2012-2013学年第二学期
成都理工大学商学院
专
课 程
学 生
学
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提 交
考 核 课程论文 业 名 称 姓 名 号 老 师 时 间 成 绩
目 录
第一章、企业概况················································1
第一节、公司概况···············································1
第二节、诺基亚中国············································1
第二章、市场分析················································1
第一节、行业简介···············································1
第二节、行业规模···············································1
1、全球规模···················································1
2、国内规模···················································2
3、利润水平···················································3
第三节、产业链分析············································4
1、上游行业分析···············································4
2、下游行业分析···············································5
第四节、PEST 分析··············································5
1、政治环境分析···············································5
2、经济环境分析···············································5
3、社会环境分析···············································5
4、技术环境分析···············································5
第五节、行业壁垒···············································6
1、规模经济···················································6
2、产品差异优势···············································6
3、资金需求···················································6
4、转换成本···················································6
5、销售渠道···················································6
6、成本优势···················································6
第六节、SWOT 分析··············································6
1、优势分析···················································7
2、劣势分析···················································7
3、威胁分析···················································8
4、机会分析···················································8
第三章、竞争者分析·············································8
第一节、主要竞争者············································8
1、三星·······················································8
（1）、公司简介················································8
（2）、发展目标················································8
（3）、发展战略················································8
（4）、优劣势分析··············································8
2、苹果·······················································9
（1）、公司简介················································9
（2）、发展目标················································9
（3）、发展战略················································9
（4）、优劣势分析··············································9
3、HTC ························································9
（1）、公司简介················································9
（3）、发展战略················································9
（4）、优劣势分析·············································10
第二节、潜在竞争者···········································10
1、非智能机厂商··············································10
2、移动运营商················································10
3、操作系统提供商············································10
4、其他电器企业··············································10
第四章、消费者分析············································10
第一节、购买行为分析·········································11 1、5W1H 分析··················································11
第二节、影响因素分析·········································13
1、经济因素··················································13
2、文化因素··················································13
3、群体因素··················································13
4、流行因素··················································14
5、商品因素··················································14
第五章、营销决策分析··········································14
第一节、企业战略··············································14
1、目标市场··················································14
（1）、市场细分···············································14
（2）、目标市场···············································15
2、竞争战略··················································15
（1）、调整低端产品比例········································15
（2）、填补CDMA 空缺···········································15
（3）、紧跟时代主流············································15
（4）、Windowsphone 智能机普及···································15
第二节、企业策略··············································15
1、产品策略··················································15
（1）、原有产品系列············································15
（2）、新产品系列·············································15
2、价格策略··················································16
3、渠道策略··················································16
4、促销策略··················································16
（1）、拉式策略···············································16
（2）、品牌促销策略············································16
（3）、广告促销策略···········································17
（4）、销售促进策略············································17
第六章、可借鉴的成功经验/教训······························17
第一节、成功经验··············································17
1、战略资源控制降低成本······································17
2、标准化带来的低成本········································17
第二节、失败教训··············································18
第七章、存在的主要问题及对策································18
第一节、封闭产业链···········································18
第二节、渠道下沉和利润降低··································18
第八章、结论····················································19
第一章、企业概况
第一节、公司概况
诺基亚公司（Nokia Corporation ）是一家世界著名的移动通信产品制造商，创始于1865年，1871年组建为诺基亚公司，总部位于芬兰的埃斯波（Espoo ）。诺基亚的主要产品是手机，借助Symbian 系统，逐渐发展为全球第一大手机厂商，但由于苹果iPhone 和谷歌Android 操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚正式对外宣布与微软（Microsoft ）达成战略合作，将会开始设计生产基于Window Phone 操作系统的智能手机。
第二节、诺基亚中国
从20世纪50年代起，诺基亚就与中国有贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在将台路5号院与中国的首信邮电设备厂（邮电506厂，现在叫普天科创实业有限公司）建立合资企业，首信邮电设备厂以诺基亚免费使用厂房三年实现控制股权50%，并实现本地化生产，诺基亚和北京邮电设备厂各控50%的股份，并逐步将其北京市将台路5号院发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
2002年诺基亚实现中国的3家公司合并稀释股权，使得首信邮电设备厂控33%股权。2003年中国普天信息股份有限公司（首信邮电设备厂的上级公司）从首信邮电设备厂拿走诺基亚的33%的股权，并在2004年转卖给其他公司，诺基亚总部迁往北京亦庄开发区。
第二章、市场分析
第一节、行业简介
行业名称：通信终端设备制造行业
行业编号：C （制造业）39（计算机、通信和其他电子设备制造业）2（通信设备制造）2（通信终端设备制造）
第二节、行业规模
1、全球规模
11月5日消息，据市场研究机构IDC 发布第三季度全球智能手机市场报告，今年第三季度全球智能手机的出货量为1.81亿部，其中Android 手机就占了1.36亿，市场占有率75%。
在智能手机操作系统排名第二的是苹果的iOS 。虽然iPhone 在今年第三季的出货量只占整体智能手机市场的14.9%，但也是Android 以外的操作系统中，唯一达到两位数市场占有率的，同时增长率亦高达57.3%。
除了Android 与iOS 外，另一个市场占有率增长的操作系统为Windows ，其他操作系统则皆呈下滑趋势。黑莓平台的市场占有率只剩4.3%，出货量比去年同期下滑34.7%，Symbian 系统的市场占有率为2.3%，下滑77.3%，WindowsPhone7/WindowsMobile市场占有率为2.0%，增长了140%，Linux 市场占有率为1.5%，下滑31.7%。
2、国内规模
2012Q2中国智能手机用户保持快速增长态势，本季度用户净增长3800万户。截止2012Q2中国智能手机用户达到2.90亿人，环比增长15.1%。
Android 操作系统在2012Q2中国智能手机市场中占有绝对领导地位，由上季度的55.4%迅速飙升至63.1%；Symbian 系统依旧主要市场的存量用户支撑，占比下降明显，为19.9%；iphone 由于新品迟迟没有补给以及高昂的售后服务，后劲明显不足，迫于Android 的强劲进攻，占比下降至11.7%。
诺基亚Lumia 系列Windowsphone 手机尽管市场推广力度不弱，但是总体效果并不突出，Windowsphone 系统占比仍然处于市场弱势，比上季度略有提升，占比2.8%。
3、利润水平
根据著名分析网站Asymco 上Horace Dediu 的数据统计，苹果和三星则占了手机厂商利润的99%的份额。
这还没完，作为手机生产商，苹果公司每一美元能赚到73美分；而摩托罗拉、诺基亚、索尼（爱立信）、LG 和黑莓制造商RIM 公司，他们竟然全部亏损。
从上两张图中我们可以看出，这两年手机市场整体份额在急剧上升，从2010年第一季度的53亿美元上升到2012年第一季度的144亿美元。从2007年第二季度算起，从诺基亚的手机利润所占的市场份额在快速下降，而苹果公司的利润份额则在快速上升。另外RIM 和LG 的利润份额也被三星慢慢的侵蚀掉了。
第三节、产业链分析
1、上游行业分析
上图展示了一部手机的前端（front of phone ）主要部件及价格，在所有组件中，存储芯片最昂贵
而在手机的后端（back of phone ），照相机成为最为昂贵的部件。又因各项元件采购均为规模采购，所以供应商议价能力较弱。
2、下游行业分析
运营商方面，本季度中国移动、中国电信及中国联通的市场份额分别是 6:2:2，其中，移动虽以 56.6% 的市场份额稳居首位，但份额持续下滑，而联通发展较为平稳，电信自今年来发展势头迅猛，已超越联通，占 23.4%。
所以，就目前状况来看，移动依旧占有很大一部分的PV 数据，但势头有所减弱，议价能力较强。而联通和电信发展势头良好，均有一定的议价能力。
第四节、PEST 分析
1、政治环境分析
各国政治环境基本稳定，产业发展拥有良好的环境。相关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度加强。并支持鼓励创新型企业发展和重视高科技产业发展。
2、经济环境分析
世界经济面临“二次衰退”风险，从2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预期，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利和西班牙等大型经济体，欧洲银行危机再现；各主要发展中国家仍然保持较快增长。
智能机价格大幅下降，大量中、低端智能手机涌入市场，价格竞争愈演愈烈。
3、社会环境分析
智能手机的大范围普及，已经由美国等发达国家过渡到发展中国家；使用智能手机成为一种时尚，特别对于年轻人尤为明显；而智能手机也从奢侈品逐渐演变为生活必需品；方便快捷的上网，随时随地的娱乐已经成为人们对手机的基本要求；但是智能手机的过量发展也引发了环境污染等一系列社会问题。
4、技术环境分析
智能手机技术进一步发展，愈加成熟；另外，电池技术也获得突破，这一智能手机硬伤有望得到解决；由于智能手机技术的普及和低端化，智能手机将由技术集中产品向劳动集中转化；最后则是3G 网络的普及和4G 网络的建设也从侧面促进了智能手机行业的发展。
第五节、行业壁垒
1、规模经济
智能手机行业在生产、研究与开发、采购、市场营销等方面均存在规模经济、尤其是生产、研发上存在较大的规模经济效应，一般企业难以进入，比如TCL 等国产企业也曾进入手机市场，但是因为产量不大，研发成本过高等原因无法在提供相同产品的条件下与一些大企业在价格上形成竞争，最终宣告退市。除此之外，智能手机行业资金投入大，技术更新快、客户要求高，这些特点使得智能手机行业必须达到一定的规模才能享受到这一行业丰厚的利润，而对于刚进入到智能手机行业或还未进入的企业来说却是非常不利的。去年全球智能手机年度销售量超过1亿部的有诺基亚、三星电子、苹果等公司，其通过大产量分担成本，从而能在价格制定上占据主动，而且现在许多公司都已经开始推出高性价比的低价智能手机，这对于新进入者来说都是不利的，所以新进入者会面临很大的规模经济障碍。
2、产品差异优势
当前各大手机品牌都凭借自己的特色占据了一定的市场，并且有相对稳定的顾客，诺基亚的高质量，三星的精美，苹果的高端等均已深入消费者内心，各手机制造商凭借自己的特色和准确定位在智能手机市场赢得了一定份额，但是市场是不断变化的，原先的巨头诺基亚市场份额明显在呈下降趋势，所以这一市场并不稳定，谁也不能保证自己的市场份额永远呈上升趋势，只有不断创新，准确抓住消费者的心理才能立于不败之地。当然，在智能手机市场仍可以细分成许多市场，而且当前有许多智能手机企业定位模糊，新进入者可以抓住这一点，凭借准确的定位开拓出自己的一片天地（比如小米手机），但这仍然是非常不容易的。
3、资金需求
进入智能手机行业需要大量的资金投入，生产、研发、市场等均需要大量资金，尤其在初期需要购买整套价格不菲的生产设备，然而当前许多智能手机企业都拥有雄厚的资本，苹果公司市值甚至超过5000亿，诺基亚公司市值也近百亿，即使当前许多国内品牌市值也过十亿，这是任何新进入者都难以达到的。所以从资金方面来讲，对于没有基础的新进入者来说是很难的。
4、转换成本
智能手机面向的消费者基本上都是个体消费者，对于个体消费者来讲，从使用一种品牌的手机更换成另一品牌的手机并不存在太大的转换成本，可能会面临不同的价格，不同的售后服务，但是这对于消费者来讲影响不是特别大。所以从这一点讲，智能手机行业转换成本不高，新进入者也无需为购买者在成本或服务上作出重大改进，但是必须保证与行业水平持平或高于。
5、销售渠道
当前各手机品牌多是通过手机零售商或商场面向消费者的，当然也有跨国中间商直接面对消费者的，比如苹果公司的产品。智能手机行业销售渠道比较多，前一种方式与现有企业的联系并不是特别密切，成本不是特别高，但是对于苹果公司的模式可能需要较高的成本。从销售渠道方面来讲不存在太大的障碍。
6、成本优势
智能手机行业是高科技行业，所以就必然伴随着各种专利之争等，比如苹果公司拥有近600项专利，三星、索尼等也均有上百项专利，这对于新进入者来说是很难达到的，而且许多技术需要购买他们的专利使用权。此外当前的大智能手机企业具有学习或经验曲线，而新进入者却需要较长时间来达到这一水平，所以这些对于新进入者来说都是比较大的障碍。
第六节、SWOT 分析
1、优势分析
（1）、以人为本的文化理念
以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。
（2）、快速的市场反应
市场信息反馈快；决策和新品推出速度快；应对突发事件快。
（3）、高效的供应商管理
依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM （元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。
（4）、勇于创新和舍得投入的产品研发
诺基亚一贯认为, 要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去, 唯一途径就是永远走在别人前面。为此, 诺基亚致力于创新, 它的系列移动电话在优化基本功能的同时, 从小处着眼不断创新, 填补了一个又一个市场空白, 并且总是能够比竞争对手做得更好。
（5）、售后服务
诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。
（6）、勇敢潮流的个性思维
诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。
2、劣势分析
（1）、诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网、玩游戏和收发邮件的日本人来说是十分必要的。
（2）、诺基亚手机颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。
（3）、诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕、3D 立体Java 游戏、多媒体影音播放的高流畅度、音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。
（4）、在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。
3、威胁分析
虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。
诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google 都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone 的强力冲击。iPhone 的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。
此外，现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian 系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM 系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。
4、机会分析
诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。
尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。
第三章、竞争者分析
第一节、主要竞争者
1、三星
（1）、公司简介：
三星是由在涵盖从电子到金融服务、从化工及重工业到贸易和服务等广阔业务领域中行业设定新标准的一系列公司组成。这些公司拥有共同的信念，创造出世界上千百万消费者和企业每天使用的、独创的、高品质和产品和服务。
（2）、发展目标：
5月8日消息，据科技网站BGR 报道，继推出新一代旗舰机Galaxy SIII 后，三星移动部门总裁JK Shin 透露，三星2012年智能手机销量目标为2亿台。倘若这一目标真能实现，将使三星全球智能手机市场份额从2011年的21.1%提升至23%或者24%。
（3）、发展战略：
针对特定市场发布中高端手机，打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，笃行以品牌带动销售的战略。
（4）、优劣势分析：
优势：率先推出创新技术，且技术雄厚，半导体领域拥有绝对的技术优势；在广告方面保持高投入，打造高端品牌形象；四个优先（发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放、占领全球领先地位）
劣势：产品个性不突出，针对个别的年龄层特性没有优势；一位模仿苹果的线路，缺乏自己风格；没有达到专业的3G 标准。
2、苹果
（1）、公司简介：
苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc. ）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn 在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II 、Macintosh 电脑、Macbook 笔记本电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 商店、iMac 一体机、iPhone 手机和iPad 平板电脑等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。
（2）、发展目标：
打造极致的用户体验。
（3）、发展战略：
用户体验战略：简化是苹果公司战略规划流程里最重要的一步，各个产品的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限。
生态圈战略：iphone 加Appstore 与ipod 加itunes 是完全一样的经营模式，唯一的变化是Appstore 的第三方是更为广泛的软件开发群体，iphone 终于引爆了移动终端应用的大发展。
（4）、优劣势分析：
优势：拥有广泛的影响力，为其市场宣传节省了许多开销；众多忠实的苹果拥护者；成熟稳定的操作系统和丰富强大的软件扩展功能；独特的苹果工业设计和贯穿始终的人性化操作。
劣势：一路高走的价格策略让人生畏；市场策略灵活性欠佳；运营模式接受考验。
3、HTC
（1）、公司简介：
HTC 即宏达国际电子股份有限公司（High Technology Computer Corporation）也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司。主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA 及智能手机产品。
（2）、发展目标：
定位全球化品牌战略。
（3）、发展战略：
借势发展战略：不管是与Microsoft 或者Google 合作，由于Microsoft 与Google 都是世界一流的公司，都受到极高的关注，与他们的合作，无形中也提升了宏达电的品牌地位，同时借助与Microsoft 和Google 的合作，宏达电也取得了长足的发展。
差异化战略：宏达电只开发原创性商品，成立十年，从来不做“Me, too.”对于未来的技术有自己的看法，不跟随既有的市场规范，并且主动将资源压在看好的技术上，因为没有创新就享受不到竞争优势。
技术创新战略：宏达电一直以来都以“技术创新”为其文化的DNA ，持续投入研发以维持核心竞争力。成立以来，投入相当多资源于研发人才培育与技术创新上，他们的研发团队一直以很高的速度成长，在1999 年大概将近70人的研发团队，到了2002年初宏达电股票上市时，研发团队已达330人，2005年已超过1000人，2009年更达2732人；同时研发费用也从2002年的699百万新台币，增加到2009年的8373百万新台币。目前研发人员占全球员工总数接近三成，对研发资源的投资约占营业收入5~7%。正是以这种对技术研发的高投入，加上员工认同感强，工程师流动频率极低的情况下，造就宏达电产品屡次获得“第一”
的殊荣。
（4）、优劣势分析：
优势：兼顾Windowsphone 和Android 两方面发展；独特而华丽的HTC Sense 操作界面；不限定运营商多线运营；产品更新快，覆盖广。
劣势：整体目标市场出现混乱；前期子公司多普达带来的负面影响。
第二节、潜在竞争者
1、非智能机厂商
这一类企业在生产方面大多没有问题，但是缺乏技术支持，进入智能手机产业需要高端技术支持，需要大量的研究经费，而且许多掌握在苹果、三星、索尼等大企业手中，所以这一类潜在竞争者进入智能手机产业有一定的障碍，但是一旦进入则可能会凭借其在非智能手机的品牌知名度、低价策略等而在智能手机市场分得一部分席位。
2、移动运营商
比如德国的T —mobile 公司，美国的AT&T公司，中国的移动、联通、电信等公司通过与手机制造商合作生产定制机，从而开启自己的智能手机之路。此类竞争者实力强大、资金雄厚、科研经费充足，所以这一类竞争者将来很有可能研发自己的手机产品，而且其可以给予消费者移动业务方面的优惠，所以这一类潜在竞争者如果进入智能手机市场必然会对现有的智能手机制造商产生一定的冲击。
3、操作系统提供商
比如微软的windows phone操作系统、Google 的android 操作系统均在智能手机的操作系统市场中占有很大的市场份额，而且后者优势更明显些。两大企业均与手机制造商合作生产过自己的定制手机产品。此类竞争者实力非常强大，资金雄厚，技术先进，不排除其通过收购手机制造商进而生产自己的智能手机产品，所以此类潜在竞争者有很强的实力进入智能手机市场。
4、其他电器企业
比如联想凭借自主研发的乐phone 智能手机产品而进入智能手机行业，索尼公司通过与爱立信公司合作以“索尼爱立信”品牌打入智能手机行业（现在索尼已经收购了此品牌并更名为索尼）。这类潜在竞争者同样实力非常强大，不仅在资金、技术等方面有优势，而且可以依托其原有的销售渠道，此类竞争者一旦进入智能手机行业则很有可能凭借其品牌、资金、技术等优势而甚至取得比已经在智能手机行业征战多年的企业更好的业绩。
第四章、消费者分析
第一节、购买行为分析
1、5W1H 分析
（1）、Who ：目标消费者
（2）、What ：消费产品
（3）、Why ：为什么购买
（4）、When ：何时购买
时间大多分布在节假日前后（例如五一、十一、春节等等）和新品上市以及特殊情况手机坏掉等必须换。
（5）、Where ：何地购买和How ：何种方式购买
第二节、影响因素分析
1、经济因素
首先，经济因素是影响消费者行为的最基本因素。
其次，宏观上来看，社会经济总体发展水平不同，会直接影响商品供应数量和供应质量，在此基础上形成的消费心理和行为也不相同。经济总体发展水平较高时，商品生产更新换代周期较短，商品市场寿命周期也相对较短时，消费者对商品选择中求新、求奇的欲望就会被刺激。
另外，从消费者自身经济状况来看，消费者的绝对收入变化是影响消费者行为的主要因素。另一方面，消费者预期收入的变化也在一定程度上影响着消费者行为。例如，当消费者估计预期收入将相对高于现期收入时，他可能增加现期的消费支出，甚至敢于举债消费，以提高当前的消费水平。
2、文化因素
社会文化与亚文化带给人们的影响与烙印，往往是很难改变的，有时甚至是终身的。处于不同社会文化与亚文化背景下的消费者，其生活方式、兴趣爱好、行为方式、道德规范等都有着极大的差异。例如，在购买行为中，中国人多习惯于用自己的钱购买，当需要买大件或贵重商品时，总是经过较长时间的储蓄，而不习惯于借钱买东西。当然，现在也出现了住房贷款消费，但是是其自身原因的，即一是多为青年人；二是这种借贷行为多不是出于消费习惯，而是源于生活压力的被动行为或出于不同的投机、投贷心理。
3、群体因素
任何群体都会对与之有关或所属消费者心理产生一定的影响，并通过集体的信念、价值观和群体规范对消费者形成一种无形的压力。例如，对群体的信任感使消费者产生服从心理；对偏离群体的恐惧使消费者产生服从心理。另外社会群体的一致性也会影响消费者的判断能力。
另一种群体则是家庭因素，家庭消费主要具有阶段性、相对稳定性和遗传性等特征。阶
段性是针对家庭生命周期而言，不同的时期，消费情况也大不相同。再者就是家庭角色的分工和决策主体。
4、流行因素
消费流行作为一种客观社会经济现象，对消费者行为有重要影响，它主要是通过引起消费者心理活动的变化，导致其行为活动的改变。
5、商品因素
商品因素则是商品本身属性对消费者行为的影响。
第五章、营销决策分析
第一节、企业战略
1、目标市场
（1）、市场细分
A 、按照年龄层及职业划分：
14-19岁，中学生
19-24岁，大学生及研究生
24-30岁，刚参加工作的年轻人
31-45岁，职场人士
45岁以上
B 、按照消费者行为划分
10-17岁，只需要手机的基本功能，便于与家长联系。无经济实力。
18-26岁，追求外表时尚，对于音乐、游戏等功能要求高。经济实力弱
27-35岁，实用性要强，追求质量，对于网络、手机像素等功能要求高。经济实力强 35-45岁，追求待机时间，需要职场上的专业功能，外表要成熟。经济实力强
45岁以上，追求实惠耐用，功能简单。
C 、按照地理位置划分
偏远地区人群，信息不太发达，对手机需求量小
二、三线城市地区人群，仅要求手机基本功能，价格便宜
大城市人群，对手机附加功能要求高，对手机外表要求高
（2）、目标市场
经济型手机市场：面向于10-15岁无购买能力的青少年、45岁以上对手机本身要求不高的人群以及购买力低的人群。
时尚型手机市场：面向16-30岁青年群体，要求手机作为通讯工具的同时也是一种装饰品。或者追求当今流行的音乐、游戏等的人群。
专业性手机市场：面向于30-45岁的职场人士，他们需要手机的容量大，有专业的职场软件，多卡多待等等。同时，购买力强，品牌忠诚度高。
（3）、市场定位
我们可以把这些系列划分为：经济型手机市场:1系列，2系列；时尚型手机市场：3系列，5系列，7系列，8系列，N 系列，游戏系列；专业性手机市场：6系列，9系列，E 系列
2、竞争战略
（1）、调整低端产品比例
对于大多数用过诺基亚手机的消费者来说，诺基亚手机给用户的第一印象是价格实惠，耐摔等优点，这点值得称赞。不过用性能、外观、材质来做标准的话，其高端产品偏少，对于想使用诺基亚高端用户群来说可选性太少。
（2）、填补CDMA 空缺
据我了解诺基亚的CDMA 产品非常少，几乎可以用没有来形容。CDMA 制式手机源于二战军用技术，其稳定性、保密性、抗干扰能力是不言而喻的，同时具有超低辐射、超低能耗等优点，而且全球CDMA 用户群不占少数，对于这部分市场是不能丢弃的！
（3）、紧跟时代主流
iphone 的出现引爆了大屏触摸手机市场。谷歌Android 系统的出现，为智能手机带来了新的活力。摩托罗拉借助Android 强势归来，手机CPU 也突破1G ，单核变双核。手机性能快速提高。近期新品手机个个强悍，表现为：外观简约时尚、三防能力强、CPU 强劲、3D 加速、超大内存，超高分辨率等。而这些诺基亚似乎有些欠缺，应加强！
（4）、windowsphone 智能机普及
目前智能机已成消费者首选，而价格是消费者考虑的主要因素，诺基亚可借助微软的windowsphone 系统和战略合作伙伴以及自己专属应用攻打高端智能机市场，得到消费者认可后，其后续市场前景巨大。
第二节、企业策略
1、产品策略
（1）、原有产品系列
A 、单色低端系列，如1100，1108，1110，1110i 基本在300元钱以内就能买到，仅仅有简单的电话功能，旨在为低端消费群体服务。
B 、彩屏低端系列也叫学生系列，如2610，2626，2630等，有英汉词典、30W 摄像头等基本功能，主要定位于学生群体。
C 、造型个性系列造型怪异，如3100，3108， 3110c，3220，3230，3250等。这系列产品针对追求个性化的群体，并且价格也处于较低水平。
D 、运动音乐系列，如5070，5200，5300，5310，5500，5610，5700，5710，5800等，这系列手机有着强大的音乐功能，市场定位为喜爱听音乐的群体。
E 、商务系列，6020，6021，6030，6070，6080，6110，6120c ，6300，6301，6500c ，6500s 等。这系列手机是较早的商务手机系列，支持双网待机、待机时间长、在预防手机丢失以及数据加密等方面有很强大的功能，旨在服务于商务人士。
F 、倾慕倾城等花瓶系列，外观很好看。如7360，7370，7373，7380，7500，7610等。这系列手机，例如7500等有钻石切割等工艺，功能不是很强大，但是造型美观，主要消费群体是女性群体。
G 、烧钱系列，如8600 Luna，8800等，颜色以黑为主。这系列手机偏向于奢侈品，功能不算强大，手机镶有黄金等，市场在于奢侈品消费。
H 、个人助理系列功能类似于PDA ，按发布顺序为9000－9000il －9110－9110i －9210－9210i －9290－9500－9300－9300i ，因为这个产品定位是微型掌上电脑，系统研发并不是很成功，新开发出的S80系统未得到广泛应用，机型在市场上很少，也很少见，可以理解为诺基亚比较失败的一款。
I 、N 多媒体终端系列Nseries ，如N70，N71，N72，N73，N76，N78，N79，N81，N85，N86，N91，N93，N93i ，N97等。这系列手机搭载诺基亚最先进的系统，多媒体功能强大，游戏，音乐功能俱全，定位为高端智能手机。
目前4系列还没有开发出相应的机型，可能是诺基亚留待将来研发的一个系列。
（2）、新产品系列
Lumia 系列是诺基亚与微软合作，专为Windowsphone 系统打造的一个产品系列，产品包括Lumia610、710、800、900和最新的Lumia920、820、510。
2、价格策略
诺基亚对于新产品采取的是一贯定价方法“撇脂定价”，通过撇脂策略可以利用高价位树立产品在市场上的独特形象，帮助企业获得最大限度的短期利润。
诺基亚新产品既有传统市场影响力，也具有明显的差别化优势。所以完全具备执行撇脂定价的先天条件。而当有竞争对手加入时，诺基亚也可以快速转换定价方法，即通过提高性价比来提高竞争力；
3、渠道策略
最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。
采取此策略原因：2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚采取了有效的渠道策略。
4、促销策略
（1）、拉式策略
是指企业利用广告、网络促销、销售促进和品牌促销等促销方式，以最终消费者为主要促销对象，设法激发消费者对产品的兴趣和需求，促使消费者向中间商，中间商向制造商企业购买该产品。而此次诺基亚与微软合作推出的Windowsphone 系统的Lumia 系列手机也采用此种策略促进销售。
（2）、品牌促销策略
诺基亚针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少横向的关联效应，
也从而拉动了相应的关注群体。在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，赋予消费者以情感利益，把诺基亚品牌和消费者本身品味很好地融合在一起，使得消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式。
（3）、广告促销策略
诺基亚的广告语是“科技以人为本”。致力于个性化的观念受到人们的欢迎。在诺基亚手机的广告制作中，都保持了一致的风格和路线。会人们觉得诺基亚手机是生活中必不可收的一部分。
（4）、销售促进策略
A 、与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在其作品中。例如《黑客帝国》 《蝙蝠侠》等
B 、率先利用明星效应，在上一代Lumia 系列手机推出时，分别与谢霆锋、陶喆、韩庚等明星合作，并达到了一定宣传效果。
C 、产品上市前组织大中型的各种体验活动和挑战赛，以达到吸引消费者的目的。
第六章、可借鉴的成功经验/教训
第一节、成功经验
1、战略资源控制降低成本
手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。
巨大的采购量除了来自诺基亚巨大的产量基数之外，也来源于诺基亚从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
2、标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC 成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，诺基亚如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
第二节、失败教训
第一，当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。诺基亚赖以存在的塞班系统已经很久没有更新了，这应验了GE 前总裁韦尔奇的一句话：“当公司内部的变化少于外部市场的变化的时候，离破产已经不远了”。
第二，当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型。诺基亚的反应太迟钝了。
第三，相对三星的快速跟进战略，诺基亚排斥Android 系统的做法是固执的，代价是高昂的。
最后，我认为也是最重要的，永远不要将自己当作中心封闭起来，在互联网时代，企业需要在开放的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。
从深层次看，自负和封闭才是阻碍创新的最大敌人。诺基亚的一系列战略错误根源于对竞争对手的无知，而这又和它试图在偏远的北欧小国建立一个属于芬兰人的企业帝国有关。现代企业早已是无国界的，产业集聚的原理告诉我们，同一行业的顶尖企业会聚集在一起相互学习，形成“外部规模经济”或由知识“外溢”引起的“正外部性”，远离产业集聚的中心，试图建立一个以自己为塔尖的封闭产业群是危险的。
第七章、存在的主要问题及对策
第一节、封闭产业链
问题：
面对iPhone 的威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。也就是说在苹果的iOS 、谷歌的Andriod 和微软的WindowsPhone 之外建立第四个操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班（Symbian ）系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian ，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian 是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android 操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android 系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS 系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android 的打击下，诺基亚最终放弃Symbian ，转向与微软结盟。
对策：
与微软结盟为合作伙伴，专注手机制造和特色应用打造，为消费者提供极佳的用户体验，提升品牌认可度。
第二节、渠道下沉和利润降低
问题：
1、市场竞争激烈，渠道利润降低，渠道冲入日益严重。
2、渠道下沉，洋品牌渠道延伸“水土不服”。
3、3G 崛起、“苹果”来袭，渠道压力增大。
对策:
1、把握3G 及运营商渠道。
2、注重专卖店的建设。
3、把握网络渠道的发展趋势。
第八章、结论
1、智能机市场发展潜力巨大。
2、操作系统三足鼎立局面即将形成。
3、诺基亚的复兴之路还有很长一段路要走。
4、消费者的需求越来越精细化、多样化。
2012-2013学年第二学期
成都理工大学商学院
专
课 程
学 生
学
任 课
提 交
考 核 课程论文 业 名 称 姓 名 号 老 师 时 间 成 绩
目 录
第一章、企业概况················································1
第一节、公司概况···············································1
第二节、诺基亚中国············································1
第二章、市场分析················································1
第一节、行业简介···············································1
第二节、行业规模···············································1
1、全球规模···················································1
2、国内规模···················································2
3、利润水平···················································3
第三节、产业链分析············································4
1、上游行业分析···············································4
2、下游行业分析···············································5
第四节、PEST 分析··············································5
1、政治环境分析···············································5
2、经济环境分析···············································5
3、社会环境分析···············································5
4、技术环境分析···············································5
第五节、行业壁垒···············································6
1、规模经济···················································6
2、产品差异优势···············································6
3、资金需求···················································6
4、转换成本···················································6
5、销售渠道···················································6
6、成本优势···················································6
第六节、SWOT 分析··············································6
1、优势分析···················································7
2、劣势分析···················································7
3、威胁分析···················································8
4、机会分析···················································8
第三章、竞争者分析·············································8
第一节、主要竞争者············································8
1、三星·······················································8
（1）、公司简介················································8
（2）、发展目标················································8
（3）、发展战略················································8
（4）、优劣势分析··············································8
2、苹果·······················································9
（1）、公司简介················································9
（2）、发展目标················································9
（3）、发展战略················································9
（4）、优劣势分析··············································9
3、HTC ························································9
（1）、公司简介················································9
（3）、发展战略················································9
（4）、优劣势分析·············································10
第二节、潜在竞争者···········································10
1、非智能机厂商··············································10
2、移动运营商················································10
3、操作系统提供商············································10
4、其他电器企业··············································10
第四章、消费者分析············································10
第一节、购买行为分析·········································11 1、5W1H 分析··················································11
第二节、影响因素分析·········································13
1、经济因素··················································13
2、文化因素··················································13
3、群体因素··················································13
4、流行因素··················································14
5、商品因素··················································14
第五章、营销决策分析··········································14
第一节、企业战略··············································14
1、目标市场··················································14
（1）、市场细分···············································14
（2）、目标市场···············································15
2、竞争战略··················································15
（1）、调整低端产品比例········································15
（2）、填补CDMA 空缺···········································15
（3）、紧跟时代主流············································15
（4）、Windowsphone 智能机普及···································15
第二节、企业策略··············································15
1、产品策略··················································15
（1）、原有产品系列············································15
（2）、新产品系列·············································15
2、价格策略··················································16
3、渠道策略··················································16
4、促销策略··················································16
（1）、拉式策略···············································16
（2）、品牌促销策略············································16
（3）、广告促销策略···········································17
（4）、销售促进策略············································17
第六章、可借鉴的成功经验/教训······························17
第一节、成功经验··············································17
1、战略资源控制降低成本······································17
2、标准化带来的低成本········································17
第二节、失败教训··············································18
第七章、存在的主要问题及对策································18
第一节、封闭产业链···········································18
第二节、渠道下沉和利润降低··································18
第八章、结论····················································19
第一章、企业概况
第一节、公司概况
诺基亚公司（Nokia Corporation ）是一家世界著名的移动通信产品制造商，创始于1865年，1871年组建为诺基亚公司，总部位于芬兰的埃斯波（Espoo ）。诺基亚的主要产品是手机，借助Symbian 系统，逐渐发展为全球第一大手机厂商，但由于苹果iPhone 和谷歌Android 操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚正式对外宣布与微软（Microsoft ）达成战略合作，将会开始设计生产基于Window Phone 操作系统的智能手机。
第二节、诺基亚中国
从20世纪50年代起，诺基亚就与中国有贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在将台路5号院与中国的首信邮电设备厂（邮电506厂，现在叫普天科创实业有限公司）建立合资企业，首信邮电设备厂以诺基亚免费使用厂房三年实现控制股权50%，并实现本地化生产，诺基亚和北京邮电设备厂各控50%的股份，并逐步将其北京市将台路5号院发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
2002年诺基亚实现中国的3家公司合并稀释股权，使得首信邮电设备厂控33%股权。2003年中国普天信息股份有限公司（首信邮电设备厂的上级公司）从首信邮电设备厂拿走诺基亚的33%的股权，并在2004年转卖给其他公司，诺基亚总部迁往北京亦庄开发区。
第二章、市场分析
第一节、行业简介
行业名称：通信终端设备制造行业
行业编号：C （制造业）39（计算机、通信和其他电子设备制造业）2（通信设备制造）2（通信终端设备制造）
第二节、行业规模
1、全球规模
11月5日消息，据市场研究机构IDC 发布第三季度全球智能手机市场报告，今年第三季度全球智能手机的出货量为1.81亿部，其中Android 手机就占了1.36亿，市场占有率75%。
在智能手机操作系统排名第二的是苹果的iOS 。虽然iPhone 在今年第三季的出货量只占整体智能手机市场的14.9%，但也是Android 以外的操作系统中，唯一达到两位数市场占有率的，同时增长率亦高达57.3%。
除了Android 与iOS 外，另一个市场占有率增长的操作系统为Windows ，其他操作系统则皆呈下滑趋势。黑莓平台的市场占有率只剩4.3%，出货量比去年同期下滑34.7%，Symbian 系统的市场占有率为2.3%，下滑77.3%，WindowsPhone7/WindowsMobile市场占有率为2.0%，增长了140%，Linux 市场占有率为1.5%，下滑31.7%。
2、国内规模
2012Q2中国智能手机用户保持快速增长态势，本季度用户净增长3800万户。截止2012Q2中国智能手机用户达到2.90亿人，环比增长15.1%。
Android 操作系统在2012Q2中国智能手机市场中占有绝对领导地位，由上季度的55.4%迅速飙升至63.1%；Symbian 系统依旧主要市场的存量用户支撑，占比下降明显，为19.9%；iphone 由于新品迟迟没有补给以及高昂的售后服务，后劲明显不足，迫于Android 的强劲进攻，占比下降至11.7%。
诺基亚Lumia 系列Windowsphone 手机尽管市场推广力度不弱，但是总体效果并不突出，Windowsphone 系统占比仍然处于市场弱势，比上季度略有提升，占比2.8%。
3、利润水平
根据著名分析网站Asymco 上Horace Dediu 的数据统计，苹果和三星则占了手机厂商利润的99%的份额。
这还没完，作为手机生产商，苹果公司每一美元能赚到73美分；而摩托罗拉、诺基亚、索尼（爱立信）、LG 和黑莓制造商RIM 公司，他们竟然全部亏损。
从上两张图中我们可以看出，这两年手机市场整体份额在急剧上升，从2010年第一季度的53亿美元上升到2012年第一季度的144亿美元。从2007年第二季度算起，从诺基亚的手机利润所占的市场份额在快速下降，而苹果公司的利润份额则在快速上升。另外RIM 和LG 的利润份额也被三星慢慢的侵蚀掉了。
第三节、产业链分析
1、上游行业分析
上图展示了一部手机的前端（front of phone ）主要部件及价格，在所有组件中，存储芯片最昂贵
而在手机的后端（back of phone ），照相机成为最为昂贵的部件。又因各项元件采购均为规模采购，所以供应商议价能力较弱。
2、下游行业分析
运营商方面，本季度中国移动、中国电信及中国联通的市场份额分别是 6:2:2，其中，移动虽以 56.6% 的市场份额稳居首位，但份额持续下滑，而联通发展较为平稳，电信自今年来发展势头迅猛，已超越联通，占 23.4%。
所以，就目前状况来看，移动依旧占有很大一部分的PV 数据，但势头有所减弱，议价能力较强。而联通和电信发展势头良好，均有一定的议价能力。
第四节、PEST 分析
1、政治环境分析
各国政治环境基本稳定，产业发展拥有良好的环境。相关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度加强。并支持鼓励创新型企业发展和重视高科技产业发展。
2、经济环境分析
世界经济面临“二次衰退”风险，从2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预期，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利和西班牙等大型经济体，欧洲银行危机再现；各主要发展中国家仍然保持较快增长。
智能机价格大幅下降，大量中、低端智能手机涌入市场，价格竞争愈演愈烈。
3、社会环境分析
智能手机的大范围普及，已经由美国等发达国家过渡到发展中国家；使用智能手机成为一种时尚，特别对于年轻人尤为明显；而智能手机也从奢侈品逐渐演变为生活必需品；方便快捷的上网，随时随地的娱乐已经成为人们对手机的基本要求；但是智能手机的过量发展也引发了环境污染等一系列社会问题。
4、技术环境分析
智能手机技术进一步发展，愈加成熟；另外，电池技术也获得突破，这一智能手机硬伤有望得到解决；由于智能手机技术的普及和低端化，智能手机将由技术集中产品向劳动集中转化；最后则是3G 网络的普及和4G 网络的建设也从侧面促进了智能手机行业的发展。
第五节、行业壁垒
1、规模经济
智能手机行业在生产、研究与开发、采购、市场营销等方面均存在规模经济、尤其是生产、研发上存在较大的规模经济效应，一般企业难以进入，比如TCL 等国产企业也曾进入手机市场，但是因为产量不大，研发成本过高等原因无法在提供相同产品的条件下与一些大企业在价格上形成竞争，最终宣告退市。除此之外，智能手机行业资金投入大，技术更新快、客户要求高，这些特点使得智能手机行业必须达到一定的规模才能享受到这一行业丰厚的利润，而对于刚进入到智能手机行业或还未进入的企业来说却是非常不利的。去年全球智能手机年度销售量超过1亿部的有诺基亚、三星电子、苹果等公司，其通过大产量分担成本，从而能在价格制定上占据主动，而且现在许多公司都已经开始推出高性价比的低价智能手机，这对于新进入者来说都是不利的，所以新进入者会面临很大的规模经济障碍。
2、产品差异优势
当前各大手机品牌都凭借自己的特色占据了一定的市场，并且有相对稳定的顾客，诺基亚的高质量，三星的精美，苹果的高端等均已深入消费者内心，各手机制造商凭借自己的特色和准确定位在智能手机市场赢得了一定份额，但是市场是不断变化的，原先的巨头诺基亚市场份额明显在呈下降趋势，所以这一市场并不稳定，谁也不能保证自己的市场份额永远呈上升趋势，只有不断创新，准确抓住消费者的心理才能立于不败之地。当然，在智能手机市场仍可以细分成许多市场，而且当前有许多智能手机企业定位模糊，新进入者可以抓住这一点，凭借准确的定位开拓出自己的一片天地（比如小米手机），但这仍然是非常不容易的。
3、资金需求
进入智能手机行业需要大量的资金投入，生产、研发、市场等均需要大量资金，尤其在初期需要购买整套价格不菲的生产设备，然而当前许多智能手机企业都拥有雄厚的资本，苹果公司市值甚至超过5000亿，诺基亚公司市值也近百亿，即使当前许多国内品牌市值也过十亿，这是任何新进入者都难以达到的。所以从资金方面来讲，对于没有基础的新进入者来说是很难的。
4、转换成本
智能手机面向的消费者基本上都是个体消费者，对于个体消费者来讲，从使用一种品牌的手机更换成另一品牌的手机并不存在太大的转换成本，可能会面临不同的价格，不同的售后服务，但是这对于消费者来讲影响不是特别大。所以从这一点讲，智能手机行业转换成本不高，新进入者也无需为购买者在成本或服务上作出重大改进，但是必须保证与行业水平持平或高于。
5、销售渠道
当前各手机品牌多是通过手机零售商或商场面向消费者的，当然也有跨国中间商直接面对消费者的，比如苹果公司的产品。智能手机行业销售渠道比较多，前一种方式与现有企业的联系并不是特别密切，成本不是特别高，但是对于苹果公司的模式可能需要较高的成本。从销售渠道方面来讲不存在太大的障碍。
6、成本优势
智能手机行业是高科技行业，所以就必然伴随着各种专利之争等，比如苹果公司拥有近600项专利，三星、索尼等也均有上百项专利，这对于新进入者来说是很难达到的，而且许多技术需要购买他们的专利使用权。此外当前的大智能手机企业具有学习或经验曲线，而新进入者却需要较长时间来达到这一水平，所以这些对于新进入者来说都是比较大的障碍。
第六节、SWOT 分析
1、优势分析
（1）、以人为本的文化理念
以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。
（2）、快速的市场反应
市场信息反馈快；决策和新品推出速度快；应对突发事件快。
（3）、高效的供应商管理
依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM （元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。
（4）、勇于创新和舍得投入的产品研发
诺基亚一贯认为, 要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去, 唯一途径就是永远走在别人前面。为此, 诺基亚致力于创新, 它的系列移动电话在优化基本功能的同时, 从小处着眼不断创新, 填补了一个又一个市场空白, 并且总是能够比竞争对手做得更好。
（5）、售后服务
诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。
（6）、勇敢潮流的个性思维
诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。
2、劣势分析
（1）、诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网、玩游戏和收发邮件的日本人来说是十分必要的。
（2）、诺基亚手机颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。
（3）、诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕、3D 立体Java 游戏、多媒体影音播放的高流畅度、音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。
（4）、在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。
3、威胁分析
虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。
诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google 都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone 的强力冲击。iPhone 的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。
此外，现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian 系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM 系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。
4、机会分析
诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。
尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。
第三章、竞争者分析
第一节、主要竞争者
1、三星
（1）、公司简介：
三星是由在涵盖从电子到金融服务、从化工及重工业到贸易和服务等广阔业务领域中行业设定新标准的一系列公司组成。这些公司拥有共同的信念，创造出世界上千百万消费者和企业每天使用的、独创的、高品质和产品和服务。
（2）、发展目标：
5月8日消息，据科技网站BGR 报道，继推出新一代旗舰机Galaxy SIII 后，三星移动部门总裁JK Shin 透露，三星2012年智能手机销量目标为2亿台。倘若这一目标真能实现，将使三星全球智能手机市场份额从2011年的21.1%提升至23%或者24%。
（3）、发展战略：
针对特定市场发布中高端手机，打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，笃行以品牌带动销售的战略。
（4）、优劣势分析：
优势：率先推出创新技术，且技术雄厚，半导体领域拥有绝对的技术优势；在广告方面保持高投入，打造高端品牌形象；四个优先（发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放、占领全球领先地位）
劣势：产品个性不突出，针对个别的年龄层特性没有优势；一位模仿苹果的线路，缺乏自己风格；没有达到专业的3G 标准。
2、苹果
（1）、公司简介：
苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc. ）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn 在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II 、Macintosh 电脑、Macbook 笔记本电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 商店、iMac 一体机、iPhone 手机和iPad 平板电脑等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。
（2）、发展目标：
打造极致的用户体验。
（3）、发展战略：
用户体验战略：简化是苹果公司战略规划流程里最重要的一步，各个产品的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限。
生态圈战略：iphone 加Appstore 与ipod 加itunes 是完全一样的经营模式，唯一的变化是Appstore 的第三方是更为广泛的软件开发群体，iphone 终于引爆了移动终端应用的大发展。
（4）、优劣势分析：
优势：拥有广泛的影响力，为其市场宣传节省了许多开销；众多忠实的苹果拥护者；成熟稳定的操作系统和丰富强大的软件扩展功能；独特的苹果工业设计和贯穿始终的人性化操作。
劣势：一路高走的价格策略让人生畏；市场策略灵活性欠佳；运营模式接受考验。
3、HTC
（1）、公司简介：
HTC 即宏达国际电子股份有限公司（High Technology Computer Corporation）也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司。主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA 及智能手机产品。
（2）、发展目标：
定位全球化品牌战略。
（3）、发展战略：
借势发展战略：不管是与Microsoft 或者Google 合作，由于Microsoft 与Google 都是世界一流的公司，都受到极高的关注，与他们的合作，无形中也提升了宏达电的品牌地位，同时借助与Microsoft 和Google 的合作，宏达电也取得了长足的发展。
差异化战略：宏达电只开发原创性商品，成立十年，从来不做“Me, too.”对于未来的技术有自己的看法，不跟随既有的市场规范，并且主动将资源压在看好的技术上，因为没有创新就享受不到竞争优势。
技术创新战略：宏达电一直以来都以“技术创新”为其文化的DNA ，持续投入研发以维持核心竞争力。成立以来，投入相当多资源于研发人才培育与技术创新上，他们的研发团队一直以很高的速度成长，在1999 年大概将近70人的研发团队，到了2002年初宏达电股票上市时，研发团队已达330人，2005年已超过1000人，2009年更达2732人；同时研发费用也从2002年的699百万新台币，增加到2009年的8373百万新台币。目前研发人员占全球员工总数接近三成，对研发资源的投资约占营业收入5~7%。正是以这种对技术研发的高投入，加上员工认同感强，工程师流动频率极低的情况下，造就宏达电产品屡次获得“第一”
的殊荣。
（4）、优劣势分析：
优势：兼顾Windowsphone 和Android 两方面发展；独特而华丽的HTC Sense 操作界面；不限定运营商多线运营；产品更新快，覆盖广。
劣势：整体目标市场出现混乱；前期子公司多普达带来的负面影响。
第二节、潜在竞争者
1、非智能机厂商
这一类企业在生产方面大多没有问题，但是缺乏技术支持，进入智能手机产业需要高端技术支持，需要大量的研究经费，而且许多掌握在苹果、三星、索尼等大企业手中，所以这一类潜在竞争者进入智能手机产业有一定的障碍，但是一旦进入则可能会凭借其在非智能手机的品牌知名度、低价策略等而在智能手机市场分得一部分席位。
2、移动运营商
比如德国的T —mobile 公司，美国的AT&T公司，中国的移动、联通、电信等公司通过与手机制造商合作生产定制机，从而开启自己的智能手机之路。此类竞争者实力强大、资金雄厚、科研经费充足，所以这一类竞争者将来很有可能研发自己的手机产品，而且其可以给予消费者移动业务方面的优惠，所以这一类潜在竞争者如果进入智能手机市场必然会对现有的智能手机制造商产生一定的冲击。
3、操作系统提供商
比如微软的windows phone操作系统、Google 的android 操作系统均在智能手机的操作系统市场中占有很大的市场份额，而且后者优势更明显些。两大企业均与手机制造商合作生产过自己的定制手机产品。此类竞争者实力非常强大，资金雄厚，技术先进，不排除其通过收购手机制造商进而生产自己的智能手机产品，所以此类潜在竞争者有很强的实力进入智能手机市场。
4、其他电器企业
比如联想凭借自主研发的乐phone 智能手机产品而进入智能手机行业，索尼公司通过与爱立信公司合作以“索尼爱立信”品牌打入智能手机行业（现在索尼已经收购了此品牌并更名为索尼）。这类潜在竞争者同样实力非常强大，不仅在资金、技术等方面有优势，而且可以依托其原有的销售渠道，此类竞争者一旦进入智能手机行业则很有可能凭借其品牌、资金、技术等优势而甚至取得比已经在智能手机行业征战多年的企业更好的业绩。
第四章、消费者分析
第一节、购买行为分析
1、5W1H 分析
（1）、Who ：目标消费者
（2）、What ：消费产品
（3）、Why ：为什么购买
（4）、When ：何时购买
时间大多分布在节假日前后（例如五一、十一、春节等等）和新品上市以及特殊情况手机坏掉等必须换。
（5）、Where ：何地购买和How ：何种方式购买
第二节、影响因素分析
1、经济因素
首先，经济因素是影响消费者行为的最基本因素。
其次，宏观上来看，社会经济总体发展水平不同，会直接影响商品供应数量和供应质量，在此基础上形成的消费心理和行为也不相同。经济总体发展水平较高时，商品生产更新换代周期较短，商品市场寿命周期也相对较短时，消费者对商品选择中求新、求奇的欲望就会被刺激。
另外，从消费者自身经济状况来看，消费者的绝对收入变化是影响消费者行为的主要因素。另一方面，消费者预期收入的变化也在一定程度上影响着消费者行为。例如，当消费者估计预期收入将相对高于现期收入时，他可能增加现期的消费支出，甚至敢于举债消费，以提高当前的消费水平。
2、文化因素
社会文化与亚文化带给人们的影响与烙印，往往是很难改变的，有时甚至是终身的。处于不同社会文化与亚文化背景下的消费者，其生活方式、兴趣爱好、行为方式、道德规范等都有着极大的差异。例如，在购买行为中，中国人多习惯于用自己的钱购买，当需要买大件或贵重商品时，总是经过较长时间的储蓄，而不习惯于借钱买东西。当然，现在也出现了住房贷款消费，但是是其自身原因的，即一是多为青年人；二是这种借贷行为多不是出于消费习惯，而是源于生活压力的被动行为或出于不同的投机、投贷心理。
3、群体因素
任何群体都会对与之有关或所属消费者心理产生一定的影响，并通过集体的信念、价值观和群体规范对消费者形成一种无形的压力。例如，对群体的信任感使消费者产生服从心理；对偏离群体的恐惧使消费者产生服从心理。另外社会群体的一致性也会影响消费者的判断能力。
另一种群体则是家庭因素，家庭消费主要具有阶段性、相对稳定性和遗传性等特征。阶
段性是针对家庭生命周期而言，不同的时期，消费情况也大不相同。再者就是家庭角色的分工和决策主体。
4、流行因素
消费流行作为一种客观社会经济现象，对消费者行为有重要影响，它主要是通过引起消费者心理活动的变化，导致其行为活动的改变。
5、商品因素
商品因素则是商品本身属性对消费者行为的影响。
第五章、营销决策分析
第一节、企业战略
1、目标市场
（1）、市场细分
A 、按照年龄层及职业划分：
14-19岁，中学生
19-24岁，大学生及研究生
24-30岁，刚参加工作的年轻人
31-45岁，职场人士
45岁以上
B 、按照消费者行为划分
10-17岁，只需要手机的基本功能，便于与家长联系。无经济实力。
18-26岁，追求外表时尚，对于音乐、游戏等功能要求高。经济实力弱
27-35岁，实用性要强，追求质量，对于网络、手机像素等功能要求高。经济实力强 35-45岁，追求待机时间，需要职场上的专业功能，外表要成熟。经济实力强
45岁以上，追求实惠耐用，功能简单。
C 、按照地理位置划分
偏远地区人群，信息不太发达，对手机需求量小
二、三线城市地区人群，仅要求手机基本功能，价格便宜
大城市人群，对手机附加功能要求高，对手机外表要求高
（2）、目标市场
经济型手机市场：面向于10-15岁无购买能力的青少年、45岁以上对手机本身要求不高的人群以及购买力低的人群。
时尚型手机市场：面向16-30岁青年群体，要求手机作为通讯工具的同时也是一种装饰品。或者追求当今流行的音乐、游戏等的人群。
专业性手机市场：面向于30-45岁的职场人士，他们需要手机的容量大，有专业的职场软件，多卡多待等等。同时，购买力强，品牌忠诚度高。
（3）、市场定位
我们可以把这些系列划分为：经济型手机市场:1系列，2系列；时尚型手机市场：3系列，5系列，7系列，8系列，N 系列，游戏系列；专业性手机市场：6系列，9系列，E 系列
2、竞争战略
（1）、调整低端产品比例
对于大多数用过诺基亚手机的消费者来说，诺基亚手机给用户的第一印象是价格实惠，耐摔等优点，这点值得称赞。不过用性能、外观、材质来做标准的话，其高端产品偏少，对于想使用诺基亚高端用户群来说可选性太少。
（2）、填补CDMA 空缺
据我了解诺基亚的CDMA 产品非常少，几乎可以用没有来形容。CDMA 制式手机源于二战军用技术，其稳定性、保密性、抗干扰能力是不言而喻的，同时具有超低辐射、超低能耗等优点，而且全球CDMA 用户群不占少数，对于这部分市场是不能丢弃的！
（3）、紧跟时代主流
iphone 的出现引爆了大屏触摸手机市场。谷歌Android 系统的出现，为智能手机带来了新的活力。摩托罗拉借助Android 强势归来，手机CPU 也突破1G ，单核变双核。手机性能快速提高。近期新品手机个个强悍，表现为：外观简约时尚、三防能力强、CPU 强劲、3D 加速、超大内存，超高分辨率等。而这些诺基亚似乎有些欠缺，应加强！
（4）、windowsphone 智能机普及
目前智能机已成消费者首选，而价格是消费者考虑的主要因素，诺基亚可借助微软的windowsphone 系统和战略合作伙伴以及自己专属应用攻打高端智能机市场，得到消费者认可后，其后续市场前景巨大。
第二节、企业策略
1、产品策略
（1）、原有产品系列
A 、单色低端系列，如1100，1108，1110，1110i 基本在300元钱以内就能买到，仅仅有简单的电话功能，旨在为低端消费群体服务。
B 、彩屏低端系列也叫学生系列，如2610，2626，2630等，有英汉词典、30W 摄像头等基本功能，主要定位于学生群体。
C 、造型个性系列造型怪异，如3100，3108， 3110c，3220，3230，3250等。这系列产品针对追求个性化的群体，并且价格也处于较低水平。
D 、运动音乐系列，如5070，5200，5300，5310，5500，5610，5700，5710，5800等，这系列手机有着强大的音乐功能，市场定位为喜爱听音乐的群体。
E 、商务系列，6020，6021，6030，6070，6080，6110，6120c ，6300，6301，6500c ，6500s 等。这系列手机是较早的商务手机系列，支持双网待机、待机时间长、在预防手机丢失以及数据加密等方面有很强大的功能，旨在服务于商务人士。
F 、倾慕倾城等花瓶系列，外观很好看。如7360，7370，7373，7380，7500，7610等。这系列手机，例如7500等有钻石切割等工艺，功能不是很强大，但是造型美观，主要消费群体是女性群体。
G 、烧钱系列，如8600 Luna，8800等，颜色以黑为主。这系列手机偏向于奢侈品，功能不算强大，手机镶有黄金等，市场在于奢侈品消费。
H 、个人助理系列功能类似于PDA ，按发布顺序为9000－9000il －9110－9110i －9210－9210i －9290－9500－9300－9300i ，因为这个产品定位是微型掌上电脑，系统研发并不是很成功，新开发出的S80系统未得到广泛应用，机型在市场上很少，也很少见，可以理解为诺基亚比较失败的一款。
I 、N 多媒体终端系列Nseries ，如N70，N71，N72，N73，N76，N78，N79，N81，N85，N86，N91，N93，N93i ，N97等。这系列手机搭载诺基亚最先进的系统，多媒体功能强大，游戏，音乐功能俱全，定位为高端智能手机。
目前4系列还没有开发出相应的机型，可能是诺基亚留待将来研发的一个系列。
（2）、新产品系列
Lumia 系列是诺基亚与微软合作，专为Windowsphone 系统打造的一个产品系列，产品包括Lumia610、710、800、900和最新的Lumia920、820、510。
2、价格策略
诺基亚对于新产品采取的是一贯定价方法“撇脂定价”，通过撇脂策略可以利用高价位树立产品在市场上的独特形象，帮助企业获得最大限度的短期利润。
诺基亚新产品既有传统市场影响力，也具有明显的差别化优势。所以完全具备执行撇脂定价的先天条件。而当有竞争对手加入时，诺基亚也可以快速转换定价方法，即通过提高性价比来提高竞争力；
3、渠道策略
最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。
采取此策略原因：2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚采取了有效的渠道策略。
4、促销策略
（1）、拉式策略
是指企业利用广告、网络促销、销售促进和品牌促销等促销方式，以最终消费者为主要促销对象，设法激发消费者对产品的兴趣和需求，促使消费者向中间商，中间商向制造商企业购买该产品。而此次诺基亚与微软合作推出的Windowsphone 系统的Lumia 系列手机也采用此种策略促进销售。
（2）、品牌促销策略
诺基亚针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少横向的关联效应，
也从而拉动了相应的关注群体。在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，赋予消费者以情感利益，把诺基亚品牌和消费者本身品味很好地融合在一起，使得消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式。
（3）、广告促销策略
诺基亚的广告语是“科技以人为本”。致力于个性化的观念受到人们的欢迎。在诺基亚手机的广告制作中，都保持了一致的风格和路线。会人们觉得诺基亚手机是生活中必不可收的一部分。
（4）、销售促进策略
A 、与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在其作品中。例如《黑客帝国》 《蝙蝠侠》等
B 、率先利用明星效应，在上一代Lumia 系列手机推出时，分别与谢霆锋、陶喆、韩庚等明星合作，并达到了一定宣传效果。
C 、产品上市前组织大中型的各种体验活动和挑战赛，以达到吸引消费者的目的。
第六章、可借鉴的成功经验/教训
第一节、成功经验
1、战略资源控制降低成本
手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。
巨大的采购量除了来自诺基亚巨大的产量基数之外，也来源于诺基亚从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
2、标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC 成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，诺基亚如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
第二节、失败教训
第一，当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。诺基亚赖以存在的塞班系统已经很久没有更新了，这应验了GE 前总裁韦尔奇的一句话：“当公司内部的变化少于外部市场的变化的时候，离破产已经不远了”。
第二，当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型。诺基亚的反应太迟钝了。
第三，相对三星的快速跟进战略，诺基亚排斥Android 系统的做法是固执的，代价是高昂的。
最后，我认为也是最重要的，永远不要将自己当作中心封闭起来，在互联网时代，企业需要在开放的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。
从深层次看，自负和封闭才是阻碍创新的最大敌人。诺基亚的一系列战略错误根源于对竞争对手的无知，而这又和它试图在偏远的北欧小国建立一个属于芬兰人的企业帝国有关。现代企业早已是无国界的，产业集聚的原理告诉我们，同一行业的顶尖企业会聚集在一起相互学习，形成“外部规模经济”或由知识“外溢”引起的“正外部性”，远离产业集聚的中心，试图建立一个以自己为塔尖的封闭产业群是危险的。
第七章、存在的主要问题及对策
第一节、封闭产业链
问题：
面对iPhone 的威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。也就是说在苹果的iOS 、谷歌的Andriod 和微软的WindowsPhone 之外建立第四个操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班（Symbian ）系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian ，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian 是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android 操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android 系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS 系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android 的打击下，诺基亚最终放弃Symbian ，转向与微软结盟。
对策：
与微软结盟为合作伙伴，专注手机制造和特色应用打造，为消费者提供极佳的用户体验，提升品牌认可度。
第二节、渠道下沉和利润降低
问题：
1、市场竞争激烈，渠道利润降低，渠道冲入日益严重。
2、渠道下沉，洋品牌渠道延伸“水土不服”。
3、3G 崛起、“苹果”来袭，渠道压力增大。
对策:
1、把握3G 及运营商渠道。
2、注重专卖店的建设。
3、把握网络渠道的发展趋势。
第八章、结论
1、智能机市场发展潜力巨大。
2、操作系统三足鼎立局面即将形成。
3、诺基亚的复兴之路还有很长一段路要走。
4、消费者的需求越来越精细化、多样化。