线平衡分析

生产线平衡

(Line Balancing)如何指派工作予工作站的决策过程，及使各个工作站负荷一样，便称之为生产线平衡。

Line Balancing (LB), is the problem of assigning operations to workstations along an assembly line, in such a way that the assignment be optimal in some sense.

生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。

（1）“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义

流程的“节拍 ”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。

而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck ）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。

与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time ）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。

“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考

虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。

（2）生产线平衡的意义

1、提高作业员及设备工装的工作效率；

2、单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；

3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；

4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；

5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layo ut ）分析、搬运分析、时间分析等全部IE 手法，提高全员综合素质。

（3）工艺平衡率的计算

要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。 首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT （Q ，每小时产量）。

1、生产线的平衡计算公式

平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））*100

2、生产线的平衡损失率计算公式

平衡损失率=1-平衡率 ;

（4）生产线工艺平衡的改善原则方法

1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE 方法与手段；

2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；

3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；

6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。 如何提高生产线平衡率? 2009-05-31

标签： 生产线平衡率 ie 生产管理 管理 管理技巧 坚鹏 精益生产

1：减少耗时最长的工序（第一瓶颈）的作业时间

a:作业分割

将此作业的一部分分割出来移至工时较短的作业工序

b:利用或改良工具、工装、机器

将手工改为工具、工装、机器或在原有工具、工装做改善，以提升效率，缩短作业工时。

C:提高作业者的技能

通过工作教育，提升作业者的技能。

D:调换作业者

调换效率较高或熟练作业人员（如需要较大力气的作业须由男员工作业） E:增加作业者

上面的几项都做了，还未达到效果，就得考虑增加此工序的忍受。

2：从作业方法改善

A:运用改善四要法（ECRS ）进行作业方法的改善

剔除( Eliminate )：将不必要的动作或工序去掉，如检验，弯腰等。 合并(Combine)：将两个动作或工序合并

重排 (Rearrange )：将作业的工序或动作重新排次序

简化(Simplify )：复杂的动作简化

B:对于有妨碍的布置或环境进行改善。如三定，(定名称、定位置、定数量)

线平衡分析，这一基本技能与工作，工作与学习过的IE 朋友来讲都不会陌生，线平衡分析能做，但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢？

线平衡分析是IE 基础中的一项技能与工作，但这项工作只能反映现场一个状况而已，并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析，是效率提升改善的一个环节，那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步骤制定工作进程表进行（一定要做好工作进程表）：

一、 选择改善对象

效率提升改善选择对象要有两个：

1、首先是要选择做效率提升改善产品型号，先利用P-Q 图进行分析，用ABC 法进行选择几个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记

录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品。

2、选择所要改善的线体，线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择。

二、线平衡分析——统计分析阶段

线平衡分析也分为三个步骤：

1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。

2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。

3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS 进行工位调整或线体调整。

三、改善方案的制定与实施

根据以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任务，比如：工装、自动化设备、场地调整、人员安排的工作任务由谁负责，什么时候完成，如何完成等等内容，以此督促其他部门人员完成配合工作。并完成新的SOP 。当所有的制定的任务都完成的时候，就在产线上进行新的实施过程。

四、效果跟踪

效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。持续时间20天到1个月，每天进行线平衡统计。前一两天每工位测量时间可在5-8组数据，后面的可每天测量3组数据即可，同时记录下每次测量时候的实际产能。计算出每天测量的线平衡率，将这些数据与基础数据画出趋势图出来，以确定改善进展情况。

五、改善总结

总结就不多说了，注意一个关键点是，尽量用图表进行总结。

不知道大家对用线平衡分析做效率提升改善都要那些见解，有多少说多少。 实现了连续流以后改善的重点一个就是减少线换产的损失, 提高柔性; 还有一个就是线平衡的提高, 提高效率

大家可以先总结一下大概有多少种线体啊

(1)直线布置, 工位间手工搬运

(2)传送带形式

(3)单元布置, 零件体积小在工作台上传递

(4)单元布置, 零件体积大在搬运车上在工位间流转

(5)吊挂线

不同的线体优缺点都不同, 追求平衡的方法也不一样, 我先说第一种:

直线式手工传送, 单个工位效率高, 但是换产时间长, 不合适小定单, 可以通过在制量增大来减少搬运浪费和弥补不平衡; 物料流转会有交叉和倒流, 但整个布置看上去比较整齐, 做车间布局也比较容易, 容易计件计薪, 但同时在制不好控制, 对于质量问题反馈晚, 容易出现批量不良

1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。

2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。

3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS 进行工位调整或线体调整。 我不知道大家這個是在試產還是在量產，現在大家都推行Lean, 訂單量少，型號多這已經是一個特點，如果你在每一個工位都去測時，然後計算，再重新排定工位，這需要多少時間，我覺得選定訂單量大的還可以，另一種方法是在量產之前就做好，可是這樣做有些不準確的。

我在大家讨论的基础上发表下自己的看法，1 如果是新线新机种，应该在量产前就应该对流水线作一个初步的平衡分析，针对大批量订单不断跟踪改善2 每位员工的操作有所不一（有快有慢）需要操作的标准化，也要不断的跟踪 3 平衡率改善并不难，难得是怎样标准化（这个是最头疼的事，也就是对人的约束力）这是在一般企业里无论是操作工，还是基层管理员都是一种考验，也是对推行者耐心的考验。请大家踊跃的讨论！

线平衡分析做效率提升改善：

1、基本工作过程和步骤：选择对象---现状分析---改善评估---产

线重组

2、选择对象要注意：产品的生产时间必须满足现状分析需要的时间；

相对而言具有较大的提升空间；工艺过程具有代表性

3、现状分析过程：确定节拍和产能---找出瓶颈工序和计算平衡率-

--确定影响生产效率因素

4、改善评估是重点：针对瓶颈工序进行研究--确定新的工艺方法；

使用合适的设备和工装；评估投入成本和效益

5、产线重组：重编作业流程---新工艺新方法落实---计算产能和平

衡率

我认为首先必须准确测出每道工序的实际时间, 然后根据时间算出平衡率，作出动作分析和原因分析, 根据分析的结果可以如下的改善动作:1.对工序进行重新的拆分与合并;2. 对某些工序可以考虑通过制作工装设备来提高作业效率;3. 评

估产品结构, 考虑通过结构的改良来提升效率。从而达到效率提升的目的，效率的提升不能简单地从表面的线平衡来做，要从不平衡的源头加以改善，才是真正意义上的提升。

线平衡这个东西，没有什么很高招的方法

就是不段地找到瓶颈在哪里，就把瓶颈消除掉，当然也要考虑到人机，工具配合情况

特别是人，要好好去研究，不能单凭观察的表面现象，

还有一点，你个人要对产品工艺与结构熟悉，要有一个整理的概念，

要能把握全局，要把眼光看原点，包括物料的来源与成品的入库，已经在制品的停留，

不能只局限与生产车间的装配流水线....

解决瓶颈的方法很重要, 每个IE 都在讲线平衡, 但是制定的改善方法却不是最好的, 有些是因为阻力太大一个好的想法却没有得到实现. 我觉得IE 能力在于推行你的方法让别人来接受, 不管是对的还是错的想法, 可能有些人会这样想如果的错的公司不是损失了, 但是没有试过怎么就能决定是不对的东西呢? 这个是关键. IE 要解决的是线不平衡因素. 用最好的方法来做. 同时要注意众力众法. 平衡率改善的基本原则与方法

我们在改善平衡率的过程中，一般都是通过调整工序的作业内容来使作业时间接近和减少偏差的。

1. 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善

2. 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序

3. 增加作业员

4. 我们要将能合并的工序合并, 再重新排布生产工序, 相对来讲, 在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡

5. 分解作业时间较短的工序, 将它安排到其他工序中去.

不知大家在工作中是怎样理解Line balancing与" 一个流", 简单说来, 就是当我们的平衡率达到85%以上时, 基本也就实现了" 一个流" 的生产方式了

__________________

各位都是IE 方面的强人哈，小弟在此有个比较棘手的问题：

我的工作单位是大家都比较熟悉的格力空调，可能大家还不知道，虽然格力空调的质量和名声都很大，但是他的生产模式却是非常的让人恼火的——这是抱怨的话。

刚才也看了楼主的选择改善的先决条件，可是实际上的工作却不能这样顺风顺水。

也是刚来公司，老板要求在两个星期内把整个公司最不好弄的一条生产线来提高效率，方法倒是有很多，可是严重缺乏基础数据，不是别人不提供而是根本就没有，那么我要怎么做呢？

这么说可能有点空洞，让我先来介绍一下这条线的特点吧：

1，转机多。一天需要转机的次数和频率为，平均数16次，最高32，最少7次； 2；各个批次的量非常小，最多的能排满流水线，有200来台，大多数都只有30-80台；

3；生产线非常长，该线有230米左右，在线WIP 的数量一般都有210台左右； 4；机型差异大。本线是专做出口机的外机的，平均每天的产量只有600台左右；家用空调分为变频和定频两种，每种还有一拖一，一拖二，一拖三，一拖四等好

几个不同的做法，节拍的差异在数倍之间，比如变频一拖四机型的话，每小时大概最多能做20台，定频一拖一却可以高达170左右，当然内销机可以做到220左右；

5；公司为了工安考虑，在流水线上安装了7个紧急暂停开关，现在员工士气低下，按暂停开关的现象非常普遍，很多时候在线上观察，看到停线了找十分钟都找不到究竟是那个开关停的，等你去看的时候就又开动了，设想要使用按灯和记录的，但是设备买不回来，员工也不听话记录；

6；标准工时和作业标准书等基础数据严重缺乏，虽然表面上还是有，可是制作单位却是家技部，从第一次制定到产品都不生产了，基本上都是一两年没有维护更新的，不具备参考性，而产线过长，一楼通过升降机到六楼都有，作业人员80几个，根本没有办法一点点来做基础数据的统计；

7；前期生产数据都被作为公司机密被控制，不向公开的，要想获得这个资料还需要每天一个申请，而且统计也非常简陋，基本只有产量记录，其他什么都没有； 8；还有就是我们IE 对于分厂的改善活动是一种支援性的活动并不能直接主导，所以很多事情不能取得有效的分厂配合和团队合作的效果。„„

差不多就是这些吧，其他的问题比如生产线的品质问题和设备故障应该是较为次要的因素了，那么，小弟请问各位IE 方面的前辈和高人，能否有一个比较切实有效的解决思路提供给小弟参考，或者是哪位有这方面的经验，向小弟不吝传教，小弟将铭记不忘！

小弟姓名夏杰平，联系方式是QQ ：529041068；手机号码：[1**********]。希望各位不吝赐教哈！

现状为何

详细地调查

区别之后加以整理

数量化看看

5W1H的疑问

3、改善构想

为何这样

这样做回怎样（12要点）

没有自信的事问他人

4、改善案的评价

此案实施以后会不会有问题发生

有无必要者遗漏

改善前与改善后比较看看

要花费多少钱

能节省多少

5、改善案的实施

做做看，试试好坏

实施时会不会麻烦

简单的自己做

实施时要求得上司的认可

6、跟催

实施后有没有不好的地方

确认实施结果

跟催到结果能安定为止

不要使得再回到原先的情形

有没有更好的方法

如何进行工厂现场改善

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维

持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的) 。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

一, 现场改善考虑下手的几个方面:

1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A 状态，不断改善B 状态，随时清除C 状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

二, 现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：

1, 工作量降低了但质量却恶化了。

2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。

4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。

5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

三, 改善活动中的心态

1. 好就是不好, 不好就是好, 要永无止境的改善下去.

好就是不好指的是失去了改善的机会, 不好就是好指的是找到了改善的机会.

2. 永无止境就是要追求:

(1)提高生产劳动率.

(2)减少不良率.

(3)缩短交期时间.

(4)降低库存, 最好无库存.

(5)节省生产空间.

(6)提高设备可利用率.

3. 就是有问题才去改善, 不是没有问题就不去改善.

4. 要打破传统一个人固定操作一个工位的思想, 朝一个人多工序操作, 弹性化方向发展.

5. 掌握现场, 现物, 现实, 现做, 现查五现原则, 不要只看书面的记录.

6. 有50%的把握就要尝试去做, 不要等到有100%的把握才去做改善.

7. 改善要经历多次尝试才能成功, 不是一次就能够全部成功.

8. 要贯彻DIY 的思想, 马上动手做, 不要在会议室里思考讨论.

9. 用头脑智慧去克服问题, 不是用金钱去摆平问题, 不过可以通过用小钱去做大的事情.

10. 要朝" 理想状态" 迈进, 不要寻找不能做的原因, 比如五没抵抗:没人, 没钱, 没时间, 没空间, 没条件.

11." 理想状态" 就是:

(1)依据产距时间生产.

(2)一个流方式生产.

(3)后拉式看板生产.

12. 要发挥部门团队精神, 共同努力达成目标.

13. 要问五次为什么, 找出问题的真正根源所在.

14. 要顾全大局, 例外情况特殊处理.

15. 要观察有无三无现象并进行改善.

16. 改善固然可喜, 但是维持更是重要.

17. 维持就是遵守标准作业, 管理者要去督促检查是否有按标准作业.

18. 要具备改善循环(PDCA)的四大意识, 即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。

19. 医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。

20. 问题就是机会，改善就是赚钱。

四, 产生创意的思考法则：

1) 相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？

2) 拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？

3) 大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？

4) 例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。

5) 集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？

6) 更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？

7) 替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？

8) 模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。

9) 水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。

10) 定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

五, 现场改善的心得：

抛开所有固定的观念；

说干就干，多说无用

不让金钱溜走，以智慧取胜；

化解问题。多问五次“为什么”

改革无限。总想着现在还很差

大家一起学习现场改善顺口溜:

现场改善很重要，环境整洁心情好。

偏有员工不自觉，东西乱放占通道。

5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。

现场改善很重要，成本一算降不少。

人人都在讲节约，原先浪费不见了。

纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。

浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。

现场改善很重要，安全事故不见了。

危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！

现场改善很重要，品质月月在提高。

生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。

以前品质常出错，不是特采就退货。

QCC活动开展后，一个个问题被攻破！

QC检查特严格，还是批批PASS 过！

现场改善很重要，从此大家效率高。

办事不再是推托，个个文明又礼貌。

以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。

如今工作标准化，避免了推诿和争吵。

大家团结一条心，达成目的没烦恼！

在UGS TECNOMATIX的产品系列中，其产品大类结构为：

Part Manufacturing

Assembly Planning

Resource Planning

Plant Design & Optimization

Human Performance

Product Quality

Production Execution

Manufacturing Data Management

Automotive OEM

Automotive Supplier

Aerospace & Defense

High-Tech & Electronics

Process Industries

在Plant Design & Optimization 类产品中又有：

eM-plant

FactoryCAD

FactoryFlow

FactoryMockup

eM-Sequencer

Logistics

这样，，大家应该能看出UGS 里面产品的关系了吧！

生产线平衡

(Line Balancing)如何指派工作予工作站的决策过程，及使各个工作站负荷一样，便称之为生产线平衡。

Line Balancing (LB), is the problem of assigning operations to workstations along an assembly line, in such a way that the assignment be optimal in some sense.

生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。

（1）“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义

流程的“节拍 ”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。

而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck ）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。

与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time ）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。

“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考

虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。

（2）生产线平衡的意义

1、提高作业员及设备工装的工作效率；

2、单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；

3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；

4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；

5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layo ut ）分析、搬运分析、时间分析等全部IE 手法，提高全员综合素质。

（3）工艺平衡率的计算

要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。 首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT （Q ，每小时产量）。

1、生产线的平衡计算公式

平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））*100

2、生产线的平衡损失率计算公式

平衡损失率=1-平衡率 ;

（4）生产线工艺平衡的改善原则方法

1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE 方法与手段；

2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；

3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；

6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。 如何提高生产线平衡率? 2009-05-31

标签： 生产线平衡率 ie 生产管理 管理 管理技巧 坚鹏 精益生产

1：减少耗时最长的工序（第一瓶颈）的作业时间

a:作业分割

将此作业的一部分分割出来移至工时较短的作业工序

b:利用或改良工具、工装、机器

将手工改为工具、工装、机器或在原有工具、工装做改善，以提升效率，缩短作业工时。

C:提高作业者的技能

通过工作教育，提升作业者的技能。

D:调换作业者

调换效率较高或熟练作业人员（如需要较大力气的作业须由男员工作业） E:增加作业者

上面的几项都做了，还未达到效果，就得考虑增加此工序的忍受。

2：从作业方法改善

A:运用改善四要法（ECRS ）进行作业方法的改善

剔除( Eliminate )：将不必要的动作或工序去掉，如检验，弯腰等。 合并(Combine)：将两个动作或工序合并

重排 (Rearrange )：将作业的工序或动作重新排次序

简化(Simplify )：复杂的动作简化

B:对于有妨碍的布置或环境进行改善。如三定，(定名称、定位置、定数量)

线平衡分析，这一基本技能与工作，工作与学习过的IE 朋友来讲都不会陌生，线平衡分析能做，但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢？

线平衡分析是IE 基础中的一项技能与工作，但这项工作只能反映现场一个状况而已，并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析，是效率提升改善的一个环节，那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步骤制定工作进程表进行（一定要做好工作进程表）：

一、 选择改善对象

效率提升改善选择对象要有两个：

1、首先是要选择做效率提升改善产品型号，先利用P-Q 图进行分析，用ABC 法进行选择几个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记

录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品。

2、选择所要改善的线体，线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择。

二、线平衡分析——统计分析阶段

线平衡分析也分为三个步骤：

1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。

2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。

3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS 进行工位调整或线体调整。

三、改善方案的制定与实施

根据以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任务，比如：工装、自动化设备、场地调整、人员安排的工作任务由谁负责，什么时候完成，如何完成等等内容，以此督促其他部门人员完成配合工作。并完成新的SOP 。当所有的制定的任务都完成的时候，就在产线上进行新的实施过程。

四、效果跟踪

效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。持续时间20天到1个月，每天进行线平衡统计。前一两天每工位测量时间可在5-8组数据，后面的可每天测量3组数据即可，同时记录下每次测量时候的实际产能。计算出每天测量的线平衡率，将这些数据与基础数据画出趋势图出来，以确定改善进展情况。

五、改善总结

总结就不多说了，注意一个关键点是，尽量用图表进行总结。

不知道大家对用线平衡分析做效率提升改善都要那些见解，有多少说多少。 实现了连续流以后改善的重点一个就是减少线换产的损失, 提高柔性; 还有一个就是线平衡的提高, 提高效率

大家可以先总结一下大概有多少种线体啊

(1)直线布置, 工位间手工搬运

(2)传送带形式

(3)单元布置, 零件体积小在工作台上传递

(4)单元布置, 零件体积大在搬运车上在工位间流转

(5)吊挂线

不同的线体优缺点都不同, 追求平衡的方法也不一样, 我先说第一种:

直线式手工传送, 单个工位效率高, 但是换产时间长, 不合适小定单, 可以通过在制量增大来减少搬运浪费和弥补不平衡; 物料流转会有交叉和倒流, 但整个布置看上去比较整齐, 做车间布局也比较容易, 容易计件计薪, 但同时在制不好控制, 对于质量问题反馈晚, 容易出现批量不良

1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。

2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。

3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS 进行工位调整或线体调整。 我不知道大家這個是在試產還是在量產，現在大家都推行Lean, 訂單量少，型號多這已經是一個特點，如果你在每一個工位都去測時，然後計算，再重新排定工位，這需要多少時間，我覺得選定訂單量大的還可以，另一種方法是在量產之前就做好，可是這樣做有些不準確的。

我在大家讨论的基础上发表下自己的看法，1 如果是新线新机种，应该在量产前就应该对流水线作一个初步的平衡分析，针对大批量订单不断跟踪改善2 每位员工的操作有所不一（有快有慢）需要操作的标准化，也要不断的跟踪 3 平衡率改善并不难，难得是怎样标准化（这个是最头疼的事，也就是对人的约束力）这是在一般企业里无论是操作工，还是基层管理员都是一种考验，也是对推行者耐心的考验。请大家踊跃的讨论！

线平衡分析做效率提升改善：

1、基本工作过程和步骤：选择对象---现状分析---改善评估---产

线重组

2、选择对象要注意：产品的生产时间必须满足现状分析需要的时间；

相对而言具有较大的提升空间；工艺过程具有代表性

3、现状分析过程：确定节拍和产能---找出瓶颈工序和计算平衡率-

--确定影响生产效率因素

4、改善评估是重点：针对瓶颈工序进行研究--确定新的工艺方法；

使用合适的设备和工装；评估投入成本和效益

5、产线重组：重编作业流程---新工艺新方法落实---计算产能和平

衡率

我认为首先必须准确测出每道工序的实际时间, 然后根据时间算出平衡率，作出动作分析和原因分析, 根据分析的结果可以如下的改善动作:1.对工序进行重新的拆分与合并;2. 对某些工序可以考虑通过制作工装设备来提高作业效率;3. 评

估产品结构, 考虑通过结构的改良来提升效率。从而达到效率提升的目的，效率的提升不能简单地从表面的线平衡来做，要从不平衡的源头加以改善，才是真正意义上的提升。

线平衡这个东西，没有什么很高招的方法

就是不段地找到瓶颈在哪里，就把瓶颈消除掉，当然也要考虑到人机，工具配合情况

特别是人，要好好去研究，不能单凭观察的表面现象，

还有一点，你个人要对产品工艺与结构熟悉，要有一个整理的概念，

要能把握全局，要把眼光看原点，包括物料的来源与成品的入库，已经在制品的停留，

不能只局限与生产车间的装配流水线....

解决瓶颈的方法很重要, 每个IE 都在讲线平衡, 但是制定的改善方法却不是最好的, 有些是因为阻力太大一个好的想法却没有得到实现. 我觉得IE 能力在于推行你的方法让别人来接受, 不管是对的还是错的想法, 可能有些人会这样想如果的错的公司不是损失了, 但是没有试过怎么就能决定是不对的东西呢? 这个是关键. IE 要解决的是线不平衡因素. 用最好的方法来做. 同时要注意众力众法. 平衡率改善的基本原则与方法

我们在改善平衡率的过程中，一般都是通过调整工序的作业内容来使作业时间接近和减少偏差的。

1. 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善

2. 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序

3. 增加作业员

4. 我们要将能合并的工序合并, 再重新排布生产工序, 相对来讲, 在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡

5. 分解作业时间较短的工序, 将它安排到其他工序中去.

不知大家在工作中是怎样理解Line balancing与" 一个流", 简单说来, 就是当我们的平衡率达到85%以上时, 基本也就实现了" 一个流" 的生产方式了

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各位都是IE 方面的强人哈，小弟在此有个比较棘手的问题：

我的工作单位是大家都比较熟悉的格力空调，可能大家还不知道，虽然格力空调的质量和名声都很大，但是他的生产模式却是非常的让人恼火的——这是抱怨的话。

刚才也看了楼主的选择改善的先决条件，可是实际上的工作却不能这样顺风顺水。

也是刚来公司，老板要求在两个星期内把整个公司最不好弄的一条生产线来提高效率，方法倒是有很多，可是严重缺乏基础数据，不是别人不提供而是根本就没有，那么我要怎么做呢？

这么说可能有点空洞，让我先来介绍一下这条线的特点吧：

1，转机多。一天需要转机的次数和频率为，平均数16次，最高32，最少7次； 2；各个批次的量非常小，最多的能排满流水线，有200来台，大多数都只有30-80台；

3；生产线非常长，该线有230米左右，在线WIP 的数量一般都有210台左右； 4；机型差异大。本线是专做出口机的外机的，平均每天的产量只有600台左右；家用空调分为变频和定频两种，每种还有一拖一，一拖二，一拖三，一拖四等好

几个不同的做法，节拍的差异在数倍之间，比如变频一拖四机型的话，每小时大概最多能做20台，定频一拖一却可以高达170左右，当然内销机可以做到220左右；

5；公司为了工安考虑，在流水线上安装了7个紧急暂停开关，现在员工士气低下，按暂停开关的现象非常普遍，很多时候在线上观察，看到停线了找十分钟都找不到究竟是那个开关停的，等你去看的时候就又开动了，设想要使用按灯和记录的，但是设备买不回来，员工也不听话记录；

6；标准工时和作业标准书等基础数据严重缺乏，虽然表面上还是有，可是制作单位却是家技部，从第一次制定到产品都不生产了，基本上都是一两年没有维护更新的，不具备参考性，而产线过长，一楼通过升降机到六楼都有，作业人员80几个，根本没有办法一点点来做基础数据的统计；

7；前期生产数据都被作为公司机密被控制，不向公开的，要想获得这个资料还需要每天一个申请，而且统计也非常简陋，基本只有产量记录，其他什么都没有； 8；还有就是我们IE 对于分厂的改善活动是一种支援性的活动并不能直接主导，所以很多事情不能取得有效的分厂配合和团队合作的效果。„„

差不多就是这些吧，其他的问题比如生产线的品质问题和设备故障应该是较为次要的因素了，那么，小弟请问各位IE 方面的前辈和高人，能否有一个比较切实有效的解决思路提供给小弟参考，或者是哪位有这方面的经验，向小弟不吝传教，小弟将铭记不忘！

小弟姓名夏杰平，联系方式是QQ ：529041068；手机号码：[1**********]。希望各位不吝赐教哈！

现状为何

详细地调查

区别之后加以整理

数量化看看

5W1H的疑问

3、改善构想

为何这样

这样做回怎样（12要点）

没有自信的事问他人

4、改善案的评价

此案实施以后会不会有问题发生

有无必要者遗漏

改善前与改善后比较看看

要花费多少钱

能节省多少

5、改善案的实施

做做看，试试好坏

实施时会不会麻烦

简单的自己做

实施时要求得上司的认可

6、跟催

实施后有没有不好的地方

确认实施结果

跟催到结果能安定为止

不要使得再回到原先的情形

有没有更好的方法

如何进行工厂现场改善

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维

持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的) 。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

一, 现场改善考虑下手的几个方面:

1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A 状态，不断改善B 状态，随时清除C 状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

二, 现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：

1, 工作量降低了但质量却恶化了。

2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。

4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。

5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

三, 改善活动中的心态

1. 好就是不好, 不好就是好, 要永无止境的改善下去.

好就是不好指的是失去了改善的机会, 不好就是好指的是找到了改善的机会.

2. 永无止境就是要追求:

(1)提高生产劳动率.

(2)减少不良率.

(3)缩短交期时间.

(4)降低库存, 最好无库存.

(5)节省生产空间.

(6)提高设备可利用率.

3. 就是有问题才去改善, 不是没有问题就不去改善.

4. 要打破传统一个人固定操作一个工位的思想, 朝一个人多工序操作, 弹性化方向发展.

5. 掌握现场, 现物, 现实, 现做, 现查五现原则, 不要只看书面的记录.

6. 有50%的把握就要尝试去做, 不要等到有100%的把握才去做改善.

7. 改善要经历多次尝试才能成功, 不是一次就能够全部成功.

8. 要贯彻DIY 的思想, 马上动手做, 不要在会议室里思考讨论.

9. 用头脑智慧去克服问题, 不是用金钱去摆平问题, 不过可以通过用小钱去做大的事情.

10. 要朝" 理想状态" 迈进, 不要寻找不能做的原因, 比如五没抵抗:没人, 没钱, 没时间, 没空间, 没条件.

11." 理想状态" 就是:

(1)依据产距时间生产.

(2)一个流方式生产.

(3)后拉式看板生产.

12. 要发挥部门团队精神, 共同努力达成目标.

13. 要问五次为什么, 找出问题的真正根源所在.

14. 要顾全大局, 例外情况特殊处理.

15. 要观察有无三无现象并进行改善.

16. 改善固然可喜, 但是维持更是重要.

17. 维持就是遵守标准作业, 管理者要去督促检查是否有按标准作业.

18. 要具备改善循环(PDCA)的四大意识, 即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。

19. 医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。

20. 问题就是机会，改善就是赚钱。

四, 产生创意的思考法则：

1) 相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？

2) 拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？

3) 大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？

4) 例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。

5) 集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？

6) 更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？

7) 替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？

8) 模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。

9) 水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。

10) 定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

五, 现场改善的心得：

抛开所有固定的观念；

说干就干，多说无用

不让金钱溜走，以智慧取胜；

化解问题。多问五次“为什么”

改革无限。总想着现在还很差

大家一起学习现场改善顺口溜:

现场改善很重要，环境整洁心情好。

偏有员工不自觉，东西乱放占通道。

5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。

现场改善很重要，成本一算降不少。

人人都在讲节约，原先浪费不见了。

纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。

浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。

现场改善很重要，安全事故不见了。

危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！

现场改善很重要，品质月月在提高。

生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。

以前品质常出错，不是特采就退货。

QCC活动开展后，一个个问题被攻破！

QC检查特严格，还是批批PASS 过！

现场改善很重要，从此大家效率高。

办事不再是推托，个个文明又礼貌。

以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。

如今工作标准化，避免了推诿和争吵。

大家团结一条心，达成目的没烦恼！

在UGS TECNOMATIX的产品系列中，其产品大类结构为：

Part Manufacturing

Assembly Planning

Resource Planning

Plant Design & Optimization

Human Performance

Product Quality

Production Execution

Manufacturing Data Management

Automotive OEM

Automotive Supplier

Aerospace & Defense

High-Tech & Electronics

Process Industries

在Plant Design & Optimization 类产品中又有：

eM-plant

FactoryCAD

FactoryFlow

FactoryMockup

eM-Sequencer

Logistics

这样，，大家应该能看出UGS 里面产品的关系了吧！