制度设计的基本原则
工资必须随生产增长而增长 ● 计算销售人员报酬提成率 工资增长速度必须低于生产增长速度 ÷ 公司年销售 = 销售人员年 ×100% 最低标准工资不得低于法定最低工资 收入总额 报酬总额 = 342000÷ 30000000×100% =1.14%≈1.2% 企业工资制度设计 ● 计算新的平均工资与工资总额
目前平均工资=1440000÷12÷120=1000
新方案的平均工资=1000×1.1=1100
新方案的工资总额=1100×12×130=1716000元
确定工资制度的基本政策
确定工资增长率：10%＜25%生产增长率
确定工资结构：司龄工资 + 岗位工资
确定最低工资标准：600元
确定最高/最低工资倍数：5倍左右
确定工资等级数：13个等级
企业工资制度设计
计算与确定各等级工资标准
一级工资标准=600元
二级工资标准=600×1.15=690元
三级工资标准=600×1.15 =793.5=800元
„ „
十三级工资标准=600×1.15 =3210.15=3200元
核对工资总额
岗位工资总额=3200×2+2800×2+2400×2
+ 2100×1+1840×0+1600×7+1390×10
+1200×0+1050×12+920×13+800×66
+690×15+600×0=131710×12=1580520元
司龄工资总额=30×20+60×30+90×24+120×46
=10080×12=120960元
公司工资总额=1580520+120960=1701480元
绩效考核体系设计
基本思路：分层考核 年终实施
● 主要任务：组织设计 指标设计
流程设计 图表设计
会议流程：分发考核材料 被考单位述职
考组成员评分 收交评分表格 ● 流程设计 ● 图表设计 总体流程：公司 部门 车间 班组 个人 2011年度 车间考核基本情况表 一般流程：制定考核安排 成立考核小组 一 二三四 备 考核指标 全 年准备考核材料 组织实地考查 产量（吨） 计 实 召开考核会议 统计考核意见 % 绩效考核体系设计 （含量） 计 质量 实 % 消 水 计 实 耗 % 电 计 实 % 蒸计 实 气 % 安全 计 实
备注
2 1
质 量 δ＜0.5得5分， ＜
消 耗 水
电
蒸气
安 全 管 制度完 理 制度执
以身作 工作态
内聚力
出勤率 得分合计 ≥90分为优， ≥ 80
企业资金调度中心是企业集团在对财务采取较为集中的管理状况下，为实现集团内部资金充分利用而设立的专门行使对集团资金在各子公司之间合理调配职能的一个财务管理部门。 企业集团对财务采取较为集中的管理体制：
子公司虽是独立企业法人，但却是利润中心 子公司不仅无投资决策权，甚至无流 ’信贷权 集团对子公司实行流 ’定额管理制度 各子公司在旺季时资金不足，淡季时资金盈余 企业资金调度中心的设计步骤
制定资金调度中心运行规则
● 设计集团资金调度体系组织结构
● 设计集团资金调度体系中各有关部门的职能
● 设计集团资金调度工作流程
● 设计集团资金调度工作的各有关表格
企业资金调度中心的运行规则
子公司须定期向中心报告现金流量状况
● 子公司需增加流 ’时可向中心提交申请
● 中心如自有资金即以信贷方式将资金划给子公司
● 中心如无资金则向资金盈余子公司调剂
● 子公司如无资金盈余则向银行贷款
● 子公司不需用后将资金归还并计收利息
● 集团内部资金借贷利率一般等于或高于银行利率 考核指标 评价标准 评价得分 5 4 3 一级 二级 I＞20%得5分， ＞ 产 量
如何进行企业报酬制度设计？
● 如何进行企业工作绩效考核制度设计？
● 财务管理的问题性咨询可从哪些方面进行分析？
● 如何进行企业资金调度中心的设计咨询？
● 如何进行企业文化的设计咨询？
企业经营计划体系，是指企业年度经营计划以及围绕该计划而制定的企业销售、生产、采购、人力资源、财务、技术等各相关计划的总和。
企业经营计划管理咨询的步骤
企业生产经营及其管理状况分析
企业计划体系结构设计
企业各类计划的指标设计
企业计划体系组织及相关制度设计
企业各类计划制定的流程设计
企业各类计划的表格设计
生产状况
产 品：丙烯酰胺晶体 主要原料：丙烯晴
生产流程：发酵制菌 --- 水剂生产 --- 晶体生产
生产分工：发酵制菌 --- 发酵车间
水剂生产 --- 水合车间
晶体生产 --- 晶体车间
生产特点：发酵制菌与水剂生产之间是间断的
水剂生产与晶体生产之间是连续的
仓储状况
主要原料仓库（地下漕罐 ）
辅助材料仓库
产品仓库
管理状况
车间：生产过程管理及相关核算
营销部：产品销售任务进度监控及相关核算
生产部：生产计划、生产组织、生产控制、
采购供应、仓储管理、技术管理
及相关核算
企业计划体系结构设计
经调查分析选择了以下种类计划：
● 公司年度经营计划（兼含公司营销计划）
● 公司年度、月度生产计划
● 公司年度、月度采购供应计划（含辅助生产）
● 公司年度技术改造计划
● 公司年度、月度财务计划（预算）
企业各类计划的指标设计
公司年度经营计划：
● 经营目标：销售收入 利润总额 税后净利
● 销售目标：销售量（年、分月）
● 生产目标：产量 总产值（现价、不变价）（年、分月） 质量
● 技术改造目标：新增生产能力
● 财务指标：单位产品成本 资金筹集
年度生产计划指标：
● 产量指标：
● 产值值班：总产值 工业增加值（现价、不变价）
● 质量指标：含量 阻距值
月度生产计划指标：
● 产量指标：发酵（罐） 水剂（吨） 晶体（吨）
● 产值值班：总产值 工业增加值（现价、不变价）
● 质量指标：含量 阻距值
公司年度、月度采购供应计划指标：
● 采购计划指标：丙烯晴（吨） 各类辅助材料（公斤）
设备维修备件（件）
各类技改装备、部件、材料（件、吨、公斤） 工具、量具
劳保用品
办公用品等
● 供应计划指标：蒸汽、压缩空气、水（吨）、电（千瓦/小时）
公司年度技术改造计划指标：
● 新增生产能力（吨）
● 新增固定资产（万元）
● 技改投资总额（万元）
● 完成技改进度（%）
公司年度、月度财务计划（预算）指标：
● 绩效指标：销售收入、利润总额、税后净利
● 成本指标：单位成本、成本总额、成本降低额、成本降低率
● 费用控制指标：管理费用、销售费用
● 资金占用指标：储备资金占用、产成品资金占用、结算资金占用
● 资金筹集指标：流动资金、技改专项资金
各类计划的制定 /控制部门：
● 公司年度经营计划：公司总经理班子 /公司总经理班子
● 公司年度、月度生产计划：生产部 /生产部、质检部、各车间
● 公司年度、月度采购供应计划：生产部 /生产部、办公室
● 公司年度技术改造计划：生产部 /总经理班子、生产部
● 公司年度、月度财务计划（预算）：财务部 /财务部、各有关单位