以下为1月11日淘课集团发起、培训人社区主办的“企业学习精英汇”微群万人直播大讲堂的图文实录，分享嘉宾为美国 Capital City Bank 培训经理兼资深顾问许杨（Sophia）老师。干货超多，知识大餐，各位亲好好享用哦。
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“企业学习精英汇”的朋友们，大家晚上好，我是Sophia。我这边是早上，首先要感谢安老师的邀请和刚才的介绍，我在中国科学技术大学完成了本科和研究生的学习，我是材料科学与工程专业出身的，然后才来美国，今天很荣幸有机会在这里通过淘课跟国内培训界的同仁们和老师们交流。
今天我分享的主题叫做“成功培训部门的9大共性”，在进入内容之前，我先做一点补充说明，我虽然用“培训”这个词，但是在我心里更想说成功学习部门的9大共性。
培训一般指代的是正式的在课堂里的讲授培训，而随着企业面临的人才问题的复杂化、多样化，以及企业本身发展变化的需求，正统的课堂式培训已经不能满足企业人才发展所需，所以企业的培训部门工作范畴就被拉大了，变成了企业的人才战略发展推动部门。我们除了要组织这种正式的培训之外，我们还需要精通并且采用各种非正式培训方法来进行绩效改进，促进企业人才的发展。这些方法可能包括帮助企业打造教练式机制、建立各种各样非正式的在工作当中的观察员的行动，或者是企业的文化推动，还有建立企业社群学习环境，等等这些都是培训人目前所要进行的工作了。
德勤发布的2015年全球人力资源报告当中指出：我们现在培训部门的领导，或者企业大学的校长，已经变成多维度的角色。原来我们可能称之为培训经理，后来变成首席学习官，现在可能有更多不同的帽子，包括首席能力官、首席领导力官，或者首席文化官，这里虽然使用培训的词，但是我希望大家能够把自己定位成为企业的人才战略发展部门。
既然我们已经把自己定位成企业的人才战略发展部门，我们就要考虑这个部门的能力模型到底是什么，我们应该精通什么样的能力，擅长什么样的工作才能算成功的现代化的培训部门，这就有我写的文章和今天的分享。
我觉得一个成功的培训部门应该具有9大共性，或者9个重要的工作能力模型，它们分别是：战略解码能力，能够解读企业的战略，并且能够设计开发各种各样的推动企业商业发展的项目；内容构建能力，有能力分析需求，设计、开发、管理和维护内容；诊断问题能力，能够分析问题存在的根本原因，并且推荐相应的解决方案；内容传播能力，有能力通过多渠道来传输有效的内容；报告分析能力，培训部门有能力正确选择正确的项目评估量表，并且对项目进行评估、审核并进一步改进；技术的融合，培训部门有能力选择合适恰当的科技技术来提高我们项目的成果；助理协调能力，有能力协调管理项目的各个阶段，提供支持的服务；资产管理能力，有能力管理、重铸和维护现有资源和各种各样的资产；超强的学习能力，指我们每天在不断学习，并且教会企业员工如何有效地学习。
我在这里提出的9个共性，其实是和ATD发布的培训部门的能力模型是相对应的， 这个图给出了大家一个ATD的能力模型，大家可以看一下，我也对它进行了一点简单的翻译。它们两个其实是相对应的，这里我们就不赘述了，大家如果有兴趣可以把它们一一对应起来。像会军刚才提到的，我们文章发布了之后，也做了一点小小的调研，让国内同仁们看一下，自己的培训部门是不是还在某一个方面有所欠缺，还需要提高，我给出大家一个收集的反馈结果。
这个结果是根据“培训法制”收集的数据做出来的，会军也给了我大家参加调研的结果，跟这个结果基本是一致的。我在文章里对每一个模块都进行了一点粗略的描述，说明为什么这些能力是很重要的，根据这个调查结果，我想挑选几个，跟大家简单讲几个小故事，来看看我们是怎么样做的，希望能给大家提供一点启发性的作用，但因为这个主题主要是跟共性有关系，所以我们可能没有办法深入讲解每一步具体怎么操作，如果大家有兴趣可以在下面留言，我们有机会可以进一步跟大家解释怎么操作。
根据前期收到的调查反馈，有超过80%参加调研的朋友们都说战略解码能力是有待提高的。我在这里想告诉大家，战略解码能力其实是全球的培训人都面临的一个非常普遍的挑战，美国的“TrainingIndustry”这个杂志，从2008年到2013年进行了持续的调研，有超过79.4%的调查者都觉得，战略解码能力是培训部门最重要的能力，但是只有27.5%的人非常自信地说在这方面做得很成功。战略解码能力，指的就是培训部门对于企业的战略解读，并且通过自己的干预措施推动战略的落地执行。
想要成功地解码，培训部门要有能力迅速制定培训或者人才发展的方案，来满足企业的战略或者是人才需求，要与业务部门能够建立长期的咨询的服务关系，要和他们就培训或者发展项目的目标达成统一意见，有能力在前期就设定项目评估的方案，还要有能力调整培训项目来适应企业独特的文化。这些说起来都很简单，但是执行起来，我相信大家都会同意，这些是非常有挑战性的工作。有些人会问到底什么是解读企业的战略，是不是我们培训部门的人员在制定下一年计划的时候，我们跑去找业务部门沟通，问他们面临什么样的问题就算是战略解码了呢？其实我觉得，不完全是。在我看来，战略解码是一个更高层次的、有预见性的行为，是要根据企业的下一年或者是下一个阶段的发展方针，来制定相对应的策略，配合其他部门将这些方针落地。下面我给大家讲一个小故事，也算是一个小小的案例，看看别人是怎么做的，让我们一起从中分析看，我们怎么样把小小的方法运用到自己的企业当中。
在这里给大家讲一个小案例。
大家应该都知道壳牌石油，Shell在2007年的时候招聘了一名在麦肯锡工作14年的咨询顾问作为壳牌首席学习官，2009年时，壳牌有一位新的CEO上任，上任之后制定公司新的发展战略，叫做“使壳牌成为世界最具有竞争力、最具有创新能力的能源公司”。这个首席学习官觉得是一个新的契机，利用这个契机组建了一个包括CEO在内的内部顾问团队来解读战略，制定人才战略，他们认为想实现壳牌的战略，壳牌的管理层必须有一个新的能力模型。
通常情况下，我们都是培训部门研究我们的员工或者是领导层缺少哪些技能，壳牌的做法是从结果出发，必须要具有哪些能力才能够达到我们的目标，他们推出一个新的所谓ADCP的能力模型。“A”指的是我们要做真实的领导，我们要做自己，并且能够明白这个企业对我的期待；“D”指的是发展，不仅要发展自己，也要发展你的团队；“C”指的是合作共享；“P”意思是以我们的能力驱动整个企业的绩效发展，根据这个ADCP模型，Shell重铸了整个壳牌的领导力项目。
我说到这里，不知道大家有没有体会到，战略解码能力其实是一个预见性的行为，我们必须要以结果作为导向，在这个基础上来研究我们必须做什么，才能取得我们预期的结果，它的一个重要作用就是，对于我们培训部门一些未来的行为，提供一个理论的基础。
想要成功地完成战略解码，我来说一说我自己怎么做的。我在2012年进入目前工作的这家银行工作，我跟当时的上司研究说，我们要如何定位我们自己，我们把自己定位成为业务部门的商业伙伴，BusinessPartner。我们银行当时有6个行政总经理，他们分管不同的部门，我跟几个小伙伴一起利用两周时间访问他们，有几个问题在这里分享一下，当时问的问题包括：银行未来三年的战略是什么？对你来说银行在未来三年所面临最大的机遇和挑战分别是什么？哪些是我们必须要胜利的战斗？我们现在对于银行整体表现评估的标准是什么？你觉得我们的员工或者是领导层必须具有哪些能力才能够让我们的整体表现达到或者超过标准？在收集这些信息之后，我们将所有项目进行整体优先级的统筹规划，我们选出哪些是我们必须要执行、首先执行，来支持我们战略的，哪些是必须要执行来降低风险的，哪些是可以在我们的优先级列表上面作为可选项往后推的，这样让我们所有的做法和所有的项目都变得有理可依、有据可循，在后期进行评估的时候，我们也知道哪些是对我们战略执行产生巨大的影响的。
了解CEO日常地图，可以通过对公司CEO的了解，第一时间知道战略。
第二个小的 “贴士”是我们要积极参加公司业务部门前期的布局会议，或者是各种各样的委员会会议，这样就能让我们有一线的资料，也能够避免培训部门经常因为对新的战略不了解，在后期战略落地出现手忙脚乱，没有办法配合业务部门的情况。前段时间有一个国内发展挺迅速的IT公司的培训人员问我，他们的培训设计跟不上业务的变化怎么办？他们的根本问题是领导层的朝令夕改，我们可以想一下，如果培训部门可以在早期的时候就进入这些战略或者计划制定的会议，是不是就能够更快做出反应，同时，我们也可以提醒这些朝令夕改的领导层，有时候一拍脑袋的决策会对整个公司或者企业造成不太好的影响。
我们目前的做法就是我们培训部门的咨询师，会参加我们定期举行的在零售方面和现在工作方面的委员会会议，了解每一个决策的制定，同时从最早期的时候给他们提供一些反馈。这样做还有一个非常大的好处，就是能够保证在整个战略项目落地的过程当中，培训设计开发或者其它人才发展所需要做准备的这段工作时间，会被归入到整个项目时长时间里去，而不是到最后，项目经理告诉你今天有5天时间完成对于业务部门相应的培训。我不知道大家是不是也面临同样的问题，所以一定要考虑在前期的时候，加入到这些会议当中，告诉大家你的工作也需要时间。
整体的战略解码这块是非常大的话题，成功的战略解码除了我们刚才说的这些，解读这个战略之外，还要有能力选择合适的商业量表，把项目和具体的商业影响结合起来，有能力建立和业务部门的咨询的关系。因为时间的关系，我们这里就不再赘述了，如果大家有其它问题，我们可以在以后进一步交流，我们现在进入下面一个部分。
在调研当中有超过78%的小伙伴们认为自己培训部门的问题分析诊断能力有待提高，问题分析诊断能力指的是培训人员能够深挖这个问题存在的根本原因并且推荐相对应的解决方案。
现在大家都说从培训人往业务专家这个角色转变，其实就是要增强我们的问题分析诊断的能力，因为大家都知道，培训不是解决问题的唯一方法，也不一定是正确的方法。问题的分析诊断能力其实跟战略解码能力是两种不同的分析能力，解码是以结果为导向的，分析企业需要什么，才能达到我们想要取得的目标，而问题的诊断能力是看看到底什么东西在拖后腿，是以问题为导向的。我们跟业务部门进行深度的访谈，深挖他们的痛点，并且找出导致这些痛点的原因，这种能力其实就是一个问题的分析诊断能力。一个成功的培训部门，要有强大的问题分析诊断能力，必须要清楚地了解影响员工表现的因子到底是什么，我们还要能够跟业务部门进行深度的业务访谈，能够运用除了访谈之外其它各种各样的方法来深挖原因，还要有能力利用各种各样的数据找问题和原因之间的关联度，还要有系统的大局观，推进有效的绩效改进方案。
2016-1-13 10:47:24 上传
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关于影响员工表现的一些因素或者是因子，我个人一直都比较推崇Gilbert的价值绩效模型，它将影响员工表现的因素分成了外部环境因素和内部因素。
外部环境因素是从企业的角度分析的，指的是企业里面一切会影响员工绩效表现的原因，把它归成三个大的种类，分别是数据、资源还有激励机制 。数据指的是员工是不是对自己的角色、任务和企业对他的期待非常清楚，员工是不是能够收到明确的针对他们绩效的反馈，他们是不是明确自己工作的流程，企业是不是有明确的绩效评估系统。我觉得这里所说的绩效评估系统并不是纯粹意义上的KPI，现在大家都在讲OKR等这样一些所谓的绩效评估方法，这里只是大体意思说，我们是不是知道哪些是我们期待的绩效，哪些是我们需要改进的东西。资源的角度包括人工是不是有有效的工具、材料，还有他们的工作时长是不是合理，企业是不是有成形的法律法规，企业是不是提供给员工一个安全、整洁舒适的工作环境，这点也是会影响员工的绩效表现的。企业的激励机制包括企业是不是提供合适的物质和非物质的奖励（这个非物质的部分大家不要忽略了），工作是不是满足员工的需求，同时也包括企业是不是提供给员工获得成功的机会，并且满足员工的职业发展需求。
另外的三个方面就是从个人的角度来分析的，分别包括知识技能、能力和内在动机。能力是员工的潜能，员工是不是有足够的学习能力，招聘的员工在身体和心理上是不是满足职位的需求，比如说我这个职位需要员工可以搬动三百斤重的东西，而实际上招聘一个萌妹子就不一定可以。内在的动机是指员工是不是有内在的动力完成工作，是不是对工作和工作的环境认可。我最后才说知识技能这块，这一块才是有可能由培训解决的问题，但也不一定完全是由培训解决，知识和技能上面的欠缺，包括：员工有没有足够的知识、能力和经验来执行所需要的工作，他们是不是放在合适的工作岗位上，他们是否获得足够的培训来了解企业的整体运作，所以说针对知识和技能这一块，只有当我们分析发现，员工的知识和技能上面有所欠缺，才会考虑以培训的方法来解决问题。
BB&T是美国一家非常有名的全国性的银行，是一个以服务著称的银行，他们的企业大学连续多年被ATD、培训杂志等权威机构评为美国最好的企业大学，当然他们的企业大学是从很早开始就作为一个独立的咨询机构在运营了，他们是Gilbert的EngineerModel忠实的倡导者和推动者。
2013年，BB&T财富管理部门对企业大学提出培训申请，要求培训他们的财富专员，因为他们理财产品销售不理想。财富管理部门在找到企业大学之前，自己就已经完成了能力模型的分析，他们提出，一个理想的财富专员必须具有8大能力，并且要求企业大学针对这8个能力进行培训。当时BB&T企业大学培训经理要求说，能不能给企业大学30天时间，分析看看销售不理想的原因到底是什么？在采用各种不同的方法，包括问卷调查、深度访查、焦点小组等等分析技巧后，直接用统计的方法证明财富专员8大能力与产品销售不理想根本没有任何的关系，而影响这个产品销售不理想的原因，是他们销售管理的问题。
在这里不知道大家有没有看到，这个例子跟壳牌例子的区别在于，壳牌当时是对一个崭新的战略进行解码，来预见想要达到目标，他们员工必须具有的能力模型，而这里BB&T地财富管理部门虽然分析了这个能力模型，但是却忽略掉他们是带着问题来的，想要建立项目的目的是要解决现阶段所遇到的问题，如果培训部门直接采纳了他们的建议，培训财富专员这8个能力，而没有诊断问题存在的根本原因，可能在表面上症状会有所缓解，但是这个问题还是会存在的。这两个案例就是说明，战略解码能力跟问题诊断能力的不同，同时，也体现出这个问题诊断能力对于我们培训人来说是多么的重要。
讲这个的原因是我最近听到很多人说，我们要利用能力模型进行培训好像是一个新的热点，在这里想给大家提个醒：无论任何培训方式和方法的选择，如果我们目的是要解决已经存在的问题，培训部门要做的第一步就是要诊断问题，在确认问题的根本原因和培训是不是能够解决问题的方法之后，我们可以采用构建能力模型或者任何的方法进行项目的设计开发。一个是新的战略问题，一个是已经存在问题，所以这里的先后顺序大家一定要搞清楚。
Gilbert的价值绩效模型是一种分类方法，如果我们想了解怎样具体操作，我个人是推荐大家采用ATD的员工绩效改进模型，就是HPI模型，这个模型更加系统化，流程化。
在我们做绩效改进项目的时候，我们首先要分析问题，分析包括多个层面，包括商业分析，分析除了个人绩效之外，所有的商业环境对于问题的影响有多大，我们的业务目标是什么，我们现在相对应员工的绩效要求是什么。再进一步分析绩效，来看看我们理想中的绩效和现实中绩效的差距是什么。再分析导致这些差距的原因是什么，最后才是进行方法的选择、推荐和评估。
相对于培训咨询人员工作的各个不同模块来讲，我可能个人更喜欢的是问题诊断这块，可能是因为我自己的科学背景，还有我六西格玛这些方面的经验，让我认为数据是最重要的，我对数据有无上的热情，我跟大家说几个自己的小经验。
想要成功地诊断问题，我们这种深度访谈，问引导式问题是必不可少的。我比较喜欢采用的开场问题可能就包括：能否简单描述一下您现在部门面临的问题？是什么让张总您想培训你们部门的员工？如果培训结束之后您希望看到的结果是什么样的？以张总您的出发点来看，怎么样才算我们这次项目取得了成功？这次项目成功之后会给我们公司带来什么样的发展？我们怎么样的评估会对部门造成什么样的影响？列举这几个问题是可以作为开场的，作为绩效改进顾问，我们要非常擅长倾听，从对方回答当中进行进一步的挖掘。我们深挖的问题可能还会包括：我们谈论的这个问题发生频率有多高？对哪些人造成了影响？对哪些流程造成了影响，造成了什么样的影响？您认为还有什么影响的因素是造成这个问题存在的原因？你们部门已经采用什么样的方式方法并且取得了什么样的效果……这些问题都可以在业务访谈当中使用。
除了这种深度的业务访谈之外，我们还有其它的一些方法可以帮助我们，比如问卷调查、专案小组，我们到办公室里面去进行观察和记录。观察是非常重要的，可以让人能够获得真实的、没有任何偏见的第一手信息，我个人喜欢用的方法还包括画流程图，就是能够把工作的流程图画出来，这样也能够迅速帮你定位，里面是不是有一些重复工作等等的问题存在，采用鱼骨图，还有“5个为什么”这样的研究方法，还有一个非常重要的就是用统计的方法，在统计里面可能针对培训用的来说，Radarcharts（雷达图）是一个比较重要的方法。
我当时在佛罗里达州立上学的时候，有一门必修课是必须要学会SPSS软件，是一个统计软件，我在去年有机会跟首都师范大学的刘美凤教授交流，她也提到她的小组和首都师范大学教育技术专业都有SPSS软件的专门要求和课程。如果大家有兴趣，我建议从我们个人的角度出发能够去好好学习、深度研究一下，毕竟我们所有面临的商业行为都是有数据的，能够成功将这些数据转化为为我所用，对于我们来说无论是获取资源，还是认可方面，还是对项目评估方面，都是一个非常重要的武器，一切是数据先行，数据说话。
在我们这次问卷调查当中，有78%的小伙伴觉得自己培训部门在内容构建上面需要大幅度的提升，我本身预估这块有50%-60%的人觉得自己有待提高。我觉得内容构建不仅仅局限在课程内容上面，任何对绩效支持有帮助的内容都应该包括在内容构建能力模块上面，比如我们企业当中可能有大量的操作指南，对我们的绩效表现是有帮助的，也应该算作是内容构建，比如现在很多mobilelearning，设计各种各样适合mobile learning的内容也算内容构建。
现在市面上充斥着各种各样的概念：微课、翻转课堂、行动学习、案例学习等等，我想说的是内容为王，一个成功的内容构建一定要是以相关性高的、高质量的内容作为第一要素的，采取的方式方法其实是第二位的。一个好的内容有几个特点：必须要有时效性，我这个里面传递的信息一定是新的，并且是有时间限制的；汲取性指的是员工在获取的方面一定是最简单的，并且能够最方便的；可用性和实用性指的是我们员工可以真正将我们提供的内容应用到自己的工作当中去，好的内容必须以实际的工作作为基础。
想要成功构建内容，我们培训部门一定要有能力来构建相关性高的内容，有能力获取业务专家和企业领导层的支持和参与，有能力设计高交互的内容，设计使用于不同传播路径的内容，在这里跟大家分享几个具体的小的操作方法。
第一个我想说的是构建模拟，通过对实际工作的模拟来提高内容的相关性。我不知道大家看不看综艺节目，我自己个人挺爱看国内的综艺节目的，当时看花样姐姐，马天宇和李治廷有一期是在土耳其进行飞行学习，他们采用的是飞行模拟器，飞行模拟器是一个非常高逼真的模拟培训，通过模拟在实际工作的场景让飞行员一次一次预先经历实际工作中出现的问题，并且牢记具体的操作。对于飞行这样的高挑战并且高风险的工作来说，不断地模拟实际与情况中会遇到的突发情况，是最有效地锻炼飞行员应对能力的方法。
可能有人会问，我们一般的工种要怎么办，我们也没有钱买这种模拟器。其实我想说的是，对于实际工作场景的模拟，是提高学习相关性和促进学习转化非常有用的方法，不一定要借助大量的外物，也不一定局限在某种方式，可以出现在面授、E-learning、mobilelearning等等各种不同的场景。
我主持开发了我们银行针对收银员的培训项目，将在今年6月份参加美国最好培训项目的评选，我们会在大会上做出分享。这个项目当中采用了大量的模拟，有线上的形式，也有线下的形式，针对线上的形式，我跟大家简单说一个例子，我们采用一款软件叫做ArticulateStoryline，我们用这款软件开发了关于客户服务的E-learning的课程，全部采用模拟的形式，模拟在现实工作场景之下，让员工来进行自主的选择，根据他们的选择，下一步的操作会有所不同，这个就是以案例场景作为主线。区别于一般的测试，一般的测试中，大家做出选择后，会告诉他对错，我们不是这样，而且我们的选择不一定只有一个答案，我们利用顾客的反馈和顾客接下来的行为作为给学员最直观的反馈，这也是真实工作场景的在线，在课堂里面我们也采用各种模拟来训练收银员的具体操作，因为收银员的工作其实是一个压力非常大的工作，如果不正确的操作可能就会让他们失去自己的工作了，所以这个模拟不仅是提供给他们需要学习和联系的机会，也让他们从心理上认识这个工作的真实环境，做好准备。我希望大家在将来的培训学习项目开发的时候，能够更多得考虑到对于实际工作的模拟和重现，随着这种相关性的提高，学员的学习积极性和参与度一定会大幅度提高的。
第二个我想举例说明设计要适用于不同传播路径的学习内容。这里的传播路径包括两个层次：第一个层次指的是人的学习习惯层次，第二个层次在技术渠道的层次。
人的学习习惯层面指的是有些人是视觉学习者，另外一些人可能是听觉学习者，所以我们在进行课程、项目开发的时候，一定要考虑到学员的学习习惯的多样性。
我们重点放在技术渠道这个层面上，我们前面已经讲了，现在市场上充斥各种各样不同的课程开发或者讲授的方法，包括在线学习、移动学习，但是我想问，是不是移动学习就只是把内容放在移动端？我们现在翻转课堂是不是就提前把资料发给学员阅读，然后课堂上进行讨论？随着这种新方法的出现，我们在内容设计构建方面是不是要做出变化？其实无论是移动学习、翻转课堂、微课或者是游戏化学习等等都是理念上的改变，我们作为内容设计开发人员一定要知道如何构建内容以适合新方法的应用。
比如微课，微课叫做Micro-learning,也叫Bysides learning， Bysides是什么意思呢？是一小口可以咀嚼吞咽下去的东西，Bysideslearning出现的最原始的原因是要方便人员或者用户实现即需即查、即学即用的绩效支持，意思是当我需要知道这个内容，通过查找一定知道我的答案，不需要进行深入学习和研究，只是把这个答案拿过来在使用的过程当中转化成为我的知识。所以微课的学习内容一定是单点性的内容，也就是一个点是一个主题，比如我的这个点是想要告诉你为什么，那这里不会再包括是什么，如何做，把它们全部结合在一起，这样不能算做一个好的微课，因为你在学员查询之后，可能还需要进一步研读才可以取得自己所需要解答的答案，这样的话，就不能够实现刚开始“微课”被提出来的目标。现在很多人认为，视频做到5分钟以下就算是比较好的微课，我觉得这是挺大的误区，这个东西只能算是比较好的小视频，不能算作是一个非常好的微课，所以希望大家以后将来做自己的微课的时候，把微课最刚开始出现的原因牢记在心里面。
翻转课堂还有其它的方法是同样的道理，我们不是随便把这些内容整理发给学员提前阅读就算是翻转课堂，作为培训内容的开发人员要知道哪些是需要前期进行研读的准备资料，哪些是让学员通过阅读来获取知识的，哪些是能够更好地通过与其他人一起讨论、复盘来获取知识的，这是以认知心理学作为基础的，不是随随便便就能够实现的。所以我这里只是想说一句话，随着传播渠道的多样化，我们学习设计人员也要深入了解这些新概念产生的动机和根本原因来调整我们的设计概念和方法。
最后在这个模块里面，我还想提的一点，是要设计跟踪方案和支持内容，培训项目或者是任何的学习项目都不是一锤子买卖，离开完备的跟踪和支持的内容，企业员工表现一定会大大折扣。
我相信很多人应该都知道遗忘曲线，这个遗忘曲线已经很清楚地展示，在内容传授的20分钟之后，我们可能只会记得58%的信息，这个是根据统计讲的，并不是针对某一个个例。可以想象一下，在内容传达完的6天，也就是一个星期之后，我们大概只能够记得25%的内容，这是多么可怕的一个数据。所以如果我们不能够很好地提供这种跟踪和支持的内容，加强学员的学习和记忆，知识一定会逐渐消失的，我们不可能取得我们想要的结果。
我来说一下我们具体是怎么做的，我还是拿刚才提到的收银员项目做例子吧。我们整体收银员项目完成之后，我们的执行是半年为一个周期的，前期有包括正式和非正式的培训项目有三个星期，包括入职的第一周，我们的收银员会在办公室里面以观察员的身份打基础，学习关于企业的文化、历史，他们自己的小组和别人建立基本的联系，学习关于银行业的基本知识；在第二个星期前三天半时间集中在教室里面进行模拟学习；第二周的剩余时间和第三周的时间是他们回到各自办公室的练习时间。在这三个星期里面我们提供E-learning的课程，还提供一个专门可以在电脑PC上面和手机端都可以使用的学习终端（专门给收银员使用的学习终端），供他们自发进行社群学习、游戏学习，完成各种各样的挑战来加强他们的学习和知识技能的转化，等到这三个星期结束之后，我们的终端就转化成为了一个绩效支持的工具，方便他们在工作当中查询任何他们所需要的信息。在三个月和六个月的时候，分别由他们的教练提供评估报告，还有持续地进行测试，通过这些综合因素的考虑，才会决定一个新入职的收银员是不是能够进入到下一个层级。所有支持方案和跟踪方案，还有支持跟踪材料，都是由我们团队领头执行，确保整个项目的一致性和连贯性。
在内容构建方面我是希望大家能够沉下心来，作为一个培训人，首先我们要知道，我们的内容永远是最重要的，其它的学习方法只是给你提供一个更多样化的选择，有各种各样的因素会影响我们的选择，但是我希望大家首先还是一定要把内容为王这一点牢牢记在心里。
本来还想给大家在其它的几个共性方面提一下，但是因为时间的关系可能今天就没有办法进行更深入的探讨了，也是因为我第一次采用微信的方法进行讲课，缺少跟大家的互动请大家见谅，希望大家能够以这9个共性或者9个能力模块来审视一下自己的培训部门。我们这里讲的能力9大共性是用于大型的企业大学，还是只用于一个人或者两个人的培训部门呢？我可以告诉大家，这9大共性适用于任何的培训部门，只要你是企业的培训部门，你就应该考虑自己要具有这方面的能力。根据ATD的研究报告，我们在美国的情况是，每一个培训人员，他可以服务的企业人员平均是243个，所以你可以看一下我们企业到底需要多少的培训人员，也不要因为只有一个人或者两个人，一个小的培训部门就妄自菲薄，我们虽然小但是我们一样可以完成重要的人才发展工作。
因为时间的关系，我们今天暂时讲到这里，有其它的问题希望大家发问，或者有机会我会再深入把另外几个模块给大家做出解释，谢谢大家的时间，也希望您有一个愉快的晚上。
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精选问答
问：有很多因素，比如业务部门的不配合、学员的参与度不高等等都直接导致培训很难落地，有什么方法能够进行改善并推进培训效果的持续转化呢？
答：我记得有一个小伙伴问的是关于学员的参与度不高，业务部门不配合，这种问题要怎么解决？当时是以销售作为案例，所以我大体说一下。
其实销售培训是最难的，因为销售人员通常没有办法很清楚地认识到销售培训能够给他们提供的好处，因为他们的ｍｏｎｅｙ是跟他们的业绩相关的，他们通常觉得离开了自己工作的岗位，就会影响业绩表现。
有一种说法就是，不要在他们不需要的时候提供给他们培训，这个是在销售培训里面非常重要的一个黄金准则，如果我们在平常的时候，把销售人员组织起来进行一下培训，这个时候他根本不需要，你想要怎么样调动他们的积极性根本是不可能的，因为你已经变成他们的业绩表现的一个影响因素干扰因素，他当然对你有拒绝的态度，所以我们的销售培训如果在完成基础培训情况下，再进行进一步培训的时候一定要是他们真的需要的时候再提供给他们
第二个我讲的一些方法是，销售培训的相关性，因为销售是一个流程，包括技能、流程，流程的每一个环节需要的技能是不一样的，所以要看看他们当时需要的是哪种类型的培训，要以此为基础，而不是提供给他们通用的、你觉得市面上很好的，这些东西往往是别人不需要的。
第三个讨论一下讲课的人，怎样能够获取学员的参与度。通常情况下，销售培训可以采用以内部讲授方式的时候，想一下，如果是内部培训人员讲授，或者是我们的某某大区销售部门领导讲授，谁会让销售人员更加主动参与呢？
第四个考虑到讲授传递的方式，因为销售毕竟是一个永远都在移动中的工作，所以尽量减少他们离开自己工作岗位的时间，可以采用移动学习的形式，或者采用远程的培训方式，对他们来说可能更好一点。
所以这几个点，如果我们在进行销售培训当中都应该考虑到，这样的话会更好地提高大家的参与性和相关度，只要让他们能看到你帮助他们解决了问题，提高了他们的绩效，然后多赚了money，当然大家会积极地配合你了。
问：老师你好，我有这样一个问题想请教一下老师，我们公司基于业务发展成立了一个部门，随着新部门的成立之后，原有的部分骨干人员晋升为基层领导人员，随着人员的晋升想给他们开一个角色转变的课程，老师在战略分解单元讲到一个制定可衡量成功的培训结果，我想问一下制定这个可衡量的培训结果的话，一般有什么样的办法呢？不知道老师能不能给一些建议？
答：这个问题是非常好的问题，首先我当时说要寻找一个可衡量的评估标准，确实对所有培训项目，我们最重要的目的是要促进业务发展，您提到的这个案例当中，他们是一个新成立的部门，新成立的部门您要通过这个课程对新晋人员进行一个角色转换，可能很大程度上是因为他们是从普通的员工晋级需要领导力培训，但是我们要反过来看，我们先不做假设他们需要领导力培训或者假设他们要角色转换的课程需要，我们先要看看我们想要业务部门业务评估标准是什么。这个业务评估的标准，就是说我们新部门业务要达到什么样的水平，我们的manager需要完成什么样的工作来达到这样的水平，在你所选用业务的标准，就是你的最终结果的衡量。
我也说一个简单的例子，因为前面讲到销售的例子，我们现在新的部门销售要达到对于市场20%的占有率，那20%的占有率就应该作为你最终的衡量标准，是业务结果的衡量标准，这是你的量表。
第二步是针对每一个晋级的manager，看一下这些manager他的标准是什么，我可能会负责市场5%的占有率是对他个人的衡量，这个个人的衡量也是你最终的标准，依此基础上必须进一步分析这些manager必须完成什么样的工作才能够达到这5%的市场占有率，依此类推列举1、2、3、4、5他们的绩效表现，把这个绩效表现作为绩效评估这一块的标准。
有了绩效评估标准的基础之上，我们再来看看他们需要什么样的内容，需要什么样的培训，或者需要什么样的帮助来实现。
其实我刚才可能讲的用更简单的方法，大家知道柯氏4级的评估方法，包括1、2、3、4，但是它的具体使用是先做第4步，4是作为起始，我们要知道衡量的商业结果是什么，我们刚才举例的业务标准，这个可以作为我们第4步的准则，然后反过来倒推我们有了4之后，需要的3，需要的绩效表现是什么，然后再来分析行为和其它的知识。
?昨天直播很火爆，很多伙伴问许老师能不能把九大共性继续讲完，下面是许老师的个人微信号和她的公众订阅号，大家可以长按识别二维码添加或关注许老师呦~
下期预告：1月18日，亨通集团亨通管理学院执行院长姜俊老师，将与我们分享“有效成长与发展的三个圈——自我成长＋人际成长＋社会成长”，一起期待吧！
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培训一般指代的是正式的在课堂里的讲授培训，而随着企业面临的人才问题的复杂化、多样化，以及企业本身发展变化的需求，正统的课堂式培训已经不能满足企业人才发展所需，所以企业的培训部门工作范畴就被拉大了，变成了企业的人才战略发展推动部门。我们除了要组织这种正式的培训之外，我们还需要精通并且采用各种非正式培训方法来进行绩效改进，促进企业人才的发展。这些方法可能包括帮助企业打造教练式机制、建立各种各样非正式的在工作当中的观察员的行动，或者是企业的文化推动，还有建立企业社群学习环境，等等这些都是培训人目前所要进行的工作了。
德勤发布的2015年全球人力资源报告当中指出：我们现在培训部门的领导，或者企业大学的校长，已经变成多维度的角色。原来我们可能称之为培训经理，后来变成首席学习官，现在可能有更多不同的帽子，包括首席能力官、首席领导力官，或者首席文化官，这里虽然使用培训的词，但是我希望大家能够把自己定位成为企业的人才战略发展部门。
既然我们已经把自己定位成企业的人才战略发展部门，我们就要考虑这个部门的能力模型到底是什么，我们应该精通什么样的能力，擅长什么样的工作才能算成功的现代化的培训部门，这就有我写的文章和今天的分享。
我觉得一个成功的培训部门应该具有9大共性，或者9个重要的工作能力模型，它们分别是：战略解码能力，能够解读企业的战略，并且能够设计开发各种各样的推动企业商业发展的项目；内容构建能力，有能力分析需求，设计、开发、管理和维护内容；诊断问题能力，能够分析问题存在的根本原因，并且推荐相应的解决方案；内容传播能力，有能力通过多渠道来传输有效的内容；报告分析能力，培训部门有能力正确选择正确的项目评估量表，并且对项目进行评估、审核并进一步改进；技术的融合，培训部门有能力选择合适恰当的科技技术来提高我们项目的成果；助理协调能力，有能力协调管理项目的各个阶段，提供支持的服务；资产管理能力，有能力管理、重铸和维护现有资源和各种各样的资产；超强的学习能力，指我们每天在不断学习，并且教会企业员工如何有效地学习。
我在这里提出的9个共性，其实是和ATD发布的培训部门的能力模型是相对应的， 这个图给出了大家一个ATD的能力模型，大家可以看一下，我也对它进行了一点简单的翻译。它们两个其实是相对应的，这里我们就不赘述了，大家如果有兴趣可以把它们一一对应起来。像会军刚才提到的，我们文章发布了之后，也做了一点小小的调研，让国内同仁们看一下，自己的培训部门是不是还在某一个方面有所欠缺，还需要提高，我给出大家一个收集的反馈结果。
这个结果是根据“培训法制”收集的数据做出来的，会军也给了我大家参加调研的结果，跟这个结果基本是一致的。我在文章里对每一个模块都进行了一点粗略的描述，说明为什么这些能力是很重要的，根据这个调查结果，我想挑选几个，跟大家简单讲几个小故事，来看看我们是怎么样做的，希望能给大家提供一点启发性的作用，但因为这个主题主要是跟共性有关系，所以我们可能没有办法深入讲解每一步具体怎么操作，如果大家有兴趣可以在下面留言，我们有机会可以进一步跟大家解释怎么操作。
根据前期收到的调查反馈，有超过80%参加调研的朋友们都说战略解码能力是有待提高的。我在这里想告诉大家，战略解码能力其实是全球的培训人都面临的一个非常普遍的挑战，美国的“TrainingIndustry”这个杂志，从2008年到2013年进行了持续的调研，有超过79.4%的调查者都觉得，战略解码能力是培训部门最重要的能力，但是只有27.5%的人非常自信地说在这方面做得很成功。战略解码能力，指的就是培训部门对于企业的战略解读，并且通过自己的干预措施推动战略的落地执行。
想要成功地解码，培训部门要有能力迅速制定培训或者人才发展的方案，来满足企业的战略或者是人才需求，要与业务部门能够建立长期的咨询的服务关系，要和他们就培训或者发展项目的目标达成统一意见，有能力在前期就设定项目评估的方案，还要有能力调整培训项目来适应企业独特的文化。这些说起来都很简单，但是执行起来，我相信大家都会同意，这些是非常有挑战性的工作。有些人会问到底什么是解读企业的战略，是不是我们培训部门的人员在制定下一年计划的时候，我们跑去找业务部门沟通，问他们面临什么样的问题就算是战略解码了呢？其实我觉得，不完全是。在我看来，战略解码是一个更高层次的、有预见性的行为，是要根据企业的下一年或者是下一个阶段的发展方针，来制定相对应的策略，配合其他部门将这些方针落地。下面我给大家讲一个小故事，也算是一个小小的案例，看看别人是怎么做的，让我们一起从中分析看，我们怎么样把小小的方法运用到自己的企业当中。
在这里给大家讲一个小案例。
大家应该都知道壳牌石油，Shell在2007年的时候招聘了一名在麦肯锡工作14年的咨询顾问作为壳牌首席学习官，2009年时，壳牌有一位新的CEO上任，上任之后制定公司新的发展战略，叫做“使壳牌成为世界最具有竞争力、最具有创新能力的能源公司”。这个首席学习官觉得是一个新的契机，利用这个契机组建了一个包括CEO在内的内部顾问团队来解读战略，制定人才战略，他们认为想实现壳牌的战略，壳牌的管理层必须有一个新的能力模型。
通常情况下，我们都是培训部门研究我们的员工或者是领导层缺少哪些技能，壳牌的做法是从结果出发，必须要具有哪些能力才能够达到我们的目标，他们推出一个新的所谓ADCP的能力模型。“A”指的是我们要做真实的领导，我们要做自己，并且能够明白这个企业对我的期待；“D”指的是发展，不仅要发展自己，也要发展你的团队；“C”指的是合作共享；“P”意思是以我们的能力驱动整个企业的绩效发展，根据这个ADCP模型，Shell重铸了整个壳牌的领导力项目。
我说到这里，不知道大家有没有体会到，战略解码能力其实是一个预见性的行为，我们必须要以结果作为导向，在这个基础上来研究我们必须做什么，才能取得我们预期的结果，它的一个重要作用就是，对于我们培训部门一些未来的行为，提供一个理论的基础。
想要成功地完成战略解码，我来说一说我自己怎么做的。我在2012年进入目前工作的这家银行工作，我跟当时的上司研究说，我们要如何定位我们自己，我们把自己定位成为业务部门的商业伙伴，BusinessPartner。我们银行当时有6个行政总经理，他们分管不同的部门，我跟几个小伙伴一起利用两周时间访问他们，有几个问题在这里分享一下，当时问的问题包括：银行未来三年的战略是什么？对你来说银行在未来三年所面临最大的机遇和挑战分别是什么？哪些是我们必须要胜利的战斗？我们现在对于银行整体表现评估的标准是什么？你觉得我们的员工或者是领导层必须具有哪些能力才能够让我们的整体表现达到或者超过标准？在收集这些信息之后，我们将所有项目进行整体优先级的统筹规划，我们选出哪些是我们必须要执行、首先执行，来支持我们战略的，哪些是必须要执行来降低风险的，哪些是可以在我们的优先级列表上面作为可选项往后推的，这样让我们所有的做法和所有的项目都变得有理可依、有据可循，在后期进行评估的时候，我们也知道哪些是对我们战略执行产生巨大的影响的。
了解CEO日常地图，可以通过对公司CEO的了解，第一时间知道战略。
第二个小的 “贴士”是我们要积极参加公司业务部门前期的布局会议，或者是各种各样的委员会会议，这样就能让我们有一线的资料，也能够避免培训部门经常因为对新的战略不了解，在后期战略落地出现手忙脚乱，没有办法配合业务部门的情况。前段时间有一个国内发展挺迅速的IT公司的培训人员问我，他们的培训设计跟不上业务的变化怎么办？他们的根本问题是领导层的朝令夕改，我们可以想一下，如果培训部门可以在早期的时候就进入这些战略或者计划制定的会议，是不是就能够更快做出反应，同时，我们也可以提醒这些朝令夕改的领导层，有时候一拍脑袋的决策会对整个公司或者企业造成不太好的影响。
我们目前的做法就是我们培训部门的咨询师，会参加我们定期举行的在零售方面和现在工作方面的委员会会议，了解每一个决策的制定，同时从最早期的时候给他们提供一些反馈。这样做还有一个非常大的好处，就是能够保证在整个战略项目落地的过程当中，培训设计开发或者其它人才发展所需要做准备的这段工作时间，会被归入到整个项目时长时间里去，而不是到最后，项目经理告诉你今天有5天时间完成对于业务部门相应的培训。我不知道大家是不是也面临同样的问题，所以一定要考虑在前期的时候，加入到这些会议当中，告诉大家你的工作也需要时间。
整体的战略解码这块是非常大的话题，成功的战略解码除了我们刚才说的这些，解读这个战略之外，还要有能力选择合适的商业量表，把项目和具体的商业影响结合起来，有能力建立和业务部门的咨询的关系。因为时间的关系，我们这里就不再赘述了，如果大家有其它问题，我们可以在以后进一步交流，我们现在进入下面一个部分。
在调研当中有超过78%的小伙伴们认为自己培训部门的问题分析诊断能力有待提高，问题分析诊断能力指的是培训人员能够深挖这个问题存在的根本原因并且推荐相对应的解决方案。
现在大家都说从培训人往业务专家这个角色转变，其实就是要增强我们的问题分析诊断的能力，因为大家都知道，培训不是解决问题的唯一方法，也不一定是正确的方法。问题的分析诊断能力其实跟战略解码能力是两种不同的分析能力，解码是以结果为导向的，分析企业需要什么，才能达到我们想要取得的目标，而问题的诊断能力是看看到底什么东西在拖后腿，是以问题为导向的。我们跟业务部门进行深度的访谈，深挖他们的痛点，并且找出导致这些痛点的原因，这种能力其实就是一个问题的分析诊断能力。一个成功的培训部门，要有强大的问题分析诊断能力，必须要清楚地了解影响员工表现的因子到底是什么，我们还要能够跟业务部门进行深度的业务访谈，能够运用除了访谈之外其它各种各样的方法来深挖原因，还要有能力利用各种各样的数据找问题和原因之间的关联度，还要有系统的大局观，推进有效的绩效改进方案。
2016-1-13 10:47:24 上传
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关于影响员工表现的一些因素或者是因子，我个人一直都比较推崇Gilbert的价值绩效模型，它将影响员工表现的因素分成了外部环境因素和内部因素。
外部环境因素是从企业的角度分析的，指的是企业里面一切会影响员工绩效表现的原因，把它归成三个大的种类，分别是数据、资源还有激励机制 。数据指的是员工是不是对自己的角色、任务和企业对他的期待非常清楚，员工是不是能够收到明确的针对他们绩效的反馈，他们是不是明确自己工作的流程，企业是不是有明确的绩效评估系统。我觉得这里所说的绩效评估系统并不是纯粹意义上的KPI，现在大家都在讲OKR等这样一些所谓的绩效评估方法，这里只是大体意思说，我们是不是知道哪些是我们期待的绩效，哪些是我们需要改进的东西。资源的角度包括人工是不是有有效的工具、材料，还有他们的工作时长是不是合理，企业是不是有成形的法律法规，企业是不是提供给员工一个安全、整洁舒适的工作环境，这点也是会影响员工的绩效表现的。企业的激励机制包括企业是不是提供合适的物质和非物质的奖励（这个非物质的部分大家不要忽略了），工作是不是满足员工的需求，同时也包括企业是不是提供给员工获得成功的机会，并且满足员工的职业发展需求。
另外的三个方面就是从个人的角度来分析的，分别包括知识技能、能力和内在动机。能力是员工的潜能，员工是不是有足够的学习能力，招聘的员工在身体和心理上是不是满足职位的需求，比如说我这个职位需要员工可以搬动三百斤重的东西，而实际上招聘一个萌妹子就不一定可以。内在的动机是指员工是不是有内在的动力完成工作，是不是对工作和工作的环境认可。我最后才说知识技能这块，这一块才是有可能由培训解决的问题，但也不一定完全是由培训解决，知识和技能上面的欠缺，包括：员工有没有足够的知识、能力和经验来执行所需要的工作，他们是不是放在合适的工作岗位上，他们是否获得足够的培训来了解企业的整体运作，所以说针对知识和技能这一块，只有当我们分析发现，员工的知识和技能上面有所欠缺，才会考虑以培训的方法来解决问题。
BB&T是美国一家非常有名的全国性的银行，是一个以服务著称的银行，他们的企业大学连续多年被ATD、培训杂志等权威机构评为美国最好的企业大学，当然他们的企业大学是从很早开始就作为一个独立的咨询机构在运营了，他们是Gilbert的EngineerModel忠实的倡导者和推动者。
2013年，BB&T财富管理部门对企业大学提出培训申请，要求培训他们的财富专员，因为他们理财产品销售不理想。财富管理部门在找到企业大学之前，自己就已经完成了能力模型的分析，他们提出，一个理想的财富专员必须具有8大能力，并且要求企业大学针对这8个能力进行培训。当时BB&T企业大学培训经理要求说，能不能给企业大学30天时间，分析看看销售不理想的原因到底是什么？在采用各种不同的方法，包括问卷调查、深度访查、焦点小组等等分析技巧后，直接用统计的方法证明财富专员8大能力与产品销售不理想根本没有任何的关系，而影响这个产品销售不理想的原因，是他们销售管理的问题。
在这里不知道大家有没有看到，这个例子跟壳牌例子的区别在于，壳牌当时是对一个崭新的战略进行解码，来预见想要达到目标，他们员工必须具有的能力模型，而这里BB&T地财富管理部门虽然分析了这个能力模型，但是却忽略掉他们是带着问题来的，想要建立项目的目的是要解决现阶段所遇到的问题，如果培训部门直接采纳了他们的建议，培训财富专员这8个能力，而没有诊断问题存在的根本原因，可能在表面上症状会有所缓解，但是这个问题还是会存在的。这两个案例就是说明，战略解码能力跟问题诊断能力的不同，同时，也体现出这个问题诊断能力对于我们培训人来说是多么的重要。
讲这个的原因是我最近听到很多人说，我们要利用能力模型进行培训好像是一个新的热点，在这里想给大家提个醒：无论任何培训方式和方法的选择，如果我们目的是要解决已经存在的问题，培训部门要做的第一步就是要诊断问题，在确认问题的根本原因和培训是不是能够解决问题的方法之后，我们可以采用构建能力模型或者任何的方法进行项目的设计开发。一个是新的战略问题，一个是已经存在问题，所以这里的先后顺序大家一定要搞清楚。
Gilbert的价值绩效模型是一种分类方法，如果我们想了解怎样具体操作，我个人是推荐大家采用ATD的员工绩效改进模型，就是HPI模型，这个模型更加系统化，流程化。
在我们做绩效改进项目的时候，我们首先要分析问题，分析包括多个层面，包括商业分析，分析除了个人绩效之外，所有的商业环境对于问题的影响有多大，我们的业务目标是什么，我们现在相对应员工的绩效要求是什么。再进一步分析绩效，来看看我们理想中的绩效和现实中绩效的差距是什么。再分析导致这些差距的原因是什么，最后才是进行方法的选择、推荐和评估。
相对于培训咨询人员工作的各个不同模块来讲，我可能个人更喜欢的是问题诊断这块，可能是因为我自己的科学背景，还有我六西格玛这些方面的经验，让我认为数据是最重要的，我对数据有无上的热情，我跟大家说几个自己的小经验。
想要成功地诊断问题，我们这种深度访谈，问引导式问题是必不可少的。我比较喜欢采用的开场问题可能就包括：能否简单描述一下您现在部门面临的问题？是什么让张总您想培训你们部门的员工？如果培训结束之后您希望看到的结果是什么样的？以张总您的出发点来看，怎么样才算我们这次项目取得了成功？这次项目成功之后会给我们公司带来什么样的发展？我们怎么样的评估会对部门造成什么样的影响？列举这几个问题是可以作为开场的，作为绩效改进顾问，我们要非常擅长倾听，从对方回答当中进行进一步的挖掘。我们深挖的问题可能还会包括：我们谈论的这个问题发生频率有多高？对哪些人造成了影响？对哪些流程造成了影响，造成了什么样的影响？您认为还有什么影响的因素是造成这个问题存在的原因？你们部门已经采用什么样的方式方法并且取得了什么样的效果……这些问题都可以在业务访谈当中使用。
除了这种深度的业务访谈之外，我们还有其它的一些方法可以帮助我们，比如问卷调查、专案小组，我们到办公室里面去进行观察和记录。观察是非常重要的，可以让人能够获得真实的、没有任何偏见的第一手信息，我个人喜欢用的方法还包括画流程图，就是能够把工作的流程图画出来，这样也能够迅速帮你定位，里面是不是有一些重复工作等等的问题存在，采用鱼骨图，还有“5个为什么”这样的研究方法，还有一个非常重要的就是用统计的方法，在统计里面可能针对培训用的来说，Radarcharts（雷达图）是一个比较重要的方法。
我当时在佛罗里达州立上学的时候，有一门必修课是必须要学会SPSS软件，是一个统计软件，我在去年有机会跟首都师范大学的刘美凤教授交流，她也提到她的小组和首都师范大学教育技术专业都有SPSS软件的专门要求和课程。如果大家有兴趣，我建议从我们个人的角度出发能够去好好学习、深度研究一下，毕竟我们所有面临的商业行为都是有数据的，能够成功将这些数据转化为为我所用，对于我们来说无论是获取资源，还是认可方面，还是对项目评估方面，都是一个非常重要的武器，一切是数据先行，数据说话。
在我们这次问卷调查当中，有78%的小伙伴觉得自己培训部门在内容构建上面需要大幅度的提升，我本身预估这块有50%-60%的人觉得自己有待提高。我觉得内容构建不仅仅局限在课程内容上面，任何对绩效支持有帮助的内容都应该包括在内容构建能力模块上面，比如我们企业当中可能有大量的操作指南，对我们的绩效表现是有帮助的，也应该算作是内容构建，比如现在很多mobilelearning，设计各种各样适合mobile learning的内容也算内容构建。
现在市面上充斥着各种各样的概念：微课、翻转课堂、行动学习、案例学习等等，我想说的是内容为王，一个成功的内容构建一定要是以相关性高的、高质量的内容作为第一要素的，采取的方式方法其实是第二位的。一个好的内容有几个特点：必须要有时效性，我这个里面传递的信息一定是新的，并且是有时间限制的；汲取性指的是员工在获取的方面一定是最简单的，并且能够最方便的；可用性和实用性指的是我们员工可以真正将我们提供的内容应用到自己的工作当中去，好的内容必须以实际的工作作为基础。
想要成功构建内容，我们培训部门一定要有能力来构建相关性高的内容，有能力获取业务专家和企业领导层的支持和参与，有能力设计高交互的内容，设计使用于不同传播路径的内容，在这里跟大家分享几个具体的小的操作方法。
第一个我想说的是构建模拟，通过对实际工作的模拟来提高内容的相关性。我不知道大家看不看综艺节目，我自己个人挺爱看国内的综艺节目的，当时看花样姐姐，马天宇和李治廷有一期是在土耳其进行飞行学习，他们采用的是飞行模拟器，飞行模拟器是一个非常高逼真的模拟培训，通过模拟在实际工作的场景让飞行员一次一次预先经历实际工作中出现的问题，并且牢记具体的操作。对于飞行这样的高挑战并且高风险的工作来说，不断地模拟实际与情况中会遇到的突发情况，是最有效地锻炼飞行员应对能力的方法。
可能有人会问，我们一般的工种要怎么办，我们也没有钱买这种模拟器。其实我想说的是，对于实际工作场景的模拟，是提高学习相关性和促进学习转化非常有用的方法，不一定要借助大量的外物，也不一定局限在某种方式，可以出现在面授、E-learning、mobilelearning等等各种不同的场景。
我主持开发了我们银行针对收银员的培训项目，将在今年6月份参加美国最好培训项目的评选，我们会在大会上做出分享。这个项目当中采用了大量的模拟，有线上的形式，也有线下的形式，针对线上的形式，我跟大家简单说一个例子，我们采用一款软件叫做ArticulateStoryline，我们用这款软件开发了关于客户服务的E-learning的课程，全部采用模拟的形式，模拟在现实工作场景之下，让员工来进行自主的选择，根据他们的选择，下一步的操作会有所不同，这个就是以案例场景作为主线。区别于一般的测试，一般的测试中，大家做出选择后，会告诉他对错，我们不是这样，而且我们的选择不一定只有一个答案，我们利用顾客的反馈和顾客接下来的行为作为给学员最直观的反馈，这也是真实工作场景的在线，在课堂里面我们也采用各种模拟来训练收银员的具体操作，因为收银员的工作其实是一个压力非常大的工作，如果不正确的操作可能就会让他们失去自己的工作了，所以这个模拟不仅是提供给他们需要学习和联系的机会，也让他们从心理上认识这个工作的真实环境，做好准备。我希望大家在将来的培训学习项目开发的时候，能够更多得考虑到对于实际工作的模拟和重现，随着这种相关性的提高，学员的学习积极性和参与度一定会大幅度提高的。
第二个我想举例说明设计要适用于不同传播路径的学习内容。这里的传播路径包括两个层次：第一个层次指的是人的学习习惯层次，第二个层次在技术渠道的层次。
人的学习习惯层面指的是有些人是视觉学习者，另外一些人可能是听觉学习者，所以我们在进行课程、项目开发的时候，一定要考虑到学员的学习习惯的多样性。
我们重点放在技术渠道这个层面上，我们前面已经讲了，现在市场上充斥各种各样不同的课程开发或者讲授的方法，包括在线学习、移动学习，但是我想问，是不是移动学习就只是把内容放在移动端？我们现在翻转课堂是不是就提前把资料发给学员阅读，然后课堂上进行讨论？随着这种新方法的出现，我们在内容设计构建方面是不是要做出变化？其实无论是移动学习、翻转课堂、微课或者是游戏化学习等等都是理念上的改变，我们作为内容设计开发人员一定要知道如何构建内容以适合新方法的应用。
比如微课，微课叫做Micro-learning,也叫Bysides learning， Bysides是什么意思呢？是一小口可以咀嚼吞咽下去的东西，Bysideslearning出现的最原始的原因是要方便人员或者用户实现即需即查、即学即用的绩效支持，意思是当我需要知道这个内容，通过查找一定知道我的答案，不需要进行深入学习和研究，只是把这个答案拿过来在使用的过程当中转化成为我的知识。所以微课的学习内容一定是单点性的内容，也就是一个点是一个主题，比如我的这个点是想要告诉你为什么，那这里不会再包括是什么，如何做，把它们全部结合在一起，这样不能算做一个好的微课，因为你在学员查询之后，可能还需要进一步研读才可以取得自己所需要解答的答案，这样的话，就不能够实现刚开始“微课”被提出来的目标。现在很多人认为，视频做到5分钟以下就算是比较好的微课，我觉得这是挺大的误区，这个东西只能算是比较好的小视频，不能算作是一个非常好的微课，所以希望大家以后将来做自己的微课的时候，把微课最刚开始出现的原因牢记在心里面。
翻转课堂还有其它的方法是同样的道理，我们不是随便把这些内容整理发给学员提前阅读就算是翻转课堂，作为培训内容的开发人员要知道哪些是需要前期进行研读的准备资料，哪些是让学员通过阅读来获取知识的，哪些是能够更好地通过与其他人一起讨论、复盘来获取知识的，这是以认知心理学作为基础的，不是随随便便就能够实现的。所以我这里只是想说一句话，随着传播渠道的多样化，我们学习设计人员也要深入了解这些新概念产生的动机和根本原因来调整我们的设计概念和方法。
最后在这个模块里面，我还想提的一点，是要设计跟踪方案和支持内容，培训项目或者是任何的学习项目都不是一锤子买卖，离开完备的跟踪和支持的内容，企业员工表现一定会大大折扣。
我相信很多人应该都知道遗忘曲线，这个遗忘曲线已经很清楚地展示，在内容传授的20分钟之后，我们可能只会记得58%的信息，这个是根据统计讲的，并不是针对某一个个例。可以想象一下，在内容传达完的6天，也就是一个星期之后，我们大概只能够记得25%的内容，这是多么可怕的一个数据。所以如果我们不能够很好地提供这种跟踪和支持的内容，加强学员的学习和记忆，知识一定会逐渐消失的，我们不可能取得我们想要的结果。
我来说一下我们具体是怎么做的，我还是拿刚才提到的收银员项目做例子吧。我们整体收银员项目完成之后，我们的执行是半年为一个周期的，前期有包括正式和非正式的培训项目有三个星期，包括入职的第一周，我们的收银员会在办公室里面以观察员的身份打基础，学习关于企业的文化、历史，他们自己的小组和别人建立基本的联系，学习关于银行业的基本知识；在第二个星期前三天半时间集中在教室里面进行模拟学习；第二周的剩余时间和第三周的时间是他们回到各自办公室的练习时间。在这三个星期里面我们提供E-learning的课程，还提供一个专门可以在电脑PC上面和手机端都可以使用的学习终端（专门给收银员使用的学习终端），供他们自发进行社群学习、游戏学习，完成各种各样的挑战来加强他们的学习和知识技能的转化，等到这三个星期结束之后，我们的终端就转化成为了一个绩效支持的工具，方便他们在工作当中查询任何他们所需要的信息。在三个月和六个月的时候，分别由他们的教练提供评估报告，还有持续地进行测试，通过这些综合因素的考虑，才会决定一个新入职的收银员是不是能够进入到下一个层级。所有支持方案和跟踪方案，还有支持跟踪材料，都是由我们团队领头执行，确保整个项目的一致性和连贯性。
在内容构建方面我是希望大家能够沉下心来，作为一个培训人，首先我们要知道，我们的内容永远是最重要的，其它的学习方法只是给你提供一个更多样化的选择，有各种各样的因素会影响我们的选择，但是我希望大家首先还是一定要把内容为王这一点牢牢记在心里。
本来还想给大家在其它的几个共性方面提一下，但是因为时间的关系可能今天就没有办法进行更深入的探讨了，也是因为我第一次采用微信的方法进行讲课，缺少跟大家的互动请大家见谅，希望大家能够以这9个共性或者9个能力模块来审视一下自己的培训部门。我们这里讲的能力9大共性是用于大型的企业大学，还是只用于一个人或者两个人的培训部门呢？我可以告诉大家，这9大共性适用于任何的培训部门，只要你是企业的培训部门，你就应该考虑自己要具有这方面的能力。根据ATD的研究报告，我们在美国的情况是，每一个培训人员，他可以服务的企业人员平均是243个，所以你可以看一下我们企业到底需要多少的培训人员，也不要因为只有一个人或者两个人，一个小的培训部门就妄自菲薄，我们虽然小但是我们一样可以完成重要的人才发展工作。
因为时间的关系，我们今天暂时讲到这里，有其它的问题希望大家发问，或者有机会我会再深入把另外几个模块给大家做出解释，谢谢大家的时间，也希望您有一个愉快的晚上。
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精选问答
问：有很多因素，比如业务部门的不配合、学员的参与度不高等等都直接导致培训很难落地，有什么方法能够进行改善并推进培训效果的持续转化呢？
答：我记得有一个小伙伴问的是关于学员的参与度不高，业务部门不配合，这种问题要怎么解决？当时是以销售作为案例，所以我大体说一下。
其实销售培训是最难的，因为销售人员通常没有办法很清楚地认识到销售培训能够给他们提供的好处，因为他们的ｍｏｎｅｙ是跟他们的业绩相关的，他们通常觉得离开了自己工作的岗位，就会影响业绩表现。
有一种说法就是，不要在他们不需要的时候提供给他们培训，这个是在销售培训里面非常重要的一个黄金准则，如果我们在平常的时候，把销售人员组织起来进行一下培训，这个时候他根本不需要，你想要怎么样调动他们的积极性根本是不可能的，因为你已经变成他们的业绩表现的一个影响因素干扰因素，他当然对你有拒绝的态度，所以我们的销售培训如果在完成基础培训情况下，再进行进一步培训的时候一定要是他们真的需要的时候再提供给他们
第二个我讲的一些方法是，销售培训的相关性，因为销售是一个流程，包括技能、流程，流程的每一个环节需要的技能是不一样的，所以要看看他们当时需要的是哪种类型的培训，要以此为基础，而不是提供给他们通用的、你觉得市面上很好的，这些东西往往是别人不需要的。
第三个讨论一下讲课的人，怎样能够获取学员的参与度。通常情况下，销售培训可以采用以内部讲授方式的时候，想一下，如果是内部培训人员讲授，或者是我们的某某大区销售部门领导讲授，谁会让销售人员更加主动参与呢？
第四个考虑到讲授传递的方式，因为销售毕竟是一个永远都在移动中的工作，所以尽量减少他们离开自己工作岗位的时间，可以采用移动学习的形式，或者采用远程的培训方式，对他们来说可能更好一点。
所以这几个点，如果我们在进行销售培训当中都应该考虑到，这样的话会更好地提高大家的参与性和相关度，只要让他们能看到你帮助他们解决了问题，提高了他们的绩效，然后多赚了money，当然大家会积极地配合你了。
问：老师你好，我有这样一个问题想请教一下老师，我们公司基于业务发展成立了一个部门，随着新部门的成立之后，原有的部分骨干人员晋升为基层领导人员，随着人员的晋升想给他们开一个角色转变的课程，老师在战略分解单元讲到一个制定可衡量成功的培训结果，我想问一下制定这个可衡量的培训结果的话，一般有什么样的办法呢？不知道老师能不能给一些建议？
答：这个问题是非常好的问题，首先我当时说要寻找一个可衡量的评估标准，确实对所有培训项目，我们最重要的目的是要促进业务发展，您提到的这个案例当中，他们是一个新成立的部门，新成立的部门您要通过这个课程对新晋人员进行一个角色转换，可能很大程度上是因为他们是从普通的员工晋级需要领导力培训，但是我们要反过来看，我们先不做假设他们需要领导力培训或者假设他们要角色转换的课程需要，我们先要看看我们想要业务部门业务评估标准是什么。这个业务评估的标准，就是说我们新部门业务要达到什么样的水平，我们的manager需要完成什么样的工作来达到这样的水平，在你所选用业务的标准，就是你的最终结果的衡量。
我也说一个简单的例子，因为前面讲到销售的例子，我们现在新的部门销售要达到对于市场20%的占有率，那20%的占有率就应该作为你最终的衡量标准，是业务结果的衡量标准，这是你的量表。
第二步是针对每一个晋级的manager，看一下这些manager他的标准是什么，我可能会负责市场5%的占有率是对他个人的衡量，这个个人的衡量也是你最终的标准，依此基础上必须进一步分析这些manager必须完成什么样的工作才能够达到这5%的市场占有率，依此类推列举1、2、3、4、5他们的绩效表现，把这个绩效表现作为绩效评估这一块的标准。
有了绩效评估标准的基础之上，我们再来看看他们需要什么样的内容，需要什么样的培训，或者需要什么样的帮助来实现。
其实我刚才可能讲的用更简单的方法，大家知道柯氏4级的评估方法，包括1、2、3、4，但是它的具体使用是先做第4步，4是作为起始，我们要知道衡量的商业结果是什么，我们刚才举例的业务标准，这个可以作为我们第4步的准则，然后反过来倒推我们有了4之后，需要的3，需要的绩效表现是什么，然后再来分析行为和其它的知识。
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