绩效管理系统总体设计流程
（一）准备阶段
1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系：决定因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评，以员工的直接主管为主。为了培训和开发人才，在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。企业专业技术人员的绩效考评，召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事以及其他相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考评相结合。为了发掘人员潜力也可以采用自我考评和同事考评相结合。对教师工作和教学工作的考评，要有同学参与
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体：考评者的素质，数量。
培训考评者的内容：⑴企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等⑵绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析⑶绩效考评质变和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点⑷绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。⑸绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。⑹如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈等
2. 根据考评的二聚体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确的回答“考评什么如何进行衡量和评价”包括劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3、根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法。选择时考虑以下因素：管理成本：研制开发的成本；执行前的预付成本；实施应用成本；改进绩效成本。工作实用性、工作适用性。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出的具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”考虑以下问题： (1)考评周期的确定。包括考评时间和考评期限的设计。① 每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。② 每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。③ 用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。④ 用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。考评周期的确定 工作程序的确定 (2)工作程序的确定。要获取全员支持的具体办法：获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入。
二、实施阶段 作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。 (1)目标第一。(2)计划第二。(3)监督第三。(4)指导第四。(5)评估第五。
2. 收集信息并注意资料的积累：要求:1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为。2、采集的资料要说明是直接观察的第一首资料，还是间接由他人观察的第二首资料。
3、详细的记录时间发生的时间地点以及参与者
4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为的环境和行为的结果做出说明。
5、在进行考评时，以文字描述记录作为依据，可以保证考评的质量。
三、考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1. 考评的准确性：
2. 考评的公正性 企业人力资源部门应当确立两个保障系统：
(1)公司员工绩效评审系统。功能：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。针对绩效考评中存在的主要问题，提出具体的对策。对员工考评结果进行必要的复查。对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止不必要的冲突。
(2)公司员工申诉系统及其主要功能。功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力 在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦可由其承担。 3. 考评结果的反馈方式4. 考评使用表格的再检验5. 考评标准准确性检验 考评方法作为绩效考评的基本工具。应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。 绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
1. 总结阶段 (1)对企业绩效管理系统的全面诊断。 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：① 对企业绩
效管理制度的诊断。② 对企业绩效管理体系的诊断。③ 对绩效考评指标和标准体系的诊断。④ 对考评者全面全过程的诊断。⑤ 对被考评者全面的、全过程的诊断。⑥ 对企业组织的诊断。 (2)各个单位主管应承担的责任。
(3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。2. 应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。(1)重视考评者绩效管理能力的开发。 (2)被考评者的绩效开发。 (3)绩效管理的系统开发。
(4)企业组织的绩效开发。
绩效管理系统的评估（一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面，全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计1、基本信息2、问卷说明3、主题部分4、意见征询绩效计划的特征（一）绩效计划是一个双向沟通的过程一、上级在制定绩效计划时能够全面考虑下述实际情况，使指标及目标值的设定更加科学 二、沟通过程中，进行绩效改进或技能开发交换意见。有助于绩效目标的实现。三、能够增强下级对绩效目标的承诺感，强化目标的可执行性。
（二）参与和承诺是制定绩效计划的前提
（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
一、 绩效计划的实施流程 准备阶段：新的绩效周期开始之前，高层对新的组织战略和具体目标进行规划。
主要工作是交流信息和动员员工。主要任务：明确企业和企业员工的目标。所以要先让员工了解“大目标”然后员工要了解与自己相关的一些信息。比如所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。（二）沟通阶段1、沟通环境2、沟通原则：管理人员应遵循的原则：相对平等关系，更多发挥员工的主动性，与员工一起做决定。3、沟通过程：回顾有关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通（三）形成阶段1、员工的工作目标与企业的总体目标金木项链，并且员工清楚的知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改。可以反映本绩效期内主要的工作内容3、管理人员和员工就员工的主要任务、各项工作任务的中药程度。完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识4、管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助。5、形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。
二、 绩效合同的设计1. 受约人信息。2、发约人信息3、合同期限4、计划内容5、考评意见6、签字确认
一、 绩效考评中的矛盾冲突分析1、员工自我矛盾：希望客观公正又希望上级给自己关照2、主管自我矛盾
3、组织目标矛盾 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变请示下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，将近期绩效考评目标与远期目标区分开3、适当下放权限，鼓励下属参与 三、绩效申诉及处理（一）绩效申诉受理内容：包括结果方面的和程序方面的（二）绩效申诉处理机构：由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。（三）绩效申诉处理流程1、初次申诉处理2、二次申诉处理3、申诉材料归档
二、 提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面他的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告
知被考评者面谈的时间，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效地信息反馈方式。1、有效地信息反馈应具有针对性，真实性，及时性，主动性，适应性：一因人而异二为了沟通某种绩效的信息，不是提出指令和要求三集中在关键的事项
三、 绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距和原因1. 分析工作绩效的差距：目标比较法 水平比
较法 横向比较法 2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略 预防性策略（在员工作业前，由上级制定出详细的绩效考评标准）和制止性策略（对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测） 正向激励策略和负向激励策略 无论采用何种激励的策略人力资源部都应认真做好以下基础工作（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。（2）为了保证激励策略的有效性①及时性原则②同一性原则③预告性原则④开发性原则3、组织变革策略和人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施
绩效考评方法：
一行为导向型主观考评方法（一）排列法（二）选择排列法（三）成对比较法（四）强制分布法（五）结构式叙述法二、行为导向型客观考评法（一）关键事件法：有效地或无效的工作称为“关键事件”特点：为考评者提供客观的事实依据，可以贯穿考评的始终，以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，全面了解下属是如何改进提高绩效的。缺：费时费力，能做定性分析不能做定量分析，不能区分工作行为的重要性程度难在员工之间进行比较（二）行为锚定等级评价法 步骤：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2、建立绩效评价等级，一般5~9级，将关键时间归并为若干绩效指标，并给出确切定义3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的中药时间，由高到低进行排列5、建立行为锚定法的考评体系。优：对员工的绩效考量更加精确，绩效考评标准更加明确，由良好的反馈功能，由良好的连贯性和较高的信度，考评维度清晰绩效要素独立性强有利于综合评价判断。（三）行为观察法 根据工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分（四）加权选择量表法 设计方法：1、通过工作岗位调查和分析，采集设计本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简介的语言作出描述2、对每一个行为项目进行多等级（5~9）评判，和平同类项目3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，作为该项目等级分值。优：打分容易，核算简单，便与反馈。缺：适用范围小（五）强迫选择法考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（两项）内容作为单项考评结果。四、结果导向型考评法：（一）目标管理法：由主管和个人共同制定目标，目标可测量（二）绩效标准法：绩效管理有更多的考评标准，且更加详尽具体，按各标准的重要性所确定的权属，进行考评分数汇总。（三）直接指标法：用可检测可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工作表现进行评估的主要依据（四）成绩记录法：适合教学，科研工作的教师、专家们采用。（五）短文法：1、考评者写短文2、被考评者写短文 优：减少考评的偏见和晕轮效应，减少考评的区中和过宽的评价误差。缺：下属众多无法推行，适用范围小，局限性大（六）劳动定额法1、工作研究，对生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到各方面的要求，最终实现组织最优化、工作环境安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配合合理化、生产产区效率化的目标。2、在工作研究的基础上，制定出工时定额或产量定额作为员工绩效考评的主要依据。3、试行期后，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。五个环节：定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。五、综合性绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、按岗位性质和特点，选择与绩效有关的若干要素2、以这些评价因素为基础，确定考评项目3、制定换用的考评量表（二）合成考评法，将几种较有效的考评方法综合在一起
一、 设计单项薪酬制度的基本程序：1、明确表明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围3、明确工资制度与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容二、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价4、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级之间的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算办法 三、奖金制度的制定（一）奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算办法（二）、奖金设计办法1、佣金的设计（1）、比例要适当（2）、不要轻易改变比例（3）、对付要及时2、超时奖的设计 注意（1）尽量鼓励员工在规定时间内完成任务（2）、明确规定何时算超时，何时不算超时（3）明确规定那一类岗位有超时奖，哪类没有（4）、允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖3、绩效奖的设计 注意（1）标准要明确合理（2）达到某一绩效标准后的奖金要一直（3）以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效4、讲一讲的设计（1）只要处于达到组织目标的动机，都应获奖（2）奖金的金额应该较低，而获奖面要宽（3）建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者（4）建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖励5、特殊贡献奖的设计 注意（1）制定标准时要有可操作性（2）为企业增加的金额要大（3）明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下（4）受奖人数较少，金额大（5）颁奖时要大力宣传，使受奖人和他人都受到鼓励6、节约奖的设计（1）要奖励节约，而非假
节约（2）明确固定指标来确定是否降低了成本（3）降低的成本可以通过累积获奖7、超利润将的设计（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切记平均主义（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则容易挫伤员工的积极性
二、 岗位评价的主要步骤：1、组件岗位评价委员会2、制定、讨论、通过《岗位评价体系》3、制定《岗位评价
表》，评价委员人手一份4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息5、集体讨论：按评价要素及其分级定义，注意要素确定每个岗位的等级6、代表性岗位试评，交流试评信息7、评委打点：每个评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，注意要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数8、制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算数平巨额书9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列10、根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表11. 根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表12、将触及岗位等级序列表反馈评价委员，队友争议的岗位进行富平13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束14、将岗位等级序列表提交工资改革委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表
岗位评价方法的应用（一）排列法：简单排列法：（1）由有关人员组成评定小组，做好各项准备工作（2）收集有关岗位方面的资料、数据（3）实现确定评判标准，按重要性排列（4）经所有评定人员评定每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。选择排列法（二）分类法：1、评定小组，收集有关资料2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将岗位分为几大系统，在按特点分为若干子系统。3、再将各系统中的各岗位分成若干层次4、明确规定个档次岗位的工作内容。责任、权限5、明确规定个档次岗位的资格要求6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。（三）评分法1、确定岗位评价的主要影响因素（1）岗位的复杂难易程度（2）岗位的责任（3）劳动强度和环境条件（4）岗位作业紧张、困难程度2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目（1）各生产岗位的评价项目：体力劳动熟练程度 脑力劳动熟练程度 体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度 劳动环境和条件对劳动者的影响程度 工作危险性（2）职能科室各管理岗位的评价项目 受教育程度 工作经验、阅历 工作复杂程度 工作责任 组织、协调、创造能力 工作条件 所受监督与所给予的监督等（3）确定评价因素是，一般包括：劳动负荷量 工作威胁性 劳动环境 脑力劳动紧张疲劳程度 工作复杂繁简程度知识水平 业务知识 熟练程度 工作责任 监督责任3、对个评价因素区分出不同级别，并赋予一定点数，以提高评价的准确程度Y=X平方-X+8 4、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权X=∑XiFi 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别（四）因素比较法 1、从全部岗位中选出15~20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的2、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础（1）智力条件（2）技能条件（3）责任条件（4）身体条件（5）劳动环境条件3、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度高低进行排序4、经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额5、找出企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的中药岗位对比，于哪个接近就按相近的条件的岗位工资分配计算工资（五）成对比较法
压缩率=原产品台份定额-计划产品台份定额*100%原产品台份定额
现行工时定额
计划定额完成系数计划产量定额=现行产量定额*计划定额完成系数 计划工时定额=
在进行劳动定额修改时，可采用下列工时核算出新定额b=
—平均超额的百分比 y=a 1-1a 2a 1+y b ——零部件的实耗工时 a ——修改前的定额工时y — a 1——实际完成定额工时数a 2——应出勤工时数
x=（1+k）b x ——修改后新的额单间工时定额 k ——允许超额幅度 单位产品实耗工时=
告期内该产品成品总量=
标=报告期生产合格产品完成定额工时总数该产品的工时定额报告期内某产品实耗工时总数报告期内该产品成品总量 报 单位产品实耗工时=单位产品的工时定额*100%单位产品的实耗工时∑种现行工时定额/本工种定额完成系数单位产品各工 产量定额完成程度指单位时间内实际完成的合格产品产量*100%产量定额 工时定额完成程度指标=
完成定额工时总数=实耗工时总数 ——某单位产品的实耗工时t 1——某单位产劳动定额完成程度指标=∑Q t Q t 1n
11Q 1——某产品的实际产量t n
1n 11品的实耗工时 生产工人劳动工时的节约或超支=∑Q t -∑Q t
DW(员工个人（班组、车间）劳动定额完成程度指标)=
某岗位用人数量=
数=某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员工作（劳动）效率∑过失而造成的废品量]*单位产品工时定额实耗工时总数[合格产品产量+非个人（班组、车间） 工作时间 按劳动效率定员：定员人数=个人劳动效率*出勤率 班产量定额=工时定额 定员人计划期生产任务总量生产任务量*工时定额
工作班时间*定额完成率*出勤率
定员人数=∑每种产品年总产量*单位产品工时定额（/1-计划期废品率）年制度工日*8*定额完成率*出勤率定员人数=∑每种产品年总产量*单位产品工时定额
年制度工日*8*定额完成率*出勤率 定远人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和
工人看管定额*出勤率工作班时间-个人需要与休息宽放时间
l 3l 1P =k *x 1*x l
22*x 3⋯x p p l P 为某类管理人员数，x 1~x p 为该类管理人员工作量各影响因素 l 1~l p 为各因素值的程度指标，
k 为系数
总成本效益=录用人数/招聘总成本 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=左右新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 录用比=（录用人数/应聘人数）*100%
招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100% 应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%
质量的评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）*100%
录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100%
某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%
培训投资净回报率=培训项目收益-培训项目成本/培训项目成本*100%
培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%
培训效用=Y*N*P*V-(N*C) Y ——培训队工作产生影响的年数N ——接受培训的人数P ——每个受培训者和为受培训者在工作上的差异V ——每名员工平均的工作业绩的价值C ——为每个受训者提供的培训总费用
人工成本
企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数
企业增加值：（1）生产法：增加值=总产出-中间投入
收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
销售收入与人工费用比率：人工费用比率=人工费用/销售收入=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）=薪酬水平/单位员工销售收入
劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
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绩效管理系统总体设计流程
（一）准备阶段
1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系：决定因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评，以员工的直接主管为主。为了培训和开发人才，在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。企业专业技术人员的绩效考评，召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事以及其他相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考评相结合。为了发掘人员潜力也可以采用自我考评和同事考评相结合。对教师工作和教学工作的考评，要有同学参与
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体：考评者的素质，数量。
培训考评者的内容：⑴企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等⑵绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析⑶绩效考评质变和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点⑷绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。⑸绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。⑹如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈等
2. 根据考评的二聚体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确的回答“考评什么如何进行衡量和评价”包括劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3、根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法。选择时考虑以下因素：管理成本：研制开发的成本；执行前的预付成本；实施应用成本；改进绩效成本。工作实用性、工作适用性。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出的具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”考虑以下问题： (1)考评周期的确定。包括考评时间和考评期限的设计。① 每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。② 每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。③ 用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。④ 用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。考评周期的确定 工作程序的确定 (2)工作程序的确定。要获取全员支持的具体办法：获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入。
二、实施阶段 作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。 (1)目标第一。(2)计划第二。(3)监督第三。(4)指导第四。(5)评估第五。
2. 收集信息并注意资料的积累：要求:1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为。2、采集的资料要说明是直接观察的第一首资料，还是间接由他人观察的第二首资料。
3、详细的记录时间发生的时间地点以及参与者
4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为的环境和行为的结果做出说明。
5、在进行考评时，以文字描述记录作为依据，可以保证考评的质量。
三、考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1. 考评的准确性：
2. 考评的公正性 企业人力资源部门应当确立两个保障系统：
(1)公司员工绩效评审系统。功能：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。针对绩效考评中存在的主要问题，提出具体的对策。对员工考评结果进行必要的复查。对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止不必要的冲突。
(2)公司员工申诉系统及其主要功能。功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力 在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦可由其承担。 3. 考评结果的反馈方式4. 考评使用表格的再检验5. 考评标准准确性检验 考评方法作为绩效考评的基本工具。应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。 绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
1. 总结阶段 (1)对企业绩效管理系统的全面诊断。 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：① 对企业绩
效管理制度的诊断。② 对企业绩效管理体系的诊断。③ 对绩效考评指标和标准体系的诊断。④ 对考评者全面全过程的诊断。⑤ 对被考评者全面的、全过程的诊断。⑥ 对企业组织的诊断。 (2)各个单位主管应承担的责任。
(3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。2. 应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。(1)重视考评者绩效管理能力的开发。 (2)被考评者的绩效开发。 (3)绩效管理的系统开发。
(4)企业组织的绩效开发。
绩效管理系统的评估（一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面，全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计1、基本信息2、问卷说明3、主题部分4、意见征询绩效计划的特征（一）绩效计划是一个双向沟通的过程一、上级在制定绩效计划时能够全面考虑下述实际情况，使指标及目标值的设定更加科学 二、沟通过程中，进行绩效改进或技能开发交换意见。有助于绩效目标的实现。三、能够增强下级对绩效目标的承诺感，强化目标的可执行性。
（二）参与和承诺是制定绩效计划的前提
（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
一、 绩效计划的实施流程 准备阶段：新的绩效周期开始之前，高层对新的组织战略和具体目标进行规划。
主要工作是交流信息和动员员工。主要任务：明确企业和企业员工的目标。所以要先让员工了解“大目标”然后员工要了解与自己相关的一些信息。比如所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。（二）沟通阶段1、沟通环境2、沟通原则：管理人员应遵循的原则：相对平等关系，更多发挥员工的主动性，与员工一起做决定。3、沟通过程：回顾有关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通（三）形成阶段1、员工的工作目标与企业的总体目标金木项链，并且员工清楚的知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改。可以反映本绩效期内主要的工作内容3、管理人员和员工就员工的主要任务、各项工作任务的中药程度。完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识4、管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助。5、形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。
二、 绩效合同的设计1. 受约人信息。2、发约人信息3、合同期限4、计划内容5、考评意见6、签字确认
一、 绩效考评中的矛盾冲突分析1、员工自我矛盾：希望客观公正又希望上级给自己关照2、主管自我矛盾
3、组织目标矛盾 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变请示下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，将近期绩效考评目标与远期目标区分开3、适当下放权限，鼓励下属参与 三、绩效申诉及处理（一）绩效申诉受理内容：包括结果方面的和程序方面的（二）绩效申诉处理机构：由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。（三）绩效申诉处理流程1、初次申诉处理2、二次申诉处理3、申诉材料归档
二、 提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面他的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告
知被考评者面谈的时间，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效地信息反馈方式。1、有效地信息反馈应具有针对性，真实性，及时性，主动性，适应性：一因人而异二为了沟通某种绩效的信息，不是提出指令和要求三集中在关键的事项
三、 绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距和原因1. 分析工作绩效的差距：目标比较法 水平比
较法 横向比较法 2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略 预防性策略（在员工作业前，由上级制定出详细的绩效考评标准）和制止性策略（对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测） 正向激励策略和负向激励策略 无论采用何种激励的策略人力资源部都应认真做好以下基础工作（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。（2）为了保证激励策略的有效性①及时性原则②同一性原则③预告性原则④开发性原则3、组织变革策略和人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施
绩效考评方法：
一行为导向型主观考评方法（一）排列法（二）选择排列法（三）成对比较法（四）强制分布法（五）结构式叙述法二、行为导向型客观考评法（一）关键事件法：有效地或无效的工作称为“关键事件”特点：为考评者提供客观的事实依据，可以贯穿考评的始终，以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，全面了解下属是如何改进提高绩效的。缺：费时费力，能做定性分析不能做定量分析，不能区分工作行为的重要性程度难在员工之间进行比较（二）行为锚定等级评价法 步骤：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2、建立绩效评价等级，一般5~9级，将关键时间归并为若干绩效指标，并给出确切定义3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的中药时间，由高到低进行排列5、建立行为锚定法的考评体系。优：对员工的绩效考量更加精确，绩效考评标准更加明确，由良好的反馈功能，由良好的连贯性和较高的信度，考评维度清晰绩效要素独立性强有利于综合评价判断。（三）行为观察法 根据工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分（四）加权选择量表法 设计方法：1、通过工作岗位调查和分析，采集设计本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简介的语言作出描述2、对每一个行为项目进行多等级（5~9）评判，和平同类项目3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，作为该项目等级分值。优：打分容易，核算简单，便与反馈。缺：适用范围小（五）强迫选择法考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（两项）内容作为单项考评结果。四、结果导向型考评法：（一）目标管理法：由主管和个人共同制定目标，目标可测量（二）绩效标准法：绩效管理有更多的考评标准，且更加详尽具体，按各标准的重要性所确定的权属，进行考评分数汇总。（三）直接指标法：用可检测可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工作表现进行评估的主要依据（四）成绩记录法：适合教学，科研工作的教师、专家们采用。（五）短文法：1、考评者写短文2、被考评者写短文 优：减少考评的偏见和晕轮效应，减少考评的区中和过宽的评价误差。缺：下属众多无法推行，适用范围小，局限性大（六）劳动定额法1、工作研究，对生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到各方面的要求，最终实现组织最优化、工作环境安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配合合理化、生产产区效率化的目标。2、在工作研究的基础上，制定出工时定额或产量定额作为员工绩效考评的主要依据。3、试行期后，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。五个环节：定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。五、综合性绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、按岗位性质和特点，选择与绩效有关的若干要素2、以这些评价因素为基础，确定考评项目3、制定换用的考评量表（二）合成考评法，将几种较有效的考评方法综合在一起
一、 设计单项薪酬制度的基本程序：1、明确表明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围3、明确工资制度与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容二、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价4、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级之间的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算办法 三、奖金制度的制定（一）奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算办法（二）、奖金设计办法1、佣金的设计（1）、比例要适当（2）、不要轻易改变比例（3）、对付要及时2、超时奖的设计 注意（1）尽量鼓励员工在规定时间内完成任务（2）、明确规定何时算超时，何时不算超时（3）明确规定那一类岗位有超时奖，哪类没有（4）、允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖3、绩效奖的设计 注意（1）标准要明确合理（2）达到某一绩效标准后的奖金要一直（3）以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效4、讲一讲的设计（1）只要处于达到组织目标的动机，都应获奖（2）奖金的金额应该较低，而获奖面要宽（3）建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者（4）建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖励5、特殊贡献奖的设计 注意（1）制定标准时要有可操作性（2）为企业增加的金额要大（3）明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下（4）受奖人数较少，金额大（5）颁奖时要大力宣传，使受奖人和他人都受到鼓励6、节约奖的设计（1）要奖励节约，而非假
节约（2）明确固定指标来确定是否降低了成本（3）降低的成本可以通过累积获奖7、超利润将的设计（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切记平均主义（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则容易挫伤员工的积极性
二、 岗位评价的主要步骤：1、组件岗位评价委员会2、制定、讨论、通过《岗位评价体系》3、制定《岗位评价
表》，评价委员人手一份4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息5、集体讨论：按评价要素及其分级定义，注意要素确定每个岗位的等级6、代表性岗位试评，交流试评信息7、评委打点：每个评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，注意要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数8、制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算数平巨额书9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列10、根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表11. 根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表12、将触及岗位等级序列表反馈评价委员，队友争议的岗位进行富平13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束14、将岗位等级序列表提交工资改革委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表
岗位评价方法的应用（一）排列法：简单排列法：（1）由有关人员组成评定小组，做好各项准备工作（2）收集有关岗位方面的资料、数据（3）实现确定评判标准，按重要性排列（4）经所有评定人员评定每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。选择排列法（二）分类法：1、评定小组，收集有关资料2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将岗位分为几大系统，在按特点分为若干子系统。3、再将各系统中的各岗位分成若干层次4、明确规定个档次岗位的工作内容。责任、权限5、明确规定个档次岗位的资格要求6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。（三）评分法1、确定岗位评价的主要影响因素（1）岗位的复杂难易程度（2）岗位的责任（3）劳动强度和环境条件（4）岗位作业紧张、困难程度2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目（1）各生产岗位的评价项目：体力劳动熟练程度 脑力劳动熟练程度 体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度 劳动环境和条件对劳动者的影响程度 工作危险性（2）职能科室各管理岗位的评价项目 受教育程度 工作经验、阅历 工作复杂程度 工作责任 组织、协调、创造能力 工作条件 所受监督与所给予的监督等（3）确定评价因素是，一般包括：劳动负荷量 工作威胁性 劳动环境 脑力劳动紧张疲劳程度 工作复杂繁简程度知识水平 业务知识 熟练程度 工作责任 监督责任3、对个评价因素区分出不同级别，并赋予一定点数，以提高评价的准确程度Y=X平方-X+8 4、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权X=∑XiFi 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别（四）因素比较法 1、从全部岗位中选出15~20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的2、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础（1）智力条件（2）技能条件（3）责任条件（4）身体条件（5）劳动环境条件3、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度高低进行排序4、经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额5、找出企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的中药岗位对比，于哪个接近就按相近的条件的岗位工资分配计算工资（五）成对比较法
压缩率=原产品台份定额-计划产品台份定额*100%原产品台份定额
现行工时定额
计划定额完成系数计划产量定额=现行产量定额*计划定额完成系数 计划工时定额=
在进行劳动定额修改时，可采用下列工时核算出新定额b=
—平均超额的百分比 y=a 1-1a 2a 1+y b ——零部件的实耗工时 a ——修改前的定额工时y — a 1——实际完成定额工时数a 2——应出勤工时数
x=（1+k）b x ——修改后新的额单间工时定额 k ——允许超额幅度 单位产品实耗工时=
告期内该产品成品总量=
标=报告期生产合格产品完成定额工时总数该产品的工时定额报告期内某产品实耗工时总数报告期内该产品成品总量 报 单位产品实耗工时=单位产品的工时定额*100%单位产品的实耗工时∑种现行工时定额/本工种定额完成系数单位产品各工 产量定额完成程度指单位时间内实际完成的合格产品产量*100%产量定额 工时定额完成程度指标=
完成定额工时总数=实耗工时总数 ——某单位产品的实耗工时t 1——某单位产劳动定额完成程度指标=∑Q t Q t 1n
11Q 1——某产品的实际产量t n
1n 11品的实耗工时 生产工人劳动工时的节约或超支=∑Q t -∑Q t
DW(员工个人（班组、车间）劳动定额完成程度指标)=
某岗位用人数量=
数=某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员工作（劳动）效率∑过失而造成的废品量]*单位产品工时定额实耗工时总数[合格产品产量+非个人（班组、车间） 工作时间 按劳动效率定员：定员人数=个人劳动效率*出勤率 班产量定额=工时定额 定员人计划期生产任务总量生产任务量*工时定额
工作班时间*定额完成率*出勤率
定员人数=∑每种产品年总产量*单位产品工时定额（/1-计划期废品率）年制度工日*8*定额完成率*出勤率定员人数=∑每种产品年总产量*单位产品工时定额
年制度工日*8*定额完成率*出勤率 定远人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和
工人看管定额*出勤率工作班时间-个人需要与休息宽放时间
l 3l 1P =k *x 1*x l
22*x 3⋯x p p l P 为某类管理人员数，x 1~x p 为该类管理人员工作量各影响因素 l 1~l p 为各因素值的程度指标，
k 为系数
总成本效益=录用人数/招聘总成本 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=左右新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 录用比=（录用人数/应聘人数）*100%
招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100% 应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%
质量的评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）*100%
录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100%
某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%
培训投资净回报率=培训项目收益-培训项目成本/培训项目成本*100%
培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%
培训效用=Y*N*P*V-(N*C) Y ——培训队工作产生影响的年数N ——接受培训的人数P ——每个受培训者和为受培训者在工作上的差异V ——每名员工平均的工作业绩的价值C ——为每个受训者提供的培训总费用
人工成本
企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数
企业增加值：（1）生产法：增加值=总产出-中间投入
收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
销售收入与人工费用比率：人工费用比率=人工费用/销售收入=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）=薪酬水平/单位员工销售收入
劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
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