Hay （合益）集团岗位评估原理和应用
Hay （合益）集团岗位评估
原理和应用
Hay （合益）集团的岗位评估方法始终是全球最被广泛接受的方法，全球最大的50家企业中超过半数使用该方法，还有政府、公众和非盈利性机构。
岗位评估流程使许多重要应用成为可能，例如设计有效的组织架构，澄清相互依赖性和责任性，管理接班人和人才，设定竞争性、基于价值的薪资政策等。
主要内容
介绍
Hay（合益）集团岗位评估: 基础 Hay（合益）集团岗位评估因素
责任性 知识技能 解决问题
岗位评估的法律说明
Hay（合益）集团指引表
岗位大小和形状 岗位评估的应用 组织设计和分析 阶级差距 岗位设计和分析 人岗匹配 接班人规划和发展 薪资结构和级别 岗位评估流程 总结
介绍
在90年代，因特网和其相关业务的迅猛发展掀起了一场人才争夺战，并制造了这样一种观念：组织要不是以电子化速度发展，就可能被具有截然不同的业务模型的新兴公司所超越。这样导致的结果是：许多组织牺牲了多年来帮助他们控制成本，特别是与工资成本相关的严谨的流程。但是后科技化时代更具竞争性的商业环境使同样的这些组织认识到纪律的丧失意味者更高的成本、不一贯性和潜在的与报酬计划相关的严密公正性的丧失。
为保证灵活性和可控性间合理的平衡，Hay （合益）集团正与许多组织合作，重振通过那些组织的价值观起作用的流程。 一个关键的驱动因素是重新建立报酬计划的纪律的需要，并且使薪资与所创造的价值更好匹配－特别是在行政管理人员级别。
我们的岗位评估流程所提供的帮助远远超过在确定合理的薪资级别上。 评估岗位不仅仅提供了一种一贯的衡量工作价值的尺度，更向组织提供了一种通用的框架和语言以设计工作内容，定义职业发展，分析组织结构以及更战略地管理人力资源。
这份报告提供了关于“Hay岗位评估指引表－岗位特性“方法的介绍，以及一些很有价值的应用。在我们和WorldatWork 和 Loyola University of Chicago（超过1,200家组织中两家）的共同研究中，一个关键发现是介乎82% 和 96%之间的组织评估岗位，但只有18%积极地保持了他们的系统。此外，大多数公司反馈说，他们相信大约20%的岗位在岗位评级架构中被安置错误，由此导致的结果是，我们相信岗位评估在优化组织架构、开发人员绩效表现的能力和通过报酬计划建立员工承诺等方面有巨大的尚未开发的潜力，并且是公正、有激励性和竞争性的。
为保证灵活性和可控性间合理的平衡，许多公司正在重振通过那些组织的价值观起作用的流程。
Hay （合益）集团岗位评估的基础
Hay （合益）集团首创了“因素比较”的岗位评估方法并在50年代早期于它的指引表中修正了该方法。Hay （合益）集团岗位评估指引表是取得一贯的、在法律上经得起推敲的工作评估结果的专利性工具。Hay （合益）集团的岗位评估方法，事实上，是被全球最广泛接受的方法－大约8,000个组织，包括财富50强企业的半数所使用该方法，根据一套通用的因素，衡量输入（需要的知识、技能和能力）、中间量（处理输入以取得结果）和输出（通过
建设性地运用输入达成的预期结果），来评估岗位。在评估过程中，根据每个因素分析每个岗位的内容并赋以一个数值，然后加总这些因素数值，确定总体的岗位“大小”。 不同的岗位大小之间的关系和与每个岗位关联的因素组成，在很多组织和人力资源规划的应用中都非常有用。
所以，应当由谁负责呢？
对影响力及其和总体责任性的关系有清晰的认识在设计和评估岗位时至关重要。就一位主要的连锁酒店CEO 的案例来说，他规定关于每家酒店“rack rates”的年度规划必须由全国销售经理和酒店经理共同完成。他的理由是：如果只有销售经理来做，并且目标没完成，酒店经理就会指责销售经理；类似的，如果只有酒店经理来做，而销售经理不能吸引足够的客源，他们也会指责酒店经理。就在一切看上去取得了最佳一致的时候，财务总监抱怨说她有最关键的关于以往趋势加上不同情景下对盈利性影响的信息； 她认为她应当参与－甚至主导－作出决策。但CEO 明智地决定由三个人负责决策会使整个流程缓慢，再者，由财务总监决策将给全国销售代表和酒店经理借口，以逃避完成预算指标的任务。明显的，财务总监必须对决策作出贡献，全国销售经理和酒店经理不能在毫无财务信息的情况下作出决策。通过适当地定义一贯的责任性，CEO 实际上加速了决策过程，并提高了最终结果的责任性。在评估责任性时，“影响力”因素可被分成四组：
支持型：信息、记录或偶发地为他人取得重要结果提供的服务。工作事件可能复杂，但对于整体组织的影响力是相对次要的。这些岗位常常与收集、处理和解释信息或数据，通常为其他人作出影响组织成效的决策时所需要。
贡献型：解释、建议或协调服务，以便其他人采取行动。 这种类型的影响力适合于除了信息和/或分析，还对重要建议和咨询负责的岗位，并且决策必须根据建议的准确性作出。这种影响力通常存在于相比较多种资源的广度，深刻影响决策的员工或支撑职能中。
共享的：在组织内外与同事一同参与决策。这种影响力被用来形容水平的、而不是垂直的（层级的）工作关系。相对于结果的广度，这种类型的影响力并不是完全控制性的。 共享的影响力典型地存在于同等的岗位和/或职能中，并暗示某种程度上对总体结果的“合伙制”或“共同的责任性”。举例而言，对成功的产品， 在工程和制造职能间有共享的责任性。 在组织外部和“合伙人”的共享也是可能的（比如，在项目经理和外部合同制员工间）。 当这
种影响力被选择时，重要的是澄清特定的角色贡献，以及确认发起人和决策拍板人。
主要的：控制对最终成果的影响，其他贡献的输入都是次要的。这种影响力通常存在于对关键的最终结果领域负有“一线责任性”的运营和管理岗位， 不论大小。举例而言，一个主管可以在可供使用资源的环境中（比如，人事资源和可控费用）， 对某单元的生产或产出（增加价值）承担“主要责任性”；而生产经理对产品生产中增加的总价值或产品制造成本负有主要影响力。这里的关键是：岗位之所以存在，是为了对某些特定广度的最终成果负有控制性的影响力，并且这种影响力无意与他人共享。
Hay 岗位评估指引表是取得有效的、一贯的、在法律上经得起推敲的工作评估结果的专利性工具。
Hay （合益）集团岗位评估因素
输入－中间量－输出模型在Hay （合益）集团方法中反映为知识技能、解决问题和责任性。每一组都可以进一步在工作价值评估中分为八个组成部分。首先是输出－责任性－因为每个岗位都是为取得事先定义的结果而设计的。 这个因素典型地接受最少的注意力，在许多其他评估方法中也分量最轻。
责任性：
每个岗位的存在都是为了通过交付一定的结果（输出），从而增加组织价值。 责任性衡量一个岗位能增加的价值的类型和水平。在这种意义下，它是该岗位被衡量的对组织价值链产生的作用。它有三个层面：
1. 行动的自由度 采取行动的赋权程度和向集中决策提供的指导程度 2. 范围: 设计该岗位以产生积极影响的业务范围 3. 影响力: 岗位影响业务成果的实质
主要影响通常存在于运营和管理岗位中，即对主要最终成果领域负有“一线责任”，不论大小。
知识技能
任何岗位为了实现责任性，需要知识技能（或者输入），即不论以何种方式获得的、对完全熟练的岗位表现而言必需的、每个能力或技能的总和。知识技能有三个层面：
4. 技术/专业技能：为实现期望的结果所必需的技术/专业知识的深度和广度:。 5. 管理技能：担负管理功能的要求，例如规划和组织员工或指导和控制资源，以逐渐取得业务成果。
6. 人际关系技能: 在组织内部和外部，成功与个人或集团交互所需的人际关系技能。
解决问题
知识技能的价值在于运用它们取得业务成果。解决问题（或输出）指运用知识技能以确认、分析并解决问题。我们根据我们所知而思考，所以解决问题被认为是知识技能的应用，并具有两个层面：
7. 思考环境 岗位内容和问题和解决方案的定义程度
8. 思考挑战: 相关问题的实质和确定增加价值的解决‘方案的难度。 解决问题衡量抽象地、分析地和有成效地运用知识技能的要求
以上因素可以在特定的客户环境中被修改，但是围绕着三个组合的模式总是与定义岗位的输入、之间过程和输出有关。
尽管在长达60多年的使用过程中，这些岗位条件的定义有所演变，知识技能、解决问题和责任性的内在原则始终是评估工作的基础。
我们的因素也被作为建立公平公正的薪酬体系的基础广泛接受；同时与1963年美国和加拿大平等薪资法案相一致。
我们一般发现岗位大小在比例上的不同而非绝对单位值，指引表的编号模式与此原则相一致，运用15％作为岗位评估因素价值演变的一个级差值，代表岗位之间“恰被注意”的差别。 因为它们在比较岗位中的重要性，第9页上我们将详细讨论“恰被注意”的差别。
指引表加速了岗位评估过程，但是理解工作的本质以确定每个因素的组成部分需要大量的专家知识。
这和运用其他管理工具类似, 例如: 运用内部回报率或者折旧现金流模型, 作出投资决策. 其强大的用处不仅仅在于该工具, 更有评估者的知识和技能, 以及组织在运用该工具的一致性。
岗位大小和形状
岗位大小和形状是许多岗位评估应用的起始点。岗位大小由责任性、知识技能和解决问题能力各因素分值的总和决定，反映岗位对组织的相对价值。组成岗位的责任性、知识技能和解决问题能力的相对比例决定它的现状（见图2）。责任性和解决问题能力之间的平衡反映岗位主要关注取得成果（经常在价值链的后端），或者关注研究和分析（经常在价值链的前端）的程度。比如说，销售岗位通常连接着相比解决问题能力更高度的责任性，负责销售已开发的产品。相反地，早期研究职位往往连接着高度的开发新产品、服务和流程和责任性。
责任性、知识技能和解决问题能力之间的平衡反映组织内部工作的水平和类型。比如说，初级岗位典型地着重于知识技能。对责任性的关注在广泛影响组织的岗位职业发展中，通过运用已获得的经验和解决问题能力而逐渐增加。当岗位变得更重要时，对知识技能的关注更多地转向利用知识技能去解决问题并取得成果。
对初级岗位而言， 知识技能可能占工作内容的70%；但是在总裁级别，知识技能可能只占工作内容的30% (当然即便如此，它还是比初级岗位的知识技能重要许多)
工作形状的概念是Hay(合益) 集团岗位评估方法所特有的。除了为岗位评估的质量保证提供支持之外， 它还使岗位评估系统能进一步应用在有附加值的其他用途－比如，更好地理解岗位如何融入组织中；更好地确定主要工作能力的要求。
Hay （合益）集团岗位评估方法的运用
Hay （合益）集团的岗位评估方法拥有不少颇具价值的运用，包括能够帮助更加清晰地理解职责、能力要求、发展需求这几方面之间的相互关系，当然，还被广泛运用于设计富有竞争力的、基于岗位价值的薪酬实践。
1. 组织设计和分析
许多人理所当然地会认为组织架构是一系列系统的、理论化的设计结果。然而，根据我们的经验，组织架构随着时间不断演进并且经常受到组织中的领导个性、权力斗争的影响，并最终达成某种妥协，从而形成一幅由运营和支持职能、业务线、和内部联盟共同构成的复杂拼图。如此的结果很可能是无意识地造成了实现经营目标所必需的关键职责，常常存在重叠和/或缺失的情况。在许多组织中，大多数岗位根据职能偏好而设计，并非是从整个组织的角度。因此，当我们审视整个企业的时候，便会发现职责不清、重要决策胡乱作出、以及业务流程陷入困顿。最终的结果是：产生混乱和潜在的权力之争。
一个严格的岗位分析和评估流程为组织提供了一种普遍性的框架和语言来更加有效地设计组织中的岗位，以最大限度地支持经营战略的实现。战略目标得到澄清并被分解到具体的岗位职责中，从而确保了没有重复和缺口。它还使得组织将主要业务流程中的关键内部关系识别和连结起来。组织和岗位设计必须从整体上进行考虑，就好像在设计汽车发动机的时候必须确保其能够符合各种不同的情况，而错误的设计很可能导致发动机发动失败。这个道理同样也适用于组织。
2. 级差分析
级差所蕴含的“可以观察到的差距”这一原理可以被用来分析组织层级。在这里，我们不妨来看一下组织在迈向更为精简的架构时所产生的结果。图表3对“传统”制造业组织层级和当今同类组织精简后的架构进行了比较。
图表3：传统架构和精简结构的级差对比
通过运用Hay （合益）集团岗位评估方法能够清晰的衡量岗位之间的级差。在传统的架构中，一名经理和其下属之间的差距普遍为2个级差，并最容易出现晋升。然而，在精简的架构中，一名经理和其下属之间的差距可能要达到4个甚至更多级差，因此，在这种情况下，即使对于一名非常高绩效的下属而言，要胜任其上级经理岗位的要求，也是很困难甚至不太可能的。较为扁平的组织架构通常在职业生涯发展方面需要提供更多横向的发展机会胜过纵向的。
由于最近经济不景气，大量的岗位在没有充分依据的情况下被撤销，也意味着剩余岗位的工作内容可能要增加。还有就是，这些仍旧在企业中工作的人员认为，新增加到他们头上的那些工作内容，并不具有合理性，而且和其现有的职责无关。因此，增加过多的和/或无关的职责常常会造成分心和混乱的情况，从而限制了岗位的有效性。
3. 岗位设计和分析
当对岗位进行设计或改变时，很重要的一点在于确定这一岗位设计或改变是否真正是“可行的”。我们经常可以看到，岗位发生变化是因为它们围绕着某位具有特殊才能、拥有高增长潜力的明星绩效人员而设计，
4. 岗位设计和分析
当对岗位进行设计或改变时，很重要的一点在于确定这一岗位设计或改变是否真正是“可行的”。我们经常可以看到，岗位发生变化是因为它们围绕着某位具有特殊才能、拥有高增长潜力的明星绩效人员而设计，
举例来说，在一家中型组织中如果期望一个人既要充当副总裁—承担设定新战略、商务谈判、驱动组织增长等职责，又要去管理营销部门日常每日的运作，将会产生严重的问题。尽管公司发展和营销之间存在着某种易见的联系，然而这些工作的特性，以及用以达成高绩效所需的能力，却是大相径庭的，该角色的工作过于复杂。另外，这个人本身也会精疲力竭，或者要么让其他人，要么让老板感到痛苦。如果不加以改变，这些工作对于新进升职的任职者来说，可能来得压力过大和过于复杂。
毫无疑问，检查组织岗位要求和岗位之间的关联以确保可行性是相当重要的。岗位在解决问题和责任性方面的要求应该融入到相应的知识技能要求中。如果岗位要求相对于任职者能力而言过高就很可能导致失败。一名新人可能缺少所需的能力或经验，并可能产生压力过
大，心灰意冷，或仅仅将注意力集中在自己熟悉的工作上面等现象。
相反地，如果岗位要求相对于任职者能力而言过低，那么任职者很可能就会感到厌倦、失去动力、及/或干预其他人的工作，并且无法为组织增加与其薪酬相当的价值。
5. 岗位与人的匹配
我们的咨询经验和研究发现，高级管理岗位的性质和特性与达成卓越绩效所需的能力素质之间，存在着异常紧密的联系。了解工作的范围和内容将能够极大地提高我们在挑选和发展高绩效管理人员方面的能力。但是反过来，它也能够让我们所设计的岗位增加了岗位任职者获得成功的可能性。
接下来让我们不妨考虑一下跨国公司中地区经理的角色。一般来说，一个地区常常被定位为利润中心，由地区经理负责利润和损益，地区经理在享有高度自治的同时承担高度的责任。然而，在许多业务复杂性高的组织中，地区经理的上述角色已经转变为只专注于使产品能够适应于当地市场，以及管理当地的政治和法规景观，而利润和损益由全球总裁来负责。因此，地区经理的角色已经发生了转变。
当这种转变发生时，重新审视岗位要求以确定任职者是否依然能够很好的胜任是非常重要的第一步。然后，再将注意力转移到将岗位要求和任职者激励联系起来。尽管因人设岗在通常意义上是无效的实践，但必须考虑未来一段时间内特定任职者的激励方案。
例如，在图表
5中岗位大小相似，岗位特性却大相径庭。而且，这些岗位成功所需要的个人特性也是迥然不同的。大多数在销售岗位上表现出色的人员并不一定同样在管理位置上如鱼得水，这并不令人感到意外，尽管这些岗位都对组织增加很大的价值。另一方面，我们的研究和咨询经验发现：表现出色的小型工厂经理在同等规模或稍大规模的工厂里面，取得成功的可能性很高。由于岗位特性的类型有限，使得运用这一概念在整个组织中进行角色
种类的映射成为可能。
6. 后备干部规划和发展
岗位大小和特性同样让我们看清了发展的本质。例如，将一名员工由小型工厂的经理调配去担任大型工厂的经理，要比将他放到销售岗位上可能来得更加容易。在第一种情况下，他了解达成高绩效所需要的行为，其角色只是变大了，并没有很大的改变。但是在后面一种情况下，需要由协作式的角色转变为行动导向，目标导向的角色，也意味着需要配备完全不同的行为和技能。
之前，我们解释了级差的概念来帮助更好地理解岗位大小等相关内容。当我们将组织架构和岗位设计结合起来考虑的时候，分析同一等级内不同岗位之间的级差能够被用于评估将某一任职者发展至更重要岗位的准备程度。
如果老板和其下属之间为一个级差，
就说明组织中存在这样一个岗位，为后备干部规划提供了一个好的培育准备。然而，该岗位也可能会带来决策上的瓶颈。如果为二个级差的差距，则为下属晋升提供了可能性，但需要支持。如果级差超过三个或过多，则继任的可能性很小。
在传统的直线架构中，老板和下属之间通常为2个级差，为内部继任作好准备。在精简的架构中，纵向晋升的可能性较小，职业发展和后备干部规划应着眼于横向发展及外部锻炼，以保证未来领导力的发展。
7. 薪酬架构和等级
岗位评估经常被用于和联系于评估内部公平性和制定薪酬计划以反映特定岗位对于组织增加的价值和贡献。图表7清晰的展现了岗位大小和薪酬之间的联系。为了设计薪酬，岗位评估提供了将岗位组群分成不同级别和/或带段的基础。
图表7：岗位大小和薪酬
宽带
薪
酬 薪酬
岗位大小
岗位大小
关于级别薪酬体系和宽带薪酬体系各自优点的争论一直在持续。对于级别薪酬体系，所有的岗位都围绕着中位或其他目标分位进行薪酬设计。而另一方面，宽带薪酬体系可能更富有灵活性，并且使得管理层在作出薪酬决策时更多地关注岗位任职者的个人能力胜于岗位大小。市场杠杆在宽带薪酬体系中被用来作为参考，而在级别薪酬体系中，中位或其他目标分位却被用来反映内部公平性和外部竞争性。
值得注意的是，宽带薪酬体系更加适用于那些不太强调等级架构而倾向于团队工作或实行项目制的组织。
使用Hay （合益）集团的岗位评估指引表和岗位特性方法论能够在薪酬方面带来更多的收益，这是因为它提供直接获取可供比较的市场薪酬数据。我们设计了质量保障流程来确保
我们方法论使用的一致性，同时也推动我们设计和维护薪酬调查数据库，从而在传统的岗位匹配模型之外，根据所衡量的岗位大小提供相应的市场数据比较。这种市场比较的准确性被证明远远要高于建立在岗位头衔匹配基础上的比较，即使是在紧缩行业和组织规模的时候。
建立在岗位头衔匹配基础上的比较。
岗位评估的流程
如上所述，我们的研究表明：只有18%的组织拥有主动审计的流程，来维护岗位评估结果的恰当性。在被动地实行岗位评估审阅流程时—即回应业务经理提出岗位评估变革需求，组织所需获得的平衡面临着某种固有风险。过了一段时间后，如果缺少主动审计的流程，整个组织的岗位级别便会出现逐渐抬升的趋向。
岗位级别通常更容易上升而不是下降。只是为了应对来自业务部门的吵闹，组织承担着岗位级别在一段时期内上升的风险，以及部门之间可能产生的不平衡。滚动的主动审阅应该每年在职能部门和业务层面开展起来。这样做将有助于岗位评估项目的可信度和一致性，特别是如果它能和组织的设计和有效性审阅结合起来的话就更好了。
另外，我们的经验显示，有效的岗位评估流程还能够校验分解到岗位上的新职责的有效性，通过界定新职责和它们与战略目标的联系程度，来发现所增加的经营价值。如果将一个岗位的部分责任转移到其他岗位上，那么，通过岗位评估流程一般能够确定这些责任的缺失对原岗位所产生的影响。
结论
Hay （合益）集团岗位评估兴行不衰并且作用非凡。领先组织使用岗位评估来提高组织管理人力资源投资的能力，使其变得更加令人信服、更加规范和公平，并将岗位评估作为获取组织竞争优势的源泉。
岗位评估的意义绝不是仅仅用来维护薪酬体系的内部公平性。它能够被用来驱动组织透明化、建立能力，及通过文化和奖励来创建承诺。它是一个重要的管理工具，特别有用的是它能够确保组织将战略、文化、组织架构、流程、人员、及奖励体系恰当的整合起来。
关于Hay （合益）集团
Hay （合益）集团是一家全球性的人力资源管理咨询公司，帮助客户—董事、首席行政官、高级管理层、以及人力资源经理，处理好实际上几乎所有与人有关的商业问题。我们创建于1943年，在全世界42个国家拥有77个办公室，超过2200名的员工。我们的专业服务领域包括但不限于：
9 设计和分析组织和岗位
9 人才管理，包括评估、挑选、和发展高管人员、经理、和团队
9 薪酬、福利、和绩效管理
9 高管薪酬和公司治理
9 员工和客户态度研究
Hay （合益）集团的客户占到财富最受推崇50家公司中的3/4，以及许多中型企业和非赢利性组织、公共单位和政府机构。
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传真：86 21 6279 8831
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传真：86 10 8518 8989
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Hay （合益）集团岗位评估原理和应用
Hay （合益）集团岗位评估
原理和应用
Hay （合益）集团的岗位评估方法始终是全球最被广泛接受的方法，全球最大的50家企业中超过半数使用该方法，还有政府、公众和非盈利性机构。
岗位评估流程使许多重要应用成为可能，例如设计有效的组织架构，澄清相互依赖性和责任性，管理接班人和人才，设定竞争性、基于价值的薪资政策等。
主要内容
介绍
Hay（合益）集团岗位评估: 基础 Hay（合益）集团岗位评估因素
责任性 知识技能 解决问题
岗位评估的法律说明
Hay（合益）集团指引表
岗位大小和形状 岗位评估的应用 组织设计和分析 阶级差距 岗位设计和分析 人岗匹配 接班人规划和发展 薪资结构和级别 岗位评估流程 总结
介绍
在90年代，因特网和其相关业务的迅猛发展掀起了一场人才争夺战，并制造了这样一种观念：组织要不是以电子化速度发展，就可能被具有截然不同的业务模型的新兴公司所超越。这样导致的结果是：许多组织牺牲了多年来帮助他们控制成本，特别是与工资成本相关的严谨的流程。但是后科技化时代更具竞争性的商业环境使同样的这些组织认识到纪律的丧失意味者更高的成本、不一贯性和潜在的与报酬计划相关的严密公正性的丧失。
为保证灵活性和可控性间合理的平衡，Hay （合益）集团正与许多组织合作，重振通过那些组织的价值观起作用的流程。 一个关键的驱动因素是重新建立报酬计划的纪律的需要，并且使薪资与所创造的价值更好匹配－特别是在行政管理人员级别。
我们的岗位评估流程所提供的帮助远远超过在确定合理的薪资级别上。 评估岗位不仅仅提供了一种一贯的衡量工作价值的尺度，更向组织提供了一种通用的框架和语言以设计工作内容，定义职业发展，分析组织结构以及更战略地管理人力资源。
这份报告提供了关于“Hay岗位评估指引表－岗位特性“方法的介绍，以及一些很有价值的应用。在我们和WorldatWork 和 Loyola University of Chicago（超过1,200家组织中两家）的共同研究中，一个关键发现是介乎82% 和 96%之间的组织评估岗位，但只有18%积极地保持了他们的系统。此外，大多数公司反馈说，他们相信大约20%的岗位在岗位评级架构中被安置错误，由此导致的结果是，我们相信岗位评估在优化组织架构、开发人员绩效表现的能力和通过报酬计划建立员工承诺等方面有巨大的尚未开发的潜力，并且是公正、有激励性和竞争性的。
为保证灵活性和可控性间合理的平衡，许多公司正在重振通过那些组织的价值观起作用的流程。
Hay （合益）集团岗位评估的基础
Hay （合益）集团首创了“因素比较”的岗位评估方法并在50年代早期于它的指引表中修正了该方法。Hay （合益）集团岗位评估指引表是取得一贯的、在法律上经得起推敲的工作评估结果的专利性工具。Hay （合益）集团的岗位评估方法，事实上，是被全球最广泛接受的方法－大约8,000个组织，包括财富50强企业的半数所使用该方法，根据一套通用的因素，衡量输入（需要的知识、技能和能力）、中间量（处理输入以取得结果）和输出（通过
建设性地运用输入达成的预期结果），来评估岗位。在评估过程中，根据每个因素分析每个岗位的内容并赋以一个数值，然后加总这些因素数值，确定总体的岗位“大小”。 不同的岗位大小之间的关系和与每个岗位关联的因素组成，在很多组织和人力资源规划的应用中都非常有用。
所以，应当由谁负责呢？
对影响力及其和总体责任性的关系有清晰的认识在设计和评估岗位时至关重要。就一位主要的连锁酒店CEO 的案例来说，他规定关于每家酒店“rack rates”的年度规划必须由全国销售经理和酒店经理共同完成。他的理由是：如果只有销售经理来做，并且目标没完成，酒店经理就会指责销售经理；类似的，如果只有酒店经理来做，而销售经理不能吸引足够的客源，他们也会指责酒店经理。就在一切看上去取得了最佳一致的时候，财务总监抱怨说她有最关键的关于以往趋势加上不同情景下对盈利性影响的信息； 她认为她应当参与－甚至主导－作出决策。但CEO 明智地决定由三个人负责决策会使整个流程缓慢，再者，由财务总监决策将给全国销售代表和酒店经理借口，以逃避完成预算指标的任务。明显的，财务总监必须对决策作出贡献，全国销售经理和酒店经理不能在毫无财务信息的情况下作出决策。通过适当地定义一贯的责任性，CEO 实际上加速了决策过程，并提高了最终结果的责任性。在评估责任性时，“影响力”因素可被分成四组：
支持型：信息、记录或偶发地为他人取得重要结果提供的服务。工作事件可能复杂，但对于整体组织的影响力是相对次要的。这些岗位常常与收集、处理和解释信息或数据，通常为其他人作出影响组织成效的决策时所需要。
贡献型：解释、建议或协调服务，以便其他人采取行动。 这种类型的影响力适合于除了信息和/或分析，还对重要建议和咨询负责的岗位，并且决策必须根据建议的准确性作出。这种影响力通常存在于相比较多种资源的广度，深刻影响决策的员工或支撑职能中。
共享的：在组织内外与同事一同参与决策。这种影响力被用来形容水平的、而不是垂直的（层级的）工作关系。相对于结果的广度，这种类型的影响力并不是完全控制性的。 共享的影响力典型地存在于同等的岗位和/或职能中，并暗示某种程度上对总体结果的“合伙制”或“共同的责任性”。举例而言，对成功的产品， 在工程和制造职能间有共享的责任性。 在组织外部和“合伙人”的共享也是可能的（比如，在项目经理和外部合同制员工间）。 当这
种影响力被选择时，重要的是澄清特定的角色贡献，以及确认发起人和决策拍板人。
主要的：控制对最终成果的影响，其他贡献的输入都是次要的。这种影响力通常存在于对关键的最终结果领域负有“一线责任性”的运营和管理岗位， 不论大小。举例而言，一个主管可以在可供使用资源的环境中（比如，人事资源和可控费用）， 对某单元的生产或产出（增加价值）承担“主要责任性”；而生产经理对产品生产中增加的总价值或产品制造成本负有主要影响力。这里的关键是：岗位之所以存在，是为了对某些特定广度的最终成果负有控制性的影响力，并且这种影响力无意与他人共享。
Hay 岗位评估指引表是取得有效的、一贯的、在法律上经得起推敲的工作评估结果的专利性工具。
Hay （合益）集团岗位评估因素
输入－中间量－输出模型在Hay （合益）集团方法中反映为知识技能、解决问题和责任性。每一组都可以进一步在工作价值评估中分为八个组成部分。首先是输出－责任性－因为每个岗位都是为取得事先定义的结果而设计的。 这个因素典型地接受最少的注意力，在许多其他评估方法中也分量最轻。
责任性：
每个岗位的存在都是为了通过交付一定的结果（输出），从而增加组织价值。 责任性衡量一个岗位能增加的价值的类型和水平。在这种意义下，它是该岗位被衡量的对组织价值链产生的作用。它有三个层面：
1. 行动的自由度 采取行动的赋权程度和向集中决策提供的指导程度 2. 范围: 设计该岗位以产生积极影响的业务范围 3. 影响力: 岗位影响业务成果的实质
主要影响通常存在于运营和管理岗位中，即对主要最终成果领域负有“一线责任”，不论大小。
知识技能
任何岗位为了实现责任性，需要知识技能（或者输入），即不论以何种方式获得的、对完全熟练的岗位表现而言必需的、每个能力或技能的总和。知识技能有三个层面：
4. 技术/专业技能：为实现期望的结果所必需的技术/专业知识的深度和广度:。 5. 管理技能：担负管理功能的要求，例如规划和组织员工或指导和控制资源，以逐渐取得业务成果。
6. 人际关系技能: 在组织内部和外部，成功与个人或集团交互所需的人际关系技能。
解决问题
知识技能的价值在于运用它们取得业务成果。解决问题（或输出）指运用知识技能以确认、分析并解决问题。我们根据我们所知而思考，所以解决问题被认为是知识技能的应用，并具有两个层面：
7. 思考环境 岗位内容和问题和解决方案的定义程度
8. 思考挑战: 相关问题的实质和确定增加价值的解决‘方案的难度。 解决问题衡量抽象地、分析地和有成效地运用知识技能的要求
以上因素可以在特定的客户环境中被修改，但是围绕着三个组合的模式总是与定义岗位的输入、之间过程和输出有关。
尽管在长达60多年的使用过程中，这些岗位条件的定义有所演变，知识技能、解决问题和责任性的内在原则始终是评估工作的基础。
我们的因素也被作为建立公平公正的薪酬体系的基础广泛接受；同时与1963年美国和加拿大平等薪资法案相一致。
我们一般发现岗位大小在比例上的不同而非绝对单位值，指引表的编号模式与此原则相一致，运用15％作为岗位评估因素价值演变的一个级差值，代表岗位之间“恰被注意”的差别。 因为它们在比较岗位中的重要性，第9页上我们将详细讨论“恰被注意”的差别。
指引表加速了岗位评估过程，但是理解工作的本质以确定每个因素的组成部分需要大量的专家知识。
这和运用其他管理工具类似, 例如: 运用内部回报率或者折旧现金流模型, 作出投资决策. 其强大的用处不仅仅在于该工具, 更有评估者的知识和技能, 以及组织在运用该工具的一致性。
岗位大小和形状
岗位大小和形状是许多岗位评估应用的起始点。岗位大小由责任性、知识技能和解决问题能力各因素分值的总和决定，反映岗位对组织的相对价值。组成岗位的责任性、知识技能和解决问题能力的相对比例决定它的现状（见图2）。责任性和解决问题能力之间的平衡反映岗位主要关注取得成果（经常在价值链的后端），或者关注研究和分析（经常在价值链的前端）的程度。比如说，销售岗位通常连接着相比解决问题能力更高度的责任性，负责销售已开发的产品。相反地，早期研究职位往往连接着高度的开发新产品、服务和流程和责任性。
责任性、知识技能和解决问题能力之间的平衡反映组织内部工作的水平和类型。比如说，初级岗位典型地着重于知识技能。对责任性的关注在广泛影响组织的岗位职业发展中，通过运用已获得的经验和解决问题能力而逐渐增加。当岗位变得更重要时，对知识技能的关注更多地转向利用知识技能去解决问题并取得成果。
对初级岗位而言， 知识技能可能占工作内容的70%；但是在总裁级别，知识技能可能只占工作内容的30% (当然即便如此，它还是比初级岗位的知识技能重要许多)
工作形状的概念是Hay(合益) 集团岗位评估方法所特有的。除了为岗位评估的质量保证提供支持之外， 它还使岗位评估系统能进一步应用在有附加值的其他用途－比如，更好地理解岗位如何融入组织中；更好地确定主要工作能力的要求。
Hay （合益）集团岗位评估方法的运用
Hay （合益）集团的岗位评估方法拥有不少颇具价值的运用，包括能够帮助更加清晰地理解职责、能力要求、发展需求这几方面之间的相互关系，当然，还被广泛运用于设计富有竞争力的、基于岗位价值的薪酬实践。
1. 组织设计和分析
许多人理所当然地会认为组织架构是一系列系统的、理论化的设计结果。然而，根据我们的经验，组织架构随着时间不断演进并且经常受到组织中的领导个性、权力斗争的影响，并最终达成某种妥协，从而形成一幅由运营和支持职能、业务线、和内部联盟共同构成的复杂拼图。如此的结果很可能是无意识地造成了实现经营目标所必需的关键职责，常常存在重叠和/或缺失的情况。在许多组织中，大多数岗位根据职能偏好而设计，并非是从整个组织的角度。因此，当我们审视整个企业的时候，便会发现职责不清、重要决策胡乱作出、以及业务流程陷入困顿。最终的结果是：产生混乱和潜在的权力之争。
一个严格的岗位分析和评估流程为组织提供了一种普遍性的框架和语言来更加有效地设计组织中的岗位，以最大限度地支持经营战略的实现。战略目标得到澄清并被分解到具体的岗位职责中，从而确保了没有重复和缺口。它还使得组织将主要业务流程中的关键内部关系识别和连结起来。组织和岗位设计必须从整体上进行考虑，就好像在设计汽车发动机的时候必须确保其能够符合各种不同的情况，而错误的设计很可能导致发动机发动失败。这个道理同样也适用于组织。
2. 级差分析
级差所蕴含的“可以观察到的差距”这一原理可以被用来分析组织层级。在这里，我们不妨来看一下组织在迈向更为精简的架构时所产生的结果。图表3对“传统”制造业组织层级和当今同类组织精简后的架构进行了比较。
图表3：传统架构和精简结构的级差对比
通过运用Hay （合益）集团岗位评估方法能够清晰的衡量岗位之间的级差。在传统的架构中，一名经理和其下属之间的差距普遍为2个级差，并最容易出现晋升。然而，在精简的架构中，一名经理和其下属之间的差距可能要达到4个甚至更多级差，因此，在这种情况下，即使对于一名非常高绩效的下属而言，要胜任其上级经理岗位的要求，也是很困难甚至不太可能的。较为扁平的组织架构通常在职业生涯发展方面需要提供更多横向的发展机会胜过纵向的。
由于最近经济不景气，大量的岗位在没有充分依据的情况下被撤销，也意味着剩余岗位的工作内容可能要增加。还有就是，这些仍旧在企业中工作的人员认为，新增加到他们头上的那些工作内容，并不具有合理性，而且和其现有的职责无关。因此，增加过多的和/或无关的职责常常会造成分心和混乱的情况，从而限制了岗位的有效性。
3. 岗位设计和分析
当对岗位进行设计或改变时，很重要的一点在于确定这一岗位设计或改变是否真正是“可行的”。我们经常可以看到，岗位发生变化是因为它们围绕着某位具有特殊才能、拥有高增长潜力的明星绩效人员而设计，
4. 岗位设计和分析
当对岗位进行设计或改变时，很重要的一点在于确定这一岗位设计或改变是否真正是“可行的”。我们经常可以看到，岗位发生变化是因为它们围绕着某位具有特殊才能、拥有高增长潜力的明星绩效人员而设计，
举例来说，在一家中型组织中如果期望一个人既要充当副总裁—承担设定新战略、商务谈判、驱动组织增长等职责，又要去管理营销部门日常每日的运作，将会产生严重的问题。尽管公司发展和营销之间存在着某种易见的联系，然而这些工作的特性，以及用以达成高绩效所需的能力，却是大相径庭的，该角色的工作过于复杂。另外，这个人本身也会精疲力竭，或者要么让其他人，要么让老板感到痛苦。如果不加以改变，这些工作对于新进升职的任职者来说，可能来得压力过大和过于复杂。
毫无疑问，检查组织岗位要求和岗位之间的关联以确保可行性是相当重要的。岗位在解决问题和责任性方面的要求应该融入到相应的知识技能要求中。如果岗位要求相对于任职者能力而言过高就很可能导致失败。一名新人可能缺少所需的能力或经验，并可能产生压力过
大，心灰意冷，或仅仅将注意力集中在自己熟悉的工作上面等现象。
相反地，如果岗位要求相对于任职者能力而言过低，那么任职者很可能就会感到厌倦、失去动力、及/或干预其他人的工作，并且无法为组织增加与其薪酬相当的价值。
5. 岗位与人的匹配
我们的咨询经验和研究发现，高级管理岗位的性质和特性与达成卓越绩效所需的能力素质之间，存在着异常紧密的联系。了解工作的范围和内容将能够极大地提高我们在挑选和发展高绩效管理人员方面的能力。但是反过来，它也能够让我们所设计的岗位增加了岗位任职者获得成功的可能性。
接下来让我们不妨考虑一下跨国公司中地区经理的角色。一般来说，一个地区常常被定位为利润中心，由地区经理负责利润和损益，地区经理在享有高度自治的同时承担高度的责任。然而，在许多业务复杂性高的组织中，地区经理的上述角色已经转变为只专注于使产品能够适应于当地市场，以及管理当地的政治和法规景观，而利润和损益由全球总裁来负责。因此，地区经理的角色已经发生了转变。
当这种转变发生时，重新审视岗位要求以确定任职者是否依然能够很好的胜任是非常重要的第一步。然后，再将注意力转移到将岗位要求和任职者激励联系起来。尽管因人设岗在通常意义上是无效的实践，但必须考虑未来一段时间内特定任职者的激励方案。
例如，在图表
5中岗位大小相似，岗位特性却大相径庭。而且，这些岗位成功所需要的个人特性也是迥然不同的。大多数在销售岗位上表现出色的人员并不一定同样在管理位置上如鱼得水，这并不令人感到意外，尽管这些岗位都对组织增加很大的价值。另一方面，我们的研究和咨询经验发现：表现出色的小型工厂经理在同等规模或稍大规模的工厂里面，取得成功的可能性很高。由于岗位特性的类型有限，使得运用这一概念在整个组织中进行角色
种类的映射成为可能。
6. 后备干部规划和发展
岗位大小和特性同样让我们看清了发展的本质。例如，将一名员工由小型工厂的经理调配去担任大型工厂的经理，要比将他放到销售岗位上可能来得更加容易。在第一种情况下，他了解达成高绩效所需要的行为，其角色只是变大了，并没有很大的改变。但是在后面一种情况下，需要由协作式的角色转变为行动导向，目标导向的角色，也意味着需要配备完全不同的行为和技能。
之前，我们解释了级差的概念来帮助更好地理解岗位大小等相关内容。当我们将组织架构和岗位设计结合起来考虑的时候，分析同一等级内不同岗位之间的级差能够被用于评估将某一任职者发展至更重要岗位的准备程度。
如果老板和其下属之间为一个级差，
就说明组织中存在这样一个岗位，为后备干部规划提供了一个好的培育准备。然而，该岗位也可能会带来决策上的瓶颈。如果为二个级差的差距，则为下属晋升提供了可能性，但需要支持。如果级差超过三个或过多，则继任的可能性很小。
在传统的直线架构中，老板和下属之间通常为2个级差，为内部继任作好准备。在精简的架构中，纵向晋升的可能性较小，职业发展和后备干部规划应着眼于横向发展及外部锻炼，以保证未来领导力的发展。
7. 薪酬架构和等级
岗位评估经常被用于和联系于评估内部公平性和制定薪酬计划以反映特定岗位对于组织增加的价值和贡献。图表7清晰的展现了岗位大小和薪酬之间的联系。为了设计薪酬，岗位评估提供了将岗位组群分成不同级别和/或带段的基础。
图表7：岗位大小和薪酬
宽带
薪
酬 薪酬
岗位大小
岗位大小
关于级别薪酬体系和宽带薪酬体系各自优点的争论一直在持续。对于级别薪酬体系，所有的岗位都围绕着中位或其他目标分位进行薪酬设计。而另一方面，宽带薪酬体系可能更富有灵活性，并且使得管理层在作出薪酬决策时更多地关注岗位任职者的个人能力胜于岗位大小。市场杠杆在宽带薪酬体系中被用来作为参考，而在级别薪酬体系中，中位或其他目标分位却被用来反映内部公平性和外部竞争性。
值得注意的是，宽带薪酬体系更加适用于那些不太强调等级架构而倾向于团队工作或实行项目制的组织。
使用Hay （合益）集团的岗位评估指引表和岗位特性方法论能够在薪酬方面带来更多的收益，这是因为它提供直接获取可供比较的市场薪酬数据。我们设计了质量保障流程来确保
我们方法论使用的一致性，同时也推动我们设计和维护薪酬调查数据库，从而在传统的岗位匹配模型之外，根据所衡量的岗位大小提供相应的市场数据比较。这种市场比较的准确性被证明远远要高于建立在岗位头衔匹配基础上的比较，即使是在紧缩行业和组织规模的时候。
建立在岗位头衔匹配基础上的比较。
岗位评估的流程
如上所述，我们的研究表明：只有18%的组织拥有主动审计的流程，来维护岗位评估结果的恰当性。在被动地实行岗位评估审阅流程时—即回应业务经理提出岗位评估变革需求，组织所需获得的平衡面临着某种固有风险。过了一段时间后，如果缺少主动审计的流程，整个组织的岗位级别便会出现逐渐抬升的趋向。
岗位级别通常更容易上升而不是下降。只是为了应对来自业务部门的吵闹，组织承担着岗位级别在一段时期内上升的风险，以及部门之间可能产生的不平衡。滚动的主动审阅应该每年在职能部门和业务层面开展起来。这样做将有助于岗位评估项目的可信度和一致性，特别是如果它能和组织的设计和有效性审阅结合起来的话就更好了。
另外，我们的经验显示，有效的岗位评估流程还能够校验分解到岗位上的新职责的有效性，通过界定新职责和它们与战略目标的联系程度，来发现所增加的经营价值。如果将一个岗位的部分责任转移到其他岗位上，那么，通过岗位评估流程一般能够确定这些责任的缺失对原岗位所产生的影响。
结论
Hay （合益）集团岗位评估兴行不衰并且作用非凡。领先组织使用岗位评估来提高组织管理人力资源投资的能力，使其变得更加令人信服、更加规范和公平，并将岗位评估作为获取组织竞争优势的源泉。
岗位评估的意义绝不是仅仅用来维护薪酬体系的内部公平性。它能够被用来驱动组织透明化、建立能力，及通过文化和奖励来创建承诺。它是一个重要的管理工具，特别有用的是它能够确保组织将战略、文化、组织架构、流程、人员、及奖励体系恰当的整合起来。
关于Hay （合益）集团
Hay （合益）集团是一家全球性的人力资源管理咨询公司，帮助客户—董事、首席行政官、高级管理层、以及人力资源经理，处理好实际上几乎所有与人有关的商业问题。我们创建于1943年，在全世界42个国家拥有77个办公室，超过2200名的员工。我们的专业服务领域包括但不限于：
9 设计和分析组织和岗位
9 人才管理，包括评估、挑选、和发展高管人员、经理、和团队
9 薪酬、福利、和绩效管理
9 高管薪酬和公司治理
9 员工和客户态度研究
Hay （合益）集团的客户占到财富最受推崇50家公司中的3/4，以及许多中型企业和非赢利性组织、公共单位和政府机构。
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