1. 项目的概念、特征、与日常运作的区别。
项目是指在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
目标性，其结果只可能是一种期望的产品或服务。
独特性，每一个项目都是唯一的。
一次性，有确定的起点和终点。
约束性，每一个项目的资源、成本和时间都是有限的。
关联性，所开展的活动是密切相互关联的。
多方面性，一个项目涉及多个相关利益者。
不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
项目 一次性 目标导向 通过项目经理及团队工作完成 存在大量的变更管理
日常运作 重复进行 效率和有效性导向 职能式的线性管理 基本保持连贯性
2. 软件项目的核心要素。
软件项目核心要素：过程、资源、干系人、结果
软件项目的核心生产力及其软件机构的核心能力：过程和人；
3. 典型的项目管理管理知识体系：PMBOK 、PRINCE 、WWPMM 、IPMP
PMBOK 项目管理是为了满足项目需求，在项目活动中采用的知识、方法、技术和工具的集合。 PRINCE2给出的定义：项目管理是对项目各个方面的计划、监督和控制，并激励项目的所有参与人员去达到项目的时间、质量、成本、性能等多方面的目标。
4. 项目管理的对象3P 是指？
People problem process
5. PMBOK的知识领域、过程组。
整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理 风险管理
启动 计划 控制 执行 结束
6. 项目管理的核心三角形。
项目范围 项目时间和项目成本的相互制约
1. 决策树分析法
先画一个方框作为出发点，又称决策节点；
B 、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；
C 、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；
D 、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝；
E 、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点 。
假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是0.3, 天气坏的概率是0.7。请做出决策。现采用决策树方法进行决策。
【解】第一步：将题意表格化 自然状态
天气好
天气坏 概率 0.3 0.7 行动方案 开工 40000 -10000 不开工 -1000 -1000
第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如下图；
成本加成本百分比 预计成本=10万，成本百分比=15%。预计总价=11.5万
如果实际成本增至20万，则总价=23万
成本加固定费用
预计成本=10万，固定费用比例=15%。预计总价=11.5万。
如果实际成本增至20万，则总价=20+1.5=21.5万。
成本加奖金
项目激励的比例是80/20，即把节约成本的20%作为激励。估计成本是10万，利润是1万。实际成本是10万，则合同金额是11万。
如果实际成本是8万，则合同金额是8+1+2*0.2=9.4万3. 项目组织的三种类型及其特点。 固定价格加奖励费
目标价格：100万
最高价格：120万
卖方利润：10万
分享比例：70/30
例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%=96万
例一：实际成本150万，则总价120万
3. 项目组织的三种类型及其特点。
职能型
职能型优点:
可以充分发挥职能部门的资源集中优势
部门的专家可以同时为部门内不同项目使用
便于相互交流 , 相互支援
可以随时增派人员
可以将项目和本部门的职能工作融为一体
职能型缺点:
项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标, 会忽视项目目标
资源平衡会出现问题
权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
项目型
项目型优点：
项目经理对项目可以负全责
项目目标单一，可以以项目为中心, 有利于项目顺利进行
避免多重领导
组织结构简单，交流简单, 快速
项目型缺点：
资源不能共享
各个独立的项目处于相对封闭状态, 不利于公司政策的贯彻
对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
项目组织之间处于分割状态, 缺少信息交流
矩阵型
矩阵型优点：
专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,
公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源
即利于项目目标的实现, 又利于公司目标方针的贯彻
项目成员的顾虑减少了
矩阵型缺点：
容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
资源共享也能引起项目之间的冲突
项目成员有多头领导
4 . SWOT分析法
5. 常见的项目生存期模型。
瀑布模型 V模型 原型模型 增量式模型 螺旋式模型 渐近式模型
1. 设计WBS 的基本方法。
使用指南 类比法 自上而下 自下而上 心智图法
2. 软件需求的三个层次。
业务需求 用户需求 功能需求
3. 需求工程基本任务。
需求开发 需求获取 需求分析 需求规格说明 需求验证 需求管理 变更管理
1. 准确性、精确性的区别。
准确（accuracy ）是结果与目标之间有多近，用3代表圆周率比用4更准确。
精确（precision ）是结果有多少有意义的位数，3.14比3代表圆周率更精确。
2. 软件规模估算的基本方法及其使用步骤、计算方法。
德尔菲法
组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。
专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值：最小值ai 、最可能值mi 和最大值bi 。
组织者对专家的表格中的答复进行整理，计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6，进而得到期望值E=(E1+…+En)/n。
综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因。
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。
某多媒体信息查询系统—专家估算
专家1：1,8,9 (1+9+4*8)/6=7（万元）
专家2：4, 6,8(4+8+4*6)/6=6 （万元）
估算结果=（6+7）/2=6.5 （万元）
代码行估算方法
功能点分析方法
TCF =0.65+∑F i
i =1100
TCF =0.65+∑3=1.07
i =1100 1414计算UFC ，如前面的例子，有301个UFC 。 计算TCF ：设技术复杂度因子取值均为3，则：
计算FP=UFC*TCF=322。
标准构件法 用例点方法 对象点方法 类比估算方法
综合讨论
3 工作量估算的基本方法及其使用步骤、计算方法。
参数模型估算法
COCOMO 模型
例子：开发一个估计规模为30KLOC 的银行系统应用程序项目，其功能以数据处理为主，属于Organic 模式，RELY 、TURN 、SCED 因子取值分别为1.15、0.87和1.08，则估算工作量： Effort =3.2⨯301.05⨯(1.15⨯0.87⨯1.08)
多变量模型 基于用例的工作量估计 IBM RMC估算方法 不同场景的估算法
1 活动之间的几种关系。
=123.0结束
结开始-结束
开始-开
FS 始 关系：A 活动结束， 束 B 活动才能开始。 结束开始
FF 关系：B 活动结束必须等到A 活动结束。
SS 关系：A 活动开始的时候，B 活动也开始。
SF 关系：A 活动开始，B 活动才可结束。
2 分析活动之间依赖关系的依据。
强制性依赖关系 选择性依赖关系 外部依赖关系
3 进度管理图示的几种方法。
甘特图 网络图 里程碑图 资源图
4 求取关键路径的方法，活动的各种时间的计算法。
基本步骤：根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。
计算网络图的最长路径。
确定项目完成时间。
活动的各种时间的计算法：正推法 逆推法
5 压缩工期的方法。
时间压缩法 赶工法 时间成本平衡方法 进度压缩因子方法 平行作业方法 资源平衡方法 关键链方法
6 PERT方法。
PERT ，利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。
公式：E=(O+4M+P)/6； δ =(P-O)/6； δ2=((P-O)/6)2.
例子：
8 = optimistic time 10 = most likely time 24 = pessimistic time
E=12 time；δ=2.67
1. 质量管理的主要流派。
戴明理论 朱兰理论 克劳斯比理论 田口玄一理论 费根堡姆理论
2 质量成本所包含的内容。
预防成本 缺陷成本
1. 风险的概念、发生过程。
风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。
2. 项目风险的三要素。
事件、概率及其影响。
3. 风险的基本性质。
风险的客观性 风险的不确定性 风险的不利性 风险的可变性 风险的相对性 风险同利益的对称性
4. 应对风险的基本措施。
规避 转移 弱化 接受
5. 风险识别的基本方法。
德尔菲方法 头脑风暴方法 情景分析方法 风险条目检查表
1. 常见的团队成员激励理论。
马斯洛的需求层次理论 阿尔德佛的ERG 理论 海兹伯格的激励理论 麦克雷戈的 X-理论对人性的假设 超 Y-理论 Z理论 H理论 期望理论
1. 项目性能分析的图解分析法。
图解控制法
优点：一目了然，易于理解。
缺点：只能提供视觉印象，没有其他重要的量化信息。
挣值分析法
2. 挣值分析法。
输入：
BCWS 到目前为止原来计划成本是多少？
ACWP 到目前为止实际花了多少钱？
BCWP 到目前为止完成了多少工作？
BAC 工作完成的预算成本，是项目完成的总预算成本。
输出：
CV
费用差异。CV=BCWP-ACWP。
CV=0：按照预算进行；
CV
CV>0：低于预算。
CPI
成本效能指标。CPI=BCWP/ACWP。
CPI=1：按照预算进行；
CPI
CPI>1：低于预算。
SV
进度差异。SV=BCWP-BCWS。
SV=0：按照预算进行；
SV
SV>0：进度超前。
SPI
进度效能指标。SPI=BCWP/BCWS。
SPI=1：按照预算进行；
SPI
SPI>1：进度超前。
EAC 项目完成的预测成本。 EAC=BAC/CPI。
VAC 项目完成的成本差异。 VAC=BAC-EAC。
SAC 项目完成的预测时间。SAC=计划完成时间/SPI。 一个预算 100 万的项目，为期 12 周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是 64 万， 实际支出是 68 万，挣值为 54 万。 问题：请计算成本偏差 CV，进度偏差 SV，成本绩效指数 CPI,进度绩效指数 SPI. 问题解答： 计算成本偏差 CV，进度偏差 SV，成本绩效指数 CPI,进度绩效指数 SPI. CV=EV-AC=54-68=-14 万元 SV=EV-PV=54-64=-10 万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843
1. 项目的概念、特征、与日常运作的区别。
项目是指在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
目标性，其结果只可能是一种期望的产品或服务。
独特性，每一个项目都是唯一的。
一次性，有确定的起点和终点。
约束性，每一个项目的资源、成本和时间都是有限的。
关联性，所开展的活动是密切相互关联的。
多方面性，一个项目涉及多个相关利益者。
不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
项目 一次性 目标导向 通过项目经理及团队工作完成 存在大量的变更管理
日常运作 重复进行 效率和有效性导向 职能式的线性管理 基本保持连贯性
2. 软件项目的核心要素。
软件项目核心要素：过程、资源、干系人、结果
软件项目的核心生产力及其软件机构的核心能力：过程和人；
3. 典型的项目管理管理知识体系：PMBOK 、PRINCE 、WWPMM 、IPMP
PMBOK 项目管理是为了满足项目需求，在项目活动中采用的知识、方法、技术和工具的集合。 PRINCE2给出的定义：项目管理是对项目各个方面的计划、监督和控制，并激励项目的所有参与人员去达到项目的时间、质量、成本、性能等多方面的目标。
4. 项目管理的对象3P 是指？
People problem process
5. PMBOK的知识领域、过程组。
整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理 风险管理
启动 计划 控制 执行 结束
6. 项目管理的核心三角形。
项目范围 项目时间和项目成本的相互制约
1. 决策树分析法
先画一个方框作为出发点，又称决策节点；
B 、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；
C 、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；
D 、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝；
E 、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点 。
假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是0.3, 天气坏的概率是0.7。请做出决策。现采用决策树方法进行决策。
【解】第一步：将题意表格化 自然状态
天气好
天气坏 概率 0.3 0.7 行动方案 开工 40000 -10000 不开工 -1000 -1000
第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如下图；
成本加成本百分比 预计成本=10万，成本百分比=15%。预计总价=11.5万
如果实际成本增至20万，则总价=23万
成本加固定费用
预计成本=10万，固定费用比例=15%。预计总价=11.5万。
如果实际成本增至20万，则总价=20+1.5=21.5万。
成本加奖金
项目激励的比例是80/20，即把节约成本的20%作为激励。估计成本是10万，利润是1万。实际成本是10万，则合同金额是11万。
如果实际成本是8万，则合同金额是8+1+2*0.2=9.4万3. 项目组织的三种类型及其特点。 固定价格加奖励费
目标价格：100万
最高价格：120万
卖方利润：10万
分享比例：70/30
例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%=96万
例一：实际成本150万，则总价120万
3. 项目组织的三种类型及其特点。
职能型
职能型优点:
可以充分发挥职能部门的资源集中优势
部门的专家可以同时为部门内不同项目使用
便于相互交流 , 相互支援
可以随时增派人员
可以将项目和本部门的职能工作融为一体
职能型缺点:
项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标, 会忽视项目目标
资源平衡会出现问题
权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
项目型
项目型优点：
项目经理对项目可以负全责
项目目标单一，可以以项目为中心, 有利于项目顺利进行
避免多重领导
组织结构简单，交流简单, 快速
项目型缺点：
资源不能共享
各个独立的项目处于相对封闭状态, 不利于公司政策的贯彻
对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
项目组织之间处于分割状态, 缺少信息交流
矩阵型
矩阵型优点：
专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,
公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源
即利于项目目标的实现, 又利于公司目标方针的贯彻
项目成员的顾虑减少了
矩阵型缺点：
容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
资源共享也能引起项目之间的冲突
项目成员有多头领导
4 . SWOT分析法
5. 常见的项目生存期模型。
瀑布模型 V模型 原型模型 增量式模型 螺旋式模型 渐近式模型
1. 设计WBS 的基本方法。
使用指南 类比法 自上而下 自下而上 心智图法
2. 软件需求的三个层次。
业务需求 用户需求 功能需求
3. 需求工程基本任务。
需求开发 需求获取 需求分析 需求规格说明 需求验证 需求管理 变更管理
1. 准确性、精确性的区别。
准确（accuracy ）是结果与目标之间有多近，用3代表圆周率比用4更准确。
精确（precision ）是结果有多少有意义的位数，3.14比3代表圆周率更精确。
2. 软件规模估算的基本方法及其使用步骤、计算方法。
德尔菲法
组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。
专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值：最小值ai 、最可能值mi 和最大值bi 。
组织者对专家的表格中的答复进行整理，计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6，进而得到期望值E=(E1+…+En)/n。
综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因。
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。
某多媒体信息查询系统—专家估算
专家1：1,8,9 (1+9+4*8)/6=7（万元）
专家2：4, 6,8(4+8+4*6)/6=6 （万元）
估算结果=（6+7）/2=6.5 （万元）
代码行估算方法
功能点分析方法
TCF =0.65+∑F i
i =1100
TCF =0.65+∑3=1.07
i =1100 1414计算UFC ，如前面的例子，有301个UFC 。 计算TCF ：设技术复杂度因子取值均为3，则：
计算FP=UFC*TCF=322。
标准构件法 用例点方法 对象点方法 类比估算方法
综合讨论
3 工作量估算的基本方法及其使用步骤、计算方法。
参数模型估算法
COCOMO 模型
例子：开发一个估计规模为30KLOC 的银行系统应用程序项目，其功能以数据处理为主，属于Organic 模式，RELY 、TURN 、SCED 因子取值分别为1.15、0.87和1.08，则估算工作量： Effort =3.2⨯301.05⨯(1.15⨯0.87⨯1.08)
多变量模型 基于用例的工作量估计 IBM RMC估算方法 不同场景的估算法
1 活动之间的几种关系。
=123.0结束
结开始-结束
开始-开
FS 始 关系：A 活动结束， 束 B 活动才能开始。 结束开始
FF 关系：B 活动结束必须等到A 活动结束。
SS 关系：A 活动开始的时候，B 活动也开始。
SF 关系：A 活动开始，B 活动才可结束。
2 分析活动之间依赖关系的依据。
强制性依赖关系 选择性依赖关系 外部依赖关系
3 进度管理图示的几种方法。
甘特图 网络图 里程碑图 资源图
4 求取关键路径的方法，活动的各种时间的计算法。
基本步骤：根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。
计算网络图的最长路径。
确定项目完成时间。
活动的各种时间的计算法：正推法 逆推法
5 压缩工期的方法。
时间压缩法 赶工法 时间成本平衡方法 进度压缩因子方法 平行作业方法 资源平衡方法 关键链方法
6 PERT方法。
PERT ，利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。
公式：E=(O+4M+P)/6； δ =(P-O)/6； δ2=((P-O)/6)2.
例子：
8 = optimistic time 10 = most likely time 24 = pessimistic time
E=12 time；δ=2.67
1. 质量管理的主要流派。
戴明理论 朱兰理论 克劳斯比理论 田口玄一理论 费根堡姆理论
2 质量成本所包含的内容。
预防成本 缺陷成本
1. 风险的概念、发生过程。
风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。
2. 项目风险的三要素。
事件、概率及其影响。
3. 风险的基本性质。
风险的客观性 风险的不确定性 风险的不利性 风险的可变性 风险的相对性 风险同利益的对称性
4. 应对风险的基本措施。
规避 转移 弱化 接受
5. 风险识别的基本方法。
德尔菲方法 头脑风暴方法 情景分析方法 风险条目检查表
1. 常见的团队成员激励理论。
马斯洛的需求层次理论 阿尔德佛的ERG 理论 海兹伯格的激励理论 麦克雷戈的 X-理论对人性的假设 超 Y-理论 Z理论 H理论 期望理论
1. 项目性能分析的图解分析法。
图解控制法
优点：一目了然，易于理解。
缺点：只能提供视觉印象，没有其他重要的量化信息。
挣值分析法
2. 挣值分析法。
输入：
BCWS 到目前为止原来计划成本是多少？
ACWP 到目前为止实际花了多少钱？
BCWP 到目前为止完成了多少工作？
BAC 工作完成的预算成本，是项目完成的总预算成本。
输出：
CV
费用差异。CV=BCWP-ACWP。
CV=0：按照预算进行；
CV
CV>0：低于预算。
CPI
成本效能指标。CPI=BCWP/ACWP。
CPI=1：按照预算进行；
CPI
CPI>1：低于预算。
SV
进度差异。SV=BCWP-BCWS。
SV=0：按照预算进行；
SV
SV>0：进度超前。
SPI
进度效能指标。SPI=BCWP/BCWS。
SPI=1：按照预算进行；
SPI
SPI>1：进度超前。
EAC 项目完成的预测成本。 EAC=BAC/CPI。
VAC 项目完成的成本差异。 VAC=BAC-EAC。
SAC 项目完成的预测时间。SAC=计划完成时间/SPI。 一个预算 100 万的项目，为期 12 周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是 64 万， 实际支出是 68 万，挣值为 54 万。 问题：请计算成本偏差 CV，进度偏差 SV，成本绩效指数 CPI,进度绩效指数 SPI. 问题解答： 计算成本偏差 CV，进度偏差 SV，成本绩效指数 CPI,进度绩效指数 SPI. CV=EV-AC=54-68=-14 万元 SV=EV-PV=54-64=-10 万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843