客户服务呼叫系统联动分析报告
一、 呼叫联动系统目的：
1、 减少大区及分公司的客服人力成本
2、 增强自身电话接听能力，并使客户呼入等待音规范化 一体化
3、 增强大区与分公司之间的互动及监督。
二、 呼叫联动组织结构架构设定
根据现有竞争对手及我公司目前现状及成本核算计划进行一下架构调整与实施
1、 在现有大区中心城市增加大区呼叫中心部门，并在总部增加全国呼叫支持监督人
员。
2、 将现有全部分公司增加网络呼转功能
3、 将分公司电话与大区呼叫中心进行联动，如分公司电话时忙，则自动转呼至大区呼
叫中心。
4、 将大区呼叫中心与北京总部呼叫中心进行联动，如大区呼叫中心时忙，则自动转呼
至北京总部呼叫中心。
三、 客户呼叫系统支持方案及基础设施及部门建设。
根据现有竞争对手的呼叫中心调整及我公司现有情况，大区预计施行以下呼叫中心流程 ，已保证大区的呼入中心坐席数量及对项目支持，完善自身服务体系，同时减轻新办事处或分公司人员工作压力，同时可以有效的监督各地订单状况及项目状况。
1、 在华西区全境范围内使用网络呼转电话，同时使用电话录音，电话转呼，及人工调
配等功能。同时延长大区全境范围内的上班电话接听时间，建立电话客服的早晚班制度，保证7*12的工作时间（不含下班转呼，如后期人力资源足够可实现7*24在岗接听）
2、 在各个大区建立大区呼叫中心，每个中心前期至少包含2-3名电话专员（根据大区
业务增长量增加），各个大区城市保证前期2-3名大区公共电话专员，可进行全大区范围的电话转呼接听。（呼叫中心成本核算按照年终各个城市订单数量进行按比例核算）
3、 保证每个分公司（包含新开办事处或分公司）至少1-2部客服坐席，如并发量过多，
则自动转呼至大区呼叫中心，如分公司人员外出，可自动转至大区呼叫中心，保证其电话不会漏接，同时由大区呼叫中心客服下订单，每日由各个分公司当地人员进行出票并配送。
4、 保证各个大区电话呼入量在大型项目下至少有5-10部电话可以同时接入，保证大
区对大型项目支持，同时对各个新开公司人员相对较少，无法有效处理订单提供有效支持。
5、 将各个大区电话转呼系统与北京总部并网，如并发量超过华西大区呼叫中心接听能
力，则自动转呼至北京呼叫中心（建议北京增加全国呼叫协调部门预计现有4个大
区4名人员），保证其电话订单不流失，并有北京呼叫中心下单，由当地分公司出票。（预计北京至少需1名协调客服知晓并熟悉大区现有项目，并有权限对大区全境分公司进行下单并确认。）
四、 系统支持目标与综合经济效益分析
1、 现有大区及分公司，基础设施与架构并不完善，需加强自身基础设施与架构建设，
增强自身竞争力与服务度的提升，从而有效的进行系统及项目的支持。
2、 在架构及基础架构完善的基础上，我们的运营费用会有所降低，如客服分散至各个
城市，则每个城市都需要1-2名而电话接入会有漏接，进行区域整合后，5-6名呼叫中心客服可进行4-5个城市的电话接听（每个城市每个项目很少有同一天开票，故5-6名客服的接听量会较多）从而降低整个区域的人员成本，同时提高自身的服务质量与相应速度。（呼叫中心成本核算按照年终各个城市订单数量进行按比例核算）
3、 方便监督和管理各个城市的订单状况及项目状况，从而有效的从侧面监督各个公司
的运营情况，并进行指导与协调，以满足华西区所属各个城市的需求。
4、 同时有效的避免了由于个别城市由于人员变动导致的订单处理不能等问题。
5、 有效利用中演院线优势可在院线所在场馆城市进行新办事处开发且无无客服接听
电话压力。
五、 可行性分析结论
1、解决现有呼叫系统等待队列少，并且等待时间语音提示不统一，无法查听录音，除CRM 以外无法监管分公司订单等问题。
2、增加大区及全国范围内的电话接听效率，减少电话客服人员成本，避免因大型项目或电话过于集中造成的电话漏接。
3、增加分公司和大区，分公司和大区和北京总部的沟通能力与协作能力及一体标准化
服务程度，提高用户体验。
六、 遇到的问题与困难
1、 初期大区投入未来1年内成本会有所提高，2013年内可能无法收回全部成本，预
计模式成熟则可大量减轻全部大区人力成本并使大区盈利，希望总部予以支持。
2、 需要增加分公司和大区 大区和总部之间的大量日常沟通和协调
客户服务呼叫系统联动分析报告
一、 呼叫联动系统目的：
1、 减少大区及分公司的客服人力成本
2、 增强自身电话接听能力，并使客户呼入等待音规范化 一体化
3、 增强大区与分公司之间的互动及监督。
二、 呼叫联动组织结构架构设定
根据现有竞争对手及我公司目前现状及成本核算计划进行一下架构调整与实施
1、 在现有大区中心城市增加大区呼叫中心部门，并在总部增加全国呼叫支持监督人
员。
2、 将现有全部分公司增加网络呼转功能
3、 将分公司电话与大区呼叫中心进行联动，如分公司电话时忙，则自动转呼至大区呼
叫中心。
4、 将大区呼叫中心与北京总部呼叫中心进行联动，如大区呼叫中心时忙，则自动转呼
至北京总部呼叫中心。
三、 客户呼叫系统支持方案及基础设施及部门建设。
根据现有竞争对手的呼叫中心调整及我公司现有情况，大区预计施行以下呼叫中心流程 ，已保证大区的呼入中心坐席数量及对项目支持，完善自身服务体系，同时减轻新办事处或分公司人员工作压力，同时可以有效的监督各地订单状况及项目状况。
1、 在华西区全境范围内使用网络呼转电话，同时使用电话录音，电话转呼，及人工调
配等功能。同时延长大区全境范围内的上班电话接听时间，建立电话客服的早晚班制度，保证7*12的工作时间（不含下班转呼，如后期人力资源足够可实现7*24在岗接听）
2、 在各个大区建立大区呼叫中心，每个中心前期至少包含2-3名电话专员（根据大区
业务增长量增加），各个大区城市保证前期2-3名大区公共电话专员，可进行全大区范围的电话转呼接听。（呼叫中心成本核算按照年终各个城市订单数量进行按比例核算）
3、 保证每个分公司（包含新开办事处或分公司）至少1-2部客服坐席，如并发量过多，
则自动转呼至大区呼叫中心，如分公司人员外出，可自动转至大区呼叫中心，保证其电话不会漏接，同时由大区呼叫中心客服下订单，每日由各个分公司当地人员进行出票并配送。
4、 保证各个大区电话呼入量在大型项目下至少有5-10部电话可以同时接入，保证大
区对大型项目支持，同时对各个新开公司人员相对较少，无法有效处理订单提供有效支持。
5、 将各个大区电话转呼系统与北京总部并网，如并发量超过华西大区呼叫中心接听能
力，则自动转呼至北京呼叫中心（建议北京增加全国呼叫协调部门预计现有4个大
区4名人员），保证其电话订单不流失，并有北京呼叫中心下单，由当地分公司出票。（预计北京至少需1名协调客服知晓并熟悉大区现有项目，并有权限对大区全境分公司进行下单并确认。）
四、 系统支持目标与综合经济效益分析
1、 现有大区及分公司，基础设施与架构并不完善，需加强自身基础设施与架构建设，
增强自身竞争力与服务度的提升，从而有效的进行系统及项目的支持。
2、 在架构及基础架构完善的基础上，我们的运营费用会有所降低，如客服分散至各个
城市，则每个城市都需要1-2名而电话接入会有漏接，进行区域整合后，5-6名呼叫中心客服可进行4-5个城市的电话接听（每个城市每个项目很少有同一天开票，故5-6名客服的接听量会较多）从而降低整个区域的人员成本，同时提高自身的服务质量与相应速度。（呼叫中心成本核算按照年终各个城市订单数量进行按比例核算）
3、 方便监督和管理各个城市的订单状况及项目状况，从而有效的从侧面监督各个公司
的运营情况，并进行指导与协调，以满足华西区所属各个城市的需求。
4、 同时有效的避免了由于个别城市由于人员变动导致的订单处理不能等问题。
5、 有效利用中演院线优势可在院线所在场馆城市进行新办事处开发且无无客服接听
电话压力。
五、 可行性分析结论
1、解决现有呼叫系统等待队列少，并且等待时间语音提示不统一，无法查听录音，除CRM 以外无法监管分公司订单等问题。
2、增加大区及全国范围内的电话接听效率，减少电话客服人员成本，避免因大型项目或电话过于集中造成的电话漏接。
3、增加分公司和大区，分公司和大区和北京总部的沟通能力与协作能力及一体标准化
服务程度，提高用户体验。
六、 遇到的问题与困难
1、 初期大区投入未来1年内成本会有所提高，2013年内可能无法收回全部成本，预
计模式成熟则可大量减轻全部大区人力成本并使大区盈利，希望总部予以支持。
2、 需要增加分公司和大区 大区和总部之间的大量日常沟通和协调