作者：马富文
现代企业文化 2014年03期
目前企业文化建设中普遍存在的问题是：理念提炼难，理念落地更难；企业文化与经营工作不能完全融为一体；内部职能管理存在纵向不通、横向不联各自为政现象；好员工留不住，常常喜欢跳槽；工作不主动，面对问题，抱怨多于想办法，自以为是，缺乏团队意识；企业发展精神动力不足；企业战略和决策不能很好贯彻等等。
这些问题的根源在哪里？如何解决这些问题？关键是要实现企业文化与企业战略相匹配，企业文化要发挥引领和支撑企业战略的作用，从提供精神动力支撑上服务于企业发展。
企业战略对企业文化的需求
有引领上的需求。思维决定行为，行为决定结果。一切问题的结果都是由思维导致，企业的成功与失败，都与企业的思维有密切的关系。企业文化的深层次问题就是企业哲学问题、思维方式问题，如何制定企业战略，是以企业哲学和企业群体思维为前提的。如是先找市场还是先建工厂，传统思维一定是先建工厂，没有工厂你卖什么产品，蒙牛的思维方式是相反的，先找市场后建工厂，根据市场需求决定工厂建设，事实证明是一种正确的思维；再如产品是用户导向还是生产导向，一些企业习惯于生产导向，关注自己能生产什么，忽视客户需要什么，而市场经济条件下需要客户导向，关注客户需求，客户需要什么就生产什么，说到底就是如何用文化引领企业战略思维的问题。
有动力的需求。企业要发展，要实现战略目标，不能没有动力支撑，尤其是精神动力，事实表明金钱的动力是有限的，有时用不好适得其反，因为金钱既可以产生正能量也可以产生负能量，而好的文化产生的是正能量，能为企业战略的实现持续提供精神动力，这种动力往往是取之不尽、用之不竭的。一个企业要打造百年企业、百年品牌，就离不开文化的动力，并要实现牵引力、机制力、推动力三力合一，为企业战略目标的实现不断提供动力支持。
有形成合力的需求。企业经营与党委工作、文化与经济、工厂与市场、研发与制造、员工与客户、管理与被管理、上级与下级、战略制定与战略执行、职能管理之间，普遍存在各自为政的铁轨现象，平行而不交叉，导致资源浪费。企业文化犹如列车，使平行的铁轨各自发挥了应有的作用，使其合二为一，共同为列车的运行提供支撑。文化是粘合剂，促使各自为政转化为各自为战，从不同的角度走向一致的方向，凝心聚力，调动方方面面力量形成合力，共同向战略目标的实现而努力。
有相匹配的需求。在中国传统文化中对称是一种美，尤其是古典建筑更是如此，故宫就是典型代表，文化与战略也需要有一种对称美。中国人崇尚道，《易经》对“道”有一句经典概括“一阴一阳谓之道”。战略思考和探讨的是企业生存和发展之道，因此也要阴阳平衡，生存和发展是阳，文化战略是阴，两者平衡企业才能健康发展，过去企业中的很多问题就是由于两者的不平衡造成的。两者是一个问题的两个方面，而不是两个问题，两者需要一分为二进行认识，犹如皮与毛，但一定要合二为一系统思考和推进，犹如毛只有附在皮上才能发挥其作用，毛之薄厚要适应季节，春夏要退毛，入冬要长新毛，才能冬天不被冻坏，夏天不被热坏。
有相融合的需求。大企业都是集团化、国内区域分散化、战略国际化、资产多元化，如何形成融合共进局面就十分重要。没有融合就没有和谐，没有和谐就没有凝聚力、战斗力。战略目标的实现需要全方位、全体系的支撑，单靠哪一个部门都无法实现，需要合力，同时也需要实现区域融合、中外融合，和谐共处才能更好支撑战略目标实现。融合需要做到与战略需求重点同步，因为在战略的不同阶段对文化的需求重点是不同的，如生存战略期以开拓为重点，不善于、勇于开拓市场就难以生存下去；发展战略期要以平衡为重点，平衡有利于和谐稳步前进；机会战略期要以勇于创新为重点，勇于创新才能抓住机会。
企业文化如何支撑企业战略
坚持以育人为本，实现企业战略目标，人的素质是第一因素，没有良好的人才队伍一切都是空话。育人才能兴企。成功企业善于培育优秀员工，优秀员工创造伟大公司，公司与员工两者相辅相成，公司敢于善于给员工提供成长舞台，员工的聪明才智得到发挥、自我价值得到实现，公司与员工就能在共同成长中走向伟大。因此，公司要围绕战略需求育人，不要为了育人而育人，目的性、目标性要明确。要善于根据战略需求培育典型，使员工学有目标、赶有方向，引领员工成长方向，培育出优秀员工群体，打造卓越团队。
做到思维为先。成功企业一定是先求思维正确，后求好的结果。市场告诉企业，要生存发展就必须巩固并深化用户导向思维，持续发现、引导、满足用户需求是企业生存之本。要确立并坚持支撑企业战略导向思维，决策层、管理层、执行层所思、所想、所做、所为一切以支撑战略为出发点和落脚点，有利于支撑战略的事，必做，不利于支撑战略的事，不为。鼓励并支持创新思维导向，企业发展的动力在创新，鼓励并倡导观念创新、思想创新、管理创新、技术创新、知识创新。树立正确思维，企业必兴。
把握匹配为重。企业领导们忧心优秀的员工留不住，也在想为什么留不住优秀员工？如何留住优秀员工？原因很多、同样方法也很多，解决好企业文化与企业战略、企业战略与员工价值追求之间的匹配就是很重要的一条途径。激发员工愿为、敢为、有为，关键在于使企业愿景、战略、核心价值观与员工人生追求、职业发展、个人价值观相匹配，匹配度越高员工积极性就越高。文化的匹配使员工找到了精神家园，有了归属感，能快乐地工作。战略的匹配，使员工有了目标和方向，有了成长的舞台。在匹配上，企业对与企业文化和战略实际匹配度高的员工要重点使用，他们必将成为企业的核心力量；对意愿匹配度高但实际匹配度不够的，要培养使用，他们是企业的骨干力量，是核心力量的后备队伍；对意愿匹配度低的要甄别使用，进行原因分析，能激活的培养过程中用，不能激活的淘汰出局；对根本就不匹配的员工坚决不用，这样对企业和个人都是负责任的行为，使双方都能做出明智的选择。还要做好软硬规划匹配，这方面是目前企业中普遍的短板，硬规划普遍做得较好，形成完整思路和做法，规划部门也已轻车熟路，但以企业文化为核心的软实力构建尚需进一步理顺关系、有效整合，使软硬两者更加匹配，和谐推动企业全面发展。
建立完善体系。首先要健全组织体系，组织是保障，没有保障工作无法开展，名不正言不顺，有组织之名工作才能顺。解决实际工作中纵向不通、横向不联到实现纵向要通、横向要联的关键就在组织建设，目前一些企业中普遍情况是有职能，但是只有文化人一个人在工作，有些还是兼职的，更谈不上纵向成体，横向成网，形成企业文化建设管理网络体系，因此导致企业文化建设难以落地，只是具有宣传作用。其次是队伍体系，组织要靠队伍支撑，没有队伍组织就是空架子，有些单位的组织体系就是空架子，是用来应付检查的，看墙上有，实际没有。队伍体系要建立专兼职研究队伍、管理队伍、执行队伍，走向专业化、职业化。研究队伍侧重理论研究，了解前沿，明晰方向，侧重理论与实践结合研究，知道应该如何做；管理队伍侧重战略、规划，体系建设，培育人才，进行资源整合；执行队伍，围绕战略、规划做好落实。队伍建设的关键在专业化，要懂，是行家。职业化，要有一批专业人才做企业文化建设工作。第三要建立起完善的企业文化内容结构体系，大体系要完整，理念、制度、行为、形象框架建立起来，小体系要具体。还应建立企业文化评价体系，使过程和结果得到有效控制。
要持续有效传播。重复是记忆之母，文化理念、意识必须入眼、入脑、入心，成为潜意识、自觉行为，文化才算落地。文化要融入管理。文化融入管理才有更好的出路，管理走向文化管理是必然的选择。文化要宣传、要教育引导员工，但文化不等同于宣传、思想工作。文化发挥作用的根本途径是融入到企业管理之中，世界众多企业学习丰田TPS但都没有取得预期的效果，原因在哪里？丰田TPS能落到实处的原因在哪里？在于文化与管理的完美结合。TPS是方式方法，谁都能学去，但丰田之道是灵魂、是动力，学不去，要内生，正是两者的合二为一，文化融入管理才使TPS富有生命力。文化的更高境界是文化管理，因此，要不断探索企业文化管理实现的途径、方法。文化完全融入企业管理之时，也正是企业文化引领、支撑企业战略的最佳途径。
作者：马富文
现代企业文化 2014年03期
目前企业文化建设中普遍存在的问题是：理念提炼难，理念落地更难；企业文化与经营工作不能完全融为一体；内部职能管理存在纵向不通、横向不联各自为政现象；好员工留不住，常常喜欢跳槽；工作不主动，面对问题，抱怨多于想办法，自以为是，缺乏团队意识；企业发展精神动力不足；企业战略和决策不能很好贯彻等等。
这些问题的根源在哪里？如何解决这些问题？关键是要实现企业文化与企业战略相匹配，企业文化要发挥引领和支撑企业战略的作用，从提供精神动力支撑上服务于企业发展。
企业战略对企业文化的需求
有引领上的需求。思维决定行为，行为决定结果。一切问题的结果都是由思维导致，企业的成功与失败，都与企业的思维有密切的关系。企业文化的深层次问题就是企业哲学问题、思维方式问题，如何制定企业战略，是以企业哲学和企业群体思维为前提的。如是先找市场还是先建工厂，传统思维一定是先建工厂，没有工厂你卖什么产品，蒙牛的思维方式是相反的，先找市场后建工厂，根据市场需求决定工厂建设，事实证明是一种正确的思维；再如产品是用户导向还是生产导向，一些企业习惯于生产导向，关注自己能生产什么，忽视客户需要什么，而市场经济条件下需要客户导向，关注客户需求，客户需要什么就生产什么，说到底就是如何用文化引领企业战略思维的问题。
有动力的需求。企业要发展，要实现战略目标，不能没有动力支撑，尤其是精神动力，事实表明金钱的动力是有限的，有时用不好适得其反，因为金钱既可以产生正能量也可以产生负能量，而好的文化产生的是正能量，能为企业战略的实现持续提供精神动力，这种动力往往是取之不尽、用之不竭的。一个企业要打造百年企业、百年品牌，就离不开文化的动力，并要实现牵引力、机制力、推动力三力合一，为企业战略目标的实现不断提供动力支持。
有形成合力的需求。企业经营与党委工作、文化与经济、工厂与市场、研发与制造、员工与客户、管理与被管理、上级与下级、战略制定与战略执行、职能管理之间，普遍存在各自为政的铁轨现象，平行而不交叉，导致资源浪费。企业文化犹如列车，使平行的铁轨各自发挥了应有的作用，使其合二为一，共同为列车的运行提供支撑。文化是粘合剂，促使各自为政转化为各自为战，从不同的角度走向一致的方向，凝心聚力，调动方方面面力量形成合力，共同向战略目标的实现而努力。
有相匹配的需求。在中国传统文化中对称是一种美，尤其是古典建筑更是如此，故宫就是典型代表，文化与战略也需要有一种对称美。中国人崇尚道，《易经》对“道”有一句经典概括“一阴一阳谓之道”。战略思考和探讨的是企业生存和发展之道，因此也要阴阳平衡，生存和发展是阳，文化战略是阴，两者平衡企业才能健康发展，过去企业中的很多问题就是由于两者的不平衡造成的。两者是一个问题的两个方面，而不是两个问题，两者需要一分为二进行认识，犹如皮与毛，但一定要合二为一系统思考和推进，犹如毛只有附在皮上才能发挥其作用，毛之薄厚要适应季节，春夏要退毛，入冬要长新毛，才能冬天不被冻坏，夏天不被热坏。
有相融合的需求。大企业都是集团化、国内区域分散化、战略国际化、资产多元化，如何形成融合共进局面就十分重要。没有融合就没有和谐，没有和谐就没有凝聚力、战斗力。战略目标的实现需要全方位、全体系的支撑，单靠哪一个部门都无法实现，需要合力，同时也需要实现区域融合、中外融合，和谐共处才能更好支撑战略目标实现。融合需要做到与战略需求重点同步，因为在战略的不同阶段对文化的需求重点是不同的，如生存战略期以开拓为重点，不善于、勇于开拓市场就难以生存下去；发展战略期要以平衡为重点，平衡有利于和谐稳步前进；机会战略期要以勇于创新为重点，勇于创新才能抓住机会。
企业文化如何支撑企业战略
坚持以育人为本，实现企业战略目标，人的素质是第一因素，没有良好的人才队伍一切都是空话。育人才能兴企。成功企业善于培育优秀员工，优秀员工创造伟大公司，公司与员工两者相辅相成，公司敢于善于给员工提供成长舞台，员工的聪明才智得到发挥、自我价值得到实现，公司与员工就能在共同成长中走向伟大。因此，公司要围绕战略需求育人，不要为了育人而育人，目的性、目标性要明确。要善于根据战略需求培育典型，使员工学有目标、赶有方向，引领员工成长方向，培育出优秀员工群体，打造卓越团队。
做到思维为先。成功企业一定是先求思维正确，后求好的结果。市场告诉企业，要生存发展就必须巩固并深化用户导向思维，持续发现、引导、满足用户需求是企业生存之本。要确立并坚持支撑企业战略导向思维，决策层、管理层、执行层所思、所想、所做、所为一切以支撑战略为出发点和落脚点，有利于支撑战略的事，必做，不利于支撑战略的事，不为。鼓励并支持创新思维导向，企业发展的动力在创新，鼓励并倡导观念创新、思想创新、管理创新、技术创新、知识创新。树立正确思维，企业必兴。
把握匹配为重。企业领导们忧心优秀的员工留不住，也在想为什么留不住优秀员工？如何留住优秀员工？原因很多、同样方法也很多，解决好企业文化与企业战略、企业战略与员工价值追求之间的匹配就是很重要的一条途径。激发员工愿为、敢为、有为，关键在于使企业愿景、战略、核心价值观与员工人生追求、职业发展、个人价值观相匹配，匹配度越高员工积极性就越高。文化的匹配使员工找到了精神家园，有了归属感，能快乐地工作。战略的匹配，使员工有了目标和方向，有了成长的舞台。在匹配上，企业对与企业文化和战略实际匹配度高的员工要重点使用，他们必将成为企业的核心力量；对意愿匹配度高但实际匹配度不够的，要培养使用，他们是企业的骨干力量，是核心力量的后备队伍；对意愿匹配度低的要甄别使用，进行原因分析，能激活的培养过程中用，不能激活的淘汰出局；对根本就不匹配的员工坚决不用，这样对企业和个人都是负责任的行为，使双方都能做出明智的选择。还要做好软硬规划匹配，这方面是目前企业中普遍的短板，硬规划普遍做得较好，形成完整思路和做法，规划部门也已轻车熟路，但以企业文化为核心的软实力构建尚需进一步理顺关系、有效整合，使软硬两者更加匹配，和谐推动企业全面发展。
建立完善体系。首先要健全组织体系，组织是保障，没有保障工作无法开展，名不正言不顺，有组织之名工作才能顺。解决实际工作中纵向不通、横向不联到实现纵向要通、横向要联的关键就在组织建设，目前一些企业中普遍情况是有职能，但是只有文化人一个人在工作，有些还是兼职的，更谈不上纵向成体，横向成网，形成企业文化建设管理网络体系，因此导致企业文化建设难以落地，只是具有宣传作用。其次是队伍体系，组织要靠队伍支撑，没有队伍组织就是空架子，有些单位的组织体系就是空架子，是用来应付检查的，看墙上有，实际没有。队伍体系要建立专兼职研究队伍、管理队伍、执行队伍，走向专业化、职业化。研究队伍侧重理论研究，了解前沿，明晰方向，侧重理论与实践结合研究，知道应该如何做；管理队伍侧重战略、规划，体系建设，培育人才，进行资源整合；执行队伍，围绕战略、规划做好落实。队伍建设的关键在专业化，要懂，是行家。职业化，要有一批专业人才做企业文化建设工作。第三要建立起完善的企业文化内容结构体系，大体系要完整，理念、制度、行为、形象框架建立起来，小体系要具体。还应建立企业文化评价体系，使过程和结果得到有效控制。
要持续有效传播。重复是记忆之母，文化理念、意识必须入眼、入脑、入心，成为潜意识、自觉行为，文化才算落地。文化要融入管理。文化融入管理才有更好的出路，管理走向文化管理是必然的选择。文化要宣传、要教育引导员工，但文化不等同于宣传、思想工作。文化发挥作用的根本途径是融入到企业管理之中，世界众多企业学习丰田TPS但都没有取得预期的效果，原因在哪里？丰田TPS能落到实处的原因在哪里？在于文化与管理的完美结合。TPS是方式方法，谁都能学去，但丰田之道是灵魂、是动力，学不去，要内生，正是两者的合二为一，文化融入管理才使TPS富有生命力。文化的更高境界是文化管理，因此，要不断探索企业文化管理实现的途径、方法。文化完全融入企业管理之时，也正是企业文化引领、支撑企业战略的最佳途径。