任正非管理日志简介全文本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第二本。本套“中国著 名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想 及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家 在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳， 辅以准确的 “背景分析” 和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。 本套图书之前有《柳传志管理日志》，后续还有《张瑞敏管理日志》 《王 石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。 任正非作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的 CEO 之一， 已经成为了中国本土企业家竟相学习的标杆。任正非的的经营管理思想 已经为华为 20 年来的经营管理实践所证明。 本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管 理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正 非在华为发展的每个关键时期所发表的观点的背景，探索了任正非管理 思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。 本书不仅探讨了任正非经营华为公司 20 年来的心路历程，更剖析了任 正非的管理方法论，是学习任正非的经营管理思想，学习华为不可多得 的辅导书。本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐―― 厉以宁（北京大学） 钱颖一（清华大学） 张维炯（中欧商学院） 项兵（长江商学院） 陆雄文（复旦大学） 徐飞（上海交通大学） 王重鸣（浙江大学） 白长虹（南开大学） 蓝海林（华南理工大学） 李光金（四川大学）中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的 中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理 论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研 究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大， 是一件很有意义的工作。 ―― 厉以宁 著名经济学家 北京大学光华管理学院名誉院长中信出版社 出版 定价：40 元 作者： 程东升
陈海燕 我要购买 哈佛《商业评论》网站独家连载 不得转载一月愿景与价值观 1 月 1 日 荣耀感 1 月 2 日 政策公平 1 月 3 日 大家与小家 1 月 4 日 不要自我解嘲 1 月 5 日 华为的追求 1 月 6 日 两部发动机 1 月 7 日 榜样 1 月 8 日 决不退步 1 月 9 日 没有神仙皇帝 1 月 10 日 不追求利润最大化 1 月 11 日 本职工作二月人定胜天的企业文化 三月待遇2 月 1 日 企业文化 2 月 2 日 成功要靠艰苦奋斗 2 月 3 日 男女平等 2 月 4 日 禁止消磨意志的活动 2 月 5 日 繁荣背后充满着危机 2 月 6 日 “烧不死的鸟就是凤凰” 2 月 7 日 诚信是立身之本 2 月 8 日 资源和财富 2 月 9 日 发展自己 2 月 10 日 奉献精神 3 月 1 日 机会均等 3 月 2 日 从管理中要效益
3 月 3 日 改善待遇 3 月 4 日 提高待遇与艰苦奋斗 3 月 5 日 付出与回报 3 月 6 日 冒险投入 3 月 7 日 计量工作制 3 月 8 日 绩效 3 月 9 日 人员的增长要低于产值与利润的增长四月财务管理 4 月 1 日 预算 4 月 2 日 行政管理与业务管理分离 4 月 3 日 成本控制 4 月 4 日 规划财务 4 月 5 日 考核制 4 月 6 日 价值评价 4 月 7 日 优化 4 月 8 日 激励 4 月 9 日 财经管理 4 月 10 日 财务管理国际化 4 月 11 日 内部审计 4 月 12 日 减人增效五月供应链 五月供应链 5 月 20 日 利益链条 5 月 21 日 擅自扩张就是自杀 5 月 22 日 进步 5 月 23 日 以少胜多 5 月 24 日 工艺 5 月 25 日 客户关系 5 月 26 日 重视营运商 5 月 27 日 客户和货源 5 月 28 日 集体大辞职 5 月 29 日 太急功近利会丧失竞争空间 5 月 30 日 供应链竞争 5 月 31 日 一步到位
六月不断清零——华为的人才观 六月不断清零——华为的人才观 —— 6 月 1 日 实践 6 月 2 日 领导岗位时刻开放 6 月 3 日 摆脱对人才的依赖 6 月 4 日 长远投资 6 月 5 日 真正的专家要源于一线 6 月 6 日 年轻的优劣势 6 月 7 日 强化竞争机制 6 月 8 日 螺丝钉精神 6 月 9 日 人力资本增值大于财务资本增值 6 月 10 日 能力的管理七月学习观 八月品牌7 月 1 日 基本功 7 月 2 日 培训 7 月 3 日 业精于勤 7 月 4 日 敬业 7 月 5 日 竞争伙伴 7 月 6 日 区别对待 7 月 7 日 英雄 7 月 8 日 自觉 7 月 9 日 自愿 7 月 10 日 削足适履 7 月 11 日 开展层层评议 8 月 1 日 名牌就是承诺 8 月 2 日 优质优价 8 月 3 日 下一道工序是用户 8 月 4 日 稳定性 8 月 5 日 好产品来自高素质 8 月 6 日 二次创业规划
九月技术8 月 7 日 可怕的上升期 8 月 8 日 品牌效应 8 月 9 日 机会 十月干部9 月 1 日 技术崇拜 9 月 2 日 只领先半步 9 月 3 日 投入 9 月 4 日 技术只是一个工具 9 月 5 日 继承 9 月 6 日 世界将来不会缺少高科技 9 月 7 日 技术与市场 9 月 8 日 赶超国际同业 9 月 9 日 技术之外 9 月 30 日 专家价值 10 月 1 日 下属 10 月 2 日 基层经验 10 月 3 日 民主集中制 10 月 4 日 深入实践 10 月 16 日 整改 10 月 17 日 纪律检查 10 月 18 日 经验浪费是最大的浪费 10 月 24 日 矛盾的双面性 10 月 25 日 自我批判 10 月 26 日 纪律 10 月 27 日 接班人 10 月 28 日 做人做事 10 月 29 日 有牺牲精神才能成为将军十一月国际化
11 月 1 日 紧跟国际同行 11 月 2 日 政策的公平性 11 月 3 日 国外也有“孔繁森” 11 月 4 日 培训 11 月 5 日 规范 11 月 6 日 把内部办好 11 月 7 日 管理是最大的差距 11 月 18 日 国际化领导团队 11 月 19 日 熟悉国际管理规范 11 月 23 日 成本考验 11 月 24 日 教条主义十二月责任 12 月 1 日 从来没有救世主 12 月 2 日 责任心 12 月 3 日 胸怀祖国 12 月 4 日 避免短期行为 12 月 5 日 就业 12 月 6 日 公平 12 月 7 日 资源 12 月 8 日 功利集团 12 月 9 日 服务社会 12 月 10 日 集体利益1 月 1 日 荣耀感程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志中国通信产业正飞速向前发展， 并形成自己的民族通信工业。 未来 3 年将是中国通信工业竞 争最为激烈的时期，持续 10 年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。 由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，造成了中外 产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨 大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重 重，是形势迫使必须进行大公司战略。 泱泱十多亿人口的大国必须有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员， 已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》 背景分析 1995 年，华为的员工才有区区 800 多人，当年销售额仅仅 15 亿元。这年，华为成立了北京 研发中心，开始进入数据通信领域。华为大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路，华为 也开始从农村市场向城市市场转型。 此时， 成立仅 8 年的华为， 面临着一个险恶的市场环境。 鉴于内忧外患，任正非主张本土企业联合起来，国家也应该支持民族通信企业的发展，让本 土企业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。 行动指南 “愿景”就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能 太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士 气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激 发员工的斗志。 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企业愿景，如果表达过于模糊，容易导 致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。 任正非给华为人定下了一个比较适中的目标， 激励员工 奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为 钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。1 月 2 日 政策公平程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志内外政策不平等。对许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税；同 时， 国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场， 非常不利于民族工业的发展。 以市场换技术是我国的初衷。现在市场丢失了，技术没有拿到手。上星期天（指 1994 年 6 月 19 日） ，江泽民总书记在深圳接见了我，多次谈及通信产业的政策。中央财经领导小组的 领导也述说了，国家要有主力机型，要逐步以国产为主，国家很快解决取消国外交换机利用 商业贷款获得的免除关税、增值税的做法，保护国内工业，使国内外工业能够公平竞争。 摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》 背景分析 通信行业是直接受国家产业政策影响的行业之一， 国家产业政策的走向对整个通信行业的发 展影响重大。因此，任正非十分关注国家通信产业政策。 改革开放初期制定的以市场换技术战略，在通信产业体现得十分明显。在初期，中国没有能 力制造程控交换机等复杂的设备， 只有依赖进口产品。 随着华为等一批本土通信设备制造企 业在程控交换机研制上取得重大突破，外资企业一统天下的格局有望被打破。但是，由于外
资企业依旧享有很多优惠政策，比如对国外整机进口的产品免税、减增值税，对国产产品则 是纳全税，实际上导致中国本土企业与外资企业并没有在同一个起跑线上。更何况，外资企 业的资金雄厚，加上母国政府的支持，在中国市场上便显得异常强势。 作为民族工业的代表，任正非早在 1994 年就敏感地认识到国家的这种产业政策对本土企业 十分不利，应该及时调整。于是，他进行了积极呼吁。 行动指南 争取国家产业政策的支持，争取一个平等竞争的环境，在什么时候都意义重大。对于一个主 权国家来说，适当保护本国企业的发展，尤其是对本国企业并没有进行特殊照顾，而仅仅是 保证竞争环境的公平，是天经地义的事情，这与发展市场经济并不矛盾。1 月 3 日 大家与小家程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指 点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有共 产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有 强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。 摘自《致新员工书》 背景分析 企业都面临着大环境与小环境，前者是指企业所在的国家、所处的社会，后者是指企业内部 的环境。两个环境都很重要，企业家必须能够平衡两者的关系。任正非作为一名优秀的企业 家，一名有着深厚的民族情感、强烈的爱国意识的企业领导人，他的政治意识非常强，热爱 祖国、拥护共产党是他最基本的做人准则，也是他对公司员工的最基本要求。很难想象，一 个连国家都背叛、连民族尊严都舍弃的人，会对企业带来什么样的危害。因此，任正非明确 要求员工必须做到对祖国忠诚、 对党的领导坚决拥护。 虽然任正非对员工有这样的政治要求， 但他又禁止员工参与到政治事件中。因为，他很清楚，在商言商，商人的焦点是商业，企业 家的焦点是经营与管理企业。 华为人必须在政治大环境下与共产党保持高度一致， 对国家和 民族负责，又要在小环境中恪守自己的本分，安心经营。 行动指南 时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生 存技巧和处世原则。
1 月 4 日 不要自我解嘲程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志抓住机会与创造机会是两种不同的价值观， 它确定了企业与国家的发展道路。 混沌中充满了 希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国向自由王国发展的历史。在自由王 国里，人类又会在更新的台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过 5 000 年 还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何“时间晚了”的悲叹，都是无为者 的自我解嘲。 摘自《我们向美国人民学习什么》 背景分析 华为并非是中国第一家进入通信行业的企业。1988 年，当任正非带领几十个华人还在依靠 代理香港康力公司生产的 HAX 模拟交换机维持生存的时候，国内已经有了几十个通信设备 制造厂。而当 1994 年，华为研制出 C&C08 数字程控交换机的时候，国内通信设备市场上 的竞争已经非常激烈。华为选择这个时候进入通信行业，可谓典型的后进者，没有了先人一 步的优势。但是，10 年后，华为成为国内通信设备制造业的领头羊；20 年后，华为成为世 界通信设备制造行业的佼佼者。 行动指南 没有夕阳产业，只有夕阳企业。华为的创业经历再次证明了这个真理。不要只是羡慕其他企 业能够领先一步。机会的确分先后，但成功从来是不分先后的。问题的关键是，你如何去经 营。1 月 5 日 华为的追求程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业。 摘自《华为的红旗到底能打多久》 背景分析 上述目标是任正非在向中国电信调研团汇报， 以及在联通总部与处级以上干部座谈会发言中 提出来的，当年华为的产值在 100 亿元左右，员工人数在 8 000 人左右。虽然企业规模已经 不小，但距离世界领先企业的规模还很远。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口号，也许大 家会觉得可笑， 但正因为有这种目标做导向， 华为才有了今天的成就。 事实上， 自成立以来，
华为与国际行业巨头间的距离正在逐渐减小。 这一年华为的研发经费是 8 8 亿元， 相当于 IBM 的 1/60；这一年，华为的产值是 IBM 的 1/65；华为的研发经费是朗讯的 3 5％，产 值是它的 4％。差距虽然很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标 并以此为导向， 就无法使客户建立起对华为的信赖， 也无法使员工树立远大的奋斗目标和发 扬脚踏实地的精神。 行动指南 理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要 抬头看路——看清楚方向，看得长远一些；同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点 点积累财富，一点点实现梦想。1 月 6 日 两部发动机程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志华为以产业报国和科教兴国为己任， 以公司的发展为所在社区做出贡献。 为伟大祖国的繁荣 昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机——为国家，也为自己 与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。 摘自《华为的红旗到底能打多久》背景分析 对于电子网络产品，大家担心的是该产品将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资 的产品会不会因技术进步而被淘汰。 因此华为公司若不想消亡， 就一定要有领先世界的概念。 华为最近制定了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划， 使华为成为第一流的 接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，他们经历了 10 年的卧薪尝胆，开始 向更高目标冲击。 行动指南 千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家（自己的利益） ，只为大家（公 司利益） ，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的 干劲。1 月 7 日 榜样程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心， 响应党中央科教兴国的伟大号召， 跟随五中全
会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
背景分析
1995年，“摸着石头过河”的中国改革开放已进行了17年，中国政府已经积累了丰富的改革经验，中国经济正以前所未有的速度向前发展。在改革开放的大潮中成立的华为，成长速度非常快。华为以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。此时的华为有1 750名员工，其中1 400多人受过本科以上教育，有800多名博士、硕士。在公司全体人员中，研究开发人员占40％，市场营销人员占33％，生产人员占15％，管理人员占12％。这是一个良好的倒三角形组织结构。按照计划，1996年的华为将发展到2 500～2 600人。华为已经形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国和香港地区的采购网络。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，一批久经考验、高素质、高水平的企业管理队伍也被逐步磨砺出来了。华为正在积极争取在20世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略系列。
行动指南
创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法——无论是企业家还是政治家。
1月8日 决不退步
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析
20世纪90年代初，中国为了加快通信事业发展而进行了超前扩容的政策性投资。从1993年起，交换机的持续高速扩容，为“巨大金中华”(巨龙、大唐、金鹏、中兴、华为)这些民族通信产业中的龙头企业的起步和发展起到了相当大的助推作用。“在同等条件下，优选国产设备，提高国产化比例”，更是从政策上极大地促进了我国民族通信产业的发展。任正非等国产通信设备制造商的相关呼吁起到了作用。
1996年3月、1997年7月，原国家邮电部（现在的工业与信息化部）连续两年兴办“国内
自主研制开发的程控交换机用户协调会”，对推动中国国产交换机的应用发挥了很大作用。两次协调会分别签订意向框架协议500万线和1 700万线，实际执行分别为700万线和1 700万线，为国内交换机厂商提供了良好的发展环境。华为迎来了发展的大好机遇，但是，在任正非看来，华为面临的机遇也是巨大的挑战。他呼吁全体华为人，决不后退，决不低头。 行动指南
在生存环境恶劣的时候要信心百倍，永不服输，在生存环境向好的时候，同样需要有自信和坚韧的毅力。
1月9日 没有神仙皇帝
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝”，中国要富强，必须靠自己。我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析
1994年6月，华为在广东省进行了多个母局带模块局的试验，取得了巨大成功，华为成为第一家以较大规模进入广东市场的国产通信设备制造商。立下这个汗马功劳的是华为刚刚研制成功的C&C08交换机。随着县本地网体制的确立和推广，集中维护、集中管理成为国内电信市场布网的主流思想，这种交换机以光交换为中心形成强大处理能力的母局，通过三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2 000门模块远端模块群，由 n 远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机。C&C08的功耗仅为之前普遍采用的一种名为1 240交换机的1/5，使无人值守变为现实。
同时，华为的7号信令已通过了国家测试，8月份参加原国家邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由原国家邮电部安排在实际网上试验，1995年全网将开7号信令。而此时的华为，还同时推出了全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪„„产品线大大拉长，盈利能力大为改观。从依靠代理起家，到现在推出自主知识产权的核心产品，华为终于在通信设备制造产业占据了一席之地。上述话是任正非带领华为经历了最艰难的创业时期后有感而发的。
行动指南
求人不如求己，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。
1月10日 不追求利润最大化
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司不需要利润最大化，只需要将利润保持在一个较合理的尺度上。我们追求什么呢？我们要依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求的是“利益最大化”的目标。企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业员工关心的都是自身的直接物质利益，这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足。因此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗的时候，利润是企业存在的基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。 但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，则看重的是长远发展。
行动指南
解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。
1月11日 本职工作
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条出路。这是企业的社会责任。我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易
解决了。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。 摘自《要从必然王国，走向自由王国》
背景分析
所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益人，即影响和受影响于企业行为的各方利益。在20世纪20年代，随着资本的不断扩张，出现了一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工待遇和劳资冲突等问题日益被重视，于是“企业的社会责任”被提出。
“国家兴亡，匹夫有责。”中国自古以来都特别强调民众的社会责任，要求每个人都关心国家的命运与前途，积极参与到社会大变革中。对个人如此，对企业亦同样要求。任正非显然不认同这样的做法，他主张，华为人首要的任务是做好本职工作，管好自己的事情。这样说并非是他不关心国家大事，而是强调要分清主次、先后，作为一名企业人，首要任务是完成企业经营目标，过于热衷那些只能作为谈资的国家大事，只会分散精力，降低工作效率。 行动指南
企业兴亡，你我有责，做好本职工作，是对一名合格的企业人最起码的要求。
2月1日 企业文化
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿„„ 精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操„„ 也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略，能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，
使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析
从1996年年初开始，华为公司开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。华为的企业文化的核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。 行动指南
每个企业都有自己的企业文化， 小胜在智，大胜在德。
2月2日 成功要靠艰苦奋斗
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们每一滴汗、每一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。
在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场份额将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析
华为成立之初，员工只有几十个，资金短缺，为了节省成本，员工们工作、生活都在一层楼上，由于交货时期紧张，很多人几个月不下楼，很多同事在这里工作几个月了，对周围的交通、环境还没有什么概念。在创业初期，华为人没有更多资源可以利用，唯有通过艰苦奋斗来改变现状，弥补资源的不足，渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了其在国内市场的地位。创业初期，华为人为了筹集更多的发展资金，拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年还都居住在深圳郊区
的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元。1997年，华为产值达50亿～60亿元，员工则达到了3 100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造。1999年华为公司发展到五千多人。 上述话就是任正非在这个背景下说的。任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。
行动指南
世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。
2月3日 男女平等
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
华为公司从不歧视女员工。我们女性员工总人数占公司总人数的25%左右，这个比例是相当高的。我们在安排安全退休金以及其他方面，都是体现男女平等的。
华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的，不是人为可以改变的，我们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别歧视的。
摘自《在秘书座谈会上的讲话》
背景分析
在中国某些地方，甚至在全世界范围内，由于法制不健全、不完善，女性在就业方面受到歧视是很常见的，很多公司在招聘的时候就写明“男士优先”。虽然这样的性别歧视现象是法律所禁止的，但在现实中，女性很难得到法律上的保护。而华为在员工招聘方面率先垂范，强调男女一律平等，在待遇、晋升等方面女性享受与男性同等的待遇。这不但是对法律的遵守，也是经营管理的一种智慧。任正非认为，男性在一起工作，在讨论问题等方面容易产生冲突，而女性就可以起到协调的作用，中间隔了一层，冲突就不容易产生了。这也符合了华为的企业文化——团结协作。在男女平等方面，华为无疑是其他企业的楷模。
行动指南
女性撑起半边天，男女平等是当今世界发展的趋势和潮流。
2月4日 禁止消磨意志的活动
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
摘自《致新员工书》
背景分析
每个企业的员工都有自己的业余活动，这也是一种文化，如很多事业单位的员工业余时间喜欢喝茶聊天，聚集在一起打麻将；有的企业员工下班或者周末喜欢在一块儿唱KTV。但华为人的业余活动却与众不同，据华为员工透露，他们在工作之余的乐趣是：晚上加班饿了，大家就到公司旁边的小餐馆一坐，点上几碟便宜的小菜，再来上一碗面条，多数情况下，总是工资较高的领导埋单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉，醒来后发现身边又多了一位上了年纪的人，没准那人就是任老板；业余时间，大家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。在任正非看来，业余活动是调节、放松，是为了更好地投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。
行动指南
业余活动是企业文化的一个侧面，也必须受到重视。
2月5日 繁荣背后充满着危机
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难„„ 10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才使华为存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
摘自《北国之春》
我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。
摘自《在泰国的发言》
背景分析
一直以来，危机意识已深入了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进，销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机„„
讲上述话的时候，华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到１６ ０００人，在中国电子百强企业中虽位居第10，但利润高居榜首。
然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。他提醒华为人，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，华为该怎么办？华为的太平时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许会成为华为的灭顶之灾。在华为形势一派大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意。华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘„„
无论是华为内部自醒还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。
行动指南
没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。
2
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月6日 “烧不死的鸟就是凤凰”
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们在大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。
“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。 摘自《不要忘记英雄》
背景分析
毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管
理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。
经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造一种团结进取的组织氛围？毛生江一到达山东代表处便在脑子里筹划这件紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。于是他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。
山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化；取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50％，总销售额达93亿元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。
任正非后来总结这个事情的时候说“烧不死的鸟就是凤凰”。他认为，毛生江经历了职业磨难，获得了新生，值得所有华为人学习。
行动指南
只有经历了重大挫折的人，才有资格担任领导。
2月7日 诚信是立身之本
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
诚信是个人的立身之本，古代圣贤对此早就有深刻的认识。孔子告诫我们“主忠信”，意思是为人处事必须以忠信为主。看到欧美国家建立的诚信社会，市场经济高度发达，跨国企业基业长青，人民生活安居乐业，我们与其临渊羡鱼，不如退而结网，从自身做起。整个社会变得诚信是一个长期的过程，但是我们自身做到诚信则是相对容易的，让我们行动起来，以最高的职业道德来约束自己，做一个诚实而正直的职业人！
摘自《诚信从我做起》
背景分析
有华为员工到美国西海岸城市洛杉矶出差，在洛杉矶坐地铁，买票全部是自助的，除了地铁司机以外，看不到一个乘务人员，没有任何入站检票口，也没有任何出站检票口，买什么票，多少钱的票，坐到哪个地方下车，全凭自觉；在酒店结账的时候，服务员并不会先去检查房间，只有前台会问你一下有没有消费饮料，然后马上就可以结账走人；在凤凰城机场取行李
时，发现取行李的地方是公共的，每个人拿了自己的行李就走了，没有人监督检查。这些给华为人上了一堂生动的诚信教育课。华为公司则也一直提倡诚实、守信。
行动指南
怀疑和不信任是真正的成本之源。管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理；除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。
2月8日 资源和财富
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿„„会被开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源量在世界上排名靠后，当然对于她的出路，党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。
以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重匮乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是他们聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量创造了世界奇迹。 摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》
背景分析
以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，两万多平方公里的国土近一半是半沙漠和沙漠地区，但它却在1948年建国以后的五十多年里，在人口增加了6倍且经常处于战争状态的同时，把自己建成了中东非产油国家中工业化程度最高、最富裕的国家，跻身于世界20个最发达国家之列。以色列疆域小，政局也不太稳定，但它发达的科技、繁荣的经济及其在中东的独特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的广泛关注。 任正非极其推崇以色列人的这种不畏艰险、努力与命运抗争的精神。他希望华为人学习这种精神，充分发挥主观能动性，创造奇迹。事实上，华为成立20年来，一直在创造奇迹，在资源极度匮乏、条件极其恶劣的情况下，获得了超速发展，成为让世界同业畏惧的后起之秀。 任正非提醒华为人，可利用的资源越来越少，华为人必须发挥聪明才智，提高自身素质，增强企业竞争力。
行动指南
一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。
2
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月9日 发展自己
不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。 摘自《在秘书座谈会上的讲话》
背景分析
世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑和批评从来没有停止过。与很多民营企业一样，华为经常被人问及其原罪(original sin)问题。原罪一词来自基督教，它是指人类与生俱来的、洗脱不掉的“罪行”。“圣经”中称人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪论是基督教的重要神学命题之一，这种“罪”与生俱来，故被称为“原罪”。在一般意义上，民营企业的原罪是指民营企业创立过程中不规范的甚至违反法律规定的做法。国内学界对民营企业所谓的原罪有两种截然不同的观点，一种认为应该被宽恕，因为在特殊的历史时期，民营企业为了生存和发展，采取一些非常手段，应该被理解和容忍；一种认为，应该追究原罪，让相关人士承担法律责任。
华为也曾经遭遇了这样的“原罪”质疑，主要是针对其发展初期的营销策略以及全员持股等问题。境内外的传媒界也有一些不利于华为的报道和言论，比如，在IT泡沫破灭的时候，有报道称华为即将破产了，更有国外个别媒体别有用心地称华为有军方背景。近年来，也有一些管理界人士质疑任正非的管理过于强势。2006年华为员工胡新宇去世，则又引发了社会各界对华为管理模式的质疑。对于外界的质疑，任正非选择了沉默，他劝告所有华为人，要专心做好自己的事情，不要答理那些没有缘由的质疑。任正非是典型的用事实说话的人。 行动指南
本分、低调是任正非乃至华为的一贯作风。
2月10日 奉献精神
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神，为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
近年来，在物质比较丰富以后，某些人的道德观开始滑坡，任正非希望华为人能够抵御住各
种诱惑，保持良好的道德底线和高尚情操。这与任正非本人强烈的爱国主义精神和民族情结有关。
任正非反复强调，华为的成功是一代又一代的华为人通过艰苦奋斗换来的，很多人为此牺牲了休息，牺牲了亲情，甚至牺牲了健康。就是因为成功是来之不易的，所以任正非反复强调华为人要发扬艰苦奋斗的精神，反对任何腐化堕落的行为，甚至不允许开展会消磨意志的不健康的娱乐活动。
行动指南
生于忧患，死于安乐。
月1日 机会均等
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就握在自己手上。
摘自《致新员工书》
背景分析
1997年，韩志宇研究生毕业后从天津来到华为，以他为主承担了SBS 2 500光同步传输系统的研发项目。韩志宇和同事开发的SBS 2 500光同步传输系统获得2001年度国家科技进步二等奖。29岁的韩志宇成为当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。第二年，华为STM-64光传输产品获2002年度国家科技进步二等奖，而这个项目的第一完成人张平安，又是当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。现在，32岁的张平安是华为最年轻的技术副总裁。
任正非曾说过，华为在报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。
在华为，能力比资历更重要。
行动指南
没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能多的公平、公正的同时，更重要的任务是保
证机会的均等。
3
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月2日 从管理中要效益
行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。
管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现干部与研究、市场同工同酬。 摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
国外大企业，如苹果、IBM等大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个的市场，很大程度上是因为它们能够不断地革新技术，从而降低成本，提高生产效率，赢得更大的利润。华为也一直在朝着这个方向努力，华为创建之初，也犯了和中国传统企业同样的毛病，就是高投入、低产出，这种粗放式经营模式显露出种种弊端。后来，任正非大力加强研发的投入，为提高技术下足工夫。经过努力，华为的销售额也以每年１００％的增长率傲视群雄。而员工的报酬也是与企业的效率挂钩的，企业成本降低了，效率提高了，利润增加了，员工的薪水才有可能相应增加。所以，员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。
行动指南
企业是个有方向的循环系统，比如必须是先有投入才有可能有产出，有了产出，才有可能有分配。只有效率提高，产出效益大了，所有员工获得的收益才能提高。
3月3日 改善待遇
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作、消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
1997年，华为员工达到5 600人，销售额41亿。同年，推出GSM设备。与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、杰尔系统、太阳计算机系统、阿尔特拉、高通、英飞凌和微软，成立了联合研发实验室。华为也实行员工持股制度。并且提倡员工要发扬敬业精神，要有高度的工作责任心，较高的工作干劲，要团结合作，全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬，将研究经费增至4亿元。经过近10年的发展，华为开始富裕起来。正如任正非所说，吃水不忘挖井人，华为在有条件的时候，应提高员工的待遇，改善员工的工作、生活条件，这样才能留住人才。
行动指南
取之于“才”，用之于“才”。
3月4日 提高待遇与艰苦奋斗
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
经过一代又一代华为人的奋斗，员工的物质条件得到了很大的改善，从当初的吃、住、工作都在办公室，到员工都有了自己的宿舍，薪水也大幅度提高。但任正非强调，物质条件的改善是全体工作人员艰苦奋斗的结果，所以要保持艰苦奋斗的作风。无论是在思想上，还是在身体上，都要继续发扬艰苦奋斗的精神，只有这样华为才能得到发展，才能更进一步地改善物质条件，才能使员工的待遇进一步得到改善。
行动指南
做企业如逆水行舟，不进则退，必须时刻警醒，时刻努力。
3月5日 付出与回报
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
摘自《天道酬勤》
背景分析
艰苦奋斗、默默无闻的奉献和付出都体现了华为的企业文化，但任正非也强调不让雷锋吃亏的观点，因此，华为引进国外先进的企业酬薪制度，改变中国传统的按人定酬的规则，提倡按岗位、按绩效定酬薪的制度。
其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工的付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制吸引着员工心甘情愿地为华为工作。
行动指南
羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。
3
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月6日 冒险投入
公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。
摘自《天道酬勤》
背景分析
1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是在对员工待遇的改善。
行动指南
伟大的人物往往并没有高贵的出身，这在企业上同样适用。
3
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月7日 计量工作制
1997年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。
只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度与深度。
摘自《艰苦的1997》
背景分析
1996年市场部集体大辞职之后，华为开始逐步引进世界级管理体系。同年华为员工超过5 600人，新招入的本科毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。在酬薪体系方面，华为引进西方先进企业的“按绩效定待遇的方式”，包括“职位与薪酬体系”以及英国国家职业资格管理体系(NVQ)，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)等。在引进西方管理体系的过程中，华为走过了削足适履的痛苦过程，提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。
行动指南
在薪酬体系上直接引进西方先进的管理模式，是与先进公司迅速缩短差距的好办法。
3月8日 绩效
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
1998年我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅。绩效改进比绩效考核要科学，矛盾要少。每人以自己为标准，不断地将今天与昨天比，从而推进个人与公司的进步。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的途径就是绩效改进。
华为从成立之初只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8 000人，用了10年的时间。10年时间里，任正非一直在完善华为的各种管理体制，其中包括了绩效机制。在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，他深深感到与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，影响员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
行动指南
不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。
3月9日 人员的增长要低于产值与利润的增长
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行“减人、增效、涨工资”的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。 摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8 000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
行动指南
人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
4月1日 预算
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成“公约”，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO 9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化。进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。 摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
MRP（Material Requirement Planning），即物资需求计划，是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。MRP解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息集成。但是，它还没有说明计划执行结果带来的效益，是否符合企业的总体目标。效益是用资金表达的，因此，还必须把物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入系统中来，实现物料信息同资金信息的集成，这就产生了MRPⅡ。为了评价效益，必须将MRP同企业的宏观决策规划进行对比，才能知道是否达到预期目标。在MRPⅡ系统中，必须把企业的宏观决策层纳入到系统中来，就是企业的长远战略目标、年度的销售、生产规划。包括决策层、计划层、执行层。在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来了。
MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。MRPⅡ主要环节涉及经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。 正因为MRPⅡ的先进性，华为很早就开始引进，任正非希望通过MRP II管理软件，将业务流程程式化，提高综合管理效率。
行动指南
最安全高效的操作模式是业务流程程序化。
任正非管理日志简介全文本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第二本。本套“中国著 名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想 及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家 在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳， 辅以准确的 “背景分析” 和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。 本套图书之前有《柳传志管理日志》，后续还有《张瑞敏管理日志》 《王 石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。 任正非作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的 CEO 之一， 已经成为了中国本土企业家竟相学习的标杆。任正非的的经营管理思想 已经为华为 20 年来的经营管理实践所证明。 本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管 理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正 非在华为发展的每个关键时期所发表的观点的背景，探索了任正非管理 思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。 本书不仅探讨了任正非经营华为公司 20 年来的心路历程，更剖析了任 正非的管理方法论，是学习任正非的经营管理思想，学习华为不可多得 的辅导书。本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐―― 厉以宁（北京大学） 钱颖一（清华大学） 张维炯（中欧商学院） 项兵（长江商学院） 陆雄文（复旦大学） 徐飞（上海交通大学） 王重鸣（浙江大学） 白长虹（南开大学） 蓝海林（华南理工大学） 李光金（四川大学）中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的 中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理 论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研 究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大， 是一件很有意义的工作。 ―― 厉以宁 著名经济学家 北京大学光华管理学院名誉院长中信出版社 出版 定价：40 元 作者： 程东升
陈海燕 我要购买 哈佛《商业评论》网站独家连载 不得转载一月愿景与价值观 1 月 1 日 荣耀感 1 月 2 日 政策公平 1 月 3 日 大家与小家 1 月 4 日 不要自我解嘲 1 月 5 日 华为的追求 1 月 6 日 两部发动机 1 月 7 日 榜样 1 月 8 日 决不退步 1 月 9 日 没有神仙皇帝 1 月 10 日 不追求利润最大化 1 月 11 日 本职工作二月人定胜天的企业文化 三月待遇2 月 1 日 企业文化 2 月 2 日 成功要靠艰苦奋斗 2 月 3 日 男女平等 2 月 4 日 禁止消磨意志的活动 2 月 5 日 繁荣背后充满着危机 2 月 6 日 “烧不死的鸟就是凤凰” 2 月 7 日 诚信是立身之本 2 月 8 日 资源和财富 2 月 9 日 发展自己 2 月 10 日 奉献精神 3 月 1 日 机会均等 3 月 2 日 从管理中要效益
3 月 3 日 改善待遇 3 月 4 日 提高待遇与艰苦奋斗 3 月 5 日 付出与回报 3 月 6 日 冒险投入 3 月 7 日 计量工作制 3 月 8 日 绩效 3 月 9 日 人员的增长要低于产值与利润的增长四月财务管理 4 月 1 日 预算 4 月 2 日 行政管理与业务管理分离 4 月 3 日 成本控制 4 月 4 日 规划财务 4 月 5 日 考核制 4 月 6 日 价值评价 4 月 7 日 优化 4 月 8 日 激励 4 月 9 日 财经管理 4 月 10 日 财务管理国际化 4 月 11 日 内部审计 4 月 12 日 减人增效五月供应链 五月供应链 5 月 20 日 利益链条 5 月 21 日 擅自扩张就是自杀 5 月 22 日 进步 5 月 23 日 以少胜多 5 月 24 日 工艺 5 月 25 日 客户关系 5 月 26 日 重视营运商 5 月 27 日 客户和货源 5 月 28 日 集体大辞职 5 月 29 日 太急功近利会丧失竞争空间 5 月 30 日 供应链竞争 5 月 31 日 一步到位
六月不断清零——华为的人才观 六月不断清零——华为的人才观 —— 6 月 1 日 实践 6 月 2 日 领导岗位时刻开放 6 月 3 日 摆脱对人才的依赖 6 月 4 日 长远投资 6 月 5 日 真正的专家要源于一线 6 月 6 日 年轻的优劣势 6 月 7 日 强化竞争机制 6 月 8 日 螺丝钉精神 6 月 9 日 人力资本增值大于财务资本增值 6 月 10 日 能力的管理七月学习观 八月品牌7 月 1 日 基本功 7 月 2 日 培训 7 月 3 日 业精于勤 7 月 4 日 敬业 7 月 5 日 竞争伙伴 7 月 6 日 区别对待 7 月 7 日 英雄 7 月 8 日 自觉 7 月 9 日 自愿 7 月 10 日 削足适履 7 月 11 日 开展层层评议 8 月 1 日 名牌就是承诺 8 月 2 日 优质优价 8 月 3 日 下一道工序是用户 8 月 4 日 稳定性 8 月 5 日 好产品来自高素质 8 月 6 日 二次创业规划
九月技术8 月 7 日 可怕的上升期 8 月 8 日 品牌效应 8 月 9 日 机会 十月干部9 月 1 日 技术崇拜 9 月 2 日 只领先半步 9 月 3 日 投入 9 月 4 日 技术只是一个工具 9 月 5 日 继承 9 月 6 日 世界将来不会缺少高科技 9 月 7 日 技术与市场 9 月 8 日 赶超国际同业 9 月 9 日 技术之外 9 月 30 日 专家价值 10 月 1 日 下属 10 月 2 日 基层经验 10 月 3 日 民主集中制 10 月 4 日 深入实践 10 月 16 日 整改 10 月 17 日 纪律检查 10 月 18 日 经验浪费是最大的浪费 10 月 24 日 矛盾的双面性 10 月 25 日 自我批判 10 月 26 日 纪律 10 月 27 日 接班人 10 月 28 日 做人做事 10 月 29 日 有牺牲精神才能成为将军十一月国际化
11 月 1 日 紧跟国际同行 11 月 2 日 政策的公平性 11 月 3 日 国外也有“孔繁森” 11 月 4 日 培训 11 月 5 日 规范 11 月 6 日 把内部办好 11 月 7 日 管理是最大的差距 11 月 18 日 国际化领导团队 11 月 19 日 熟悉国际管理规范 11 月 23 日 成本考验 11 月 24 日 教条主义十二月责任 12 月 1 日 从来没有救世主 12 月 2 日 责任心 12 月 3 日 胸怀祖国 12 月 4 日 避免短期行为 12 月 5 日 就业 12 月 6 日 公平 12 月 7 日 资源 12 月 8 日 功利集团 12 月 9 日 服务社会 12 月 10 日 集体利益1 月 1 日 荣耀感程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志中国通信产业正飞速向前发展， 并形成自己的民族通信工业。 未来 3 年将是中国通信工业竞 争最为激烈的时期，持续 10 年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。 由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，造成了中外 产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨 大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重 重，是形势迫使必须进行大公司战略。 泱泱十多亿人口的大国必须有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员， 已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》 背景分析 1995 年，华为的员工才有区区 800 多人，当年销售额仅仅 15 亿元。这年，华为成立了北京 研发中心，开始进入数据通信领域。华为大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路，华为 也开始从农村市场向城市市场转型。 此时， 成立仅 8 年的华为， 面临着一个险恶的市场环境。 鉴于内忧外患，任正非主张本土企业联合起来，国家也应该支持民族通信企业的发展，让本 土企业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。 行动指南 “愿景”就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能 太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士 气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激 发员工的斗志。 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企业愿景，如果表达过于模糊，容易导 致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。 任正非给华为人定下了一个比较适中的目标， 激励员工 奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为 钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。1 月 2 日 政策公平程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志内外政策不平等。对许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税；同 时， 国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场， 非常不利于民族工业的发展。 以市场换技术是我国的初衷。现在市场丢失了，技术没有拿到手。上星期天（指 1994 年 6 月 19 日） ，江泽民总书记在深圳接见了我，多次谈及通信产业的政策。中央财经领导小组的 领导也述说了，国家要有主力机型，要逐步以国产为主，国家很快解决取消国外交换机利用 商业贷款获得的免除关税、增值税的做法，保护国内工业，使国内外工业能够公平竞争。 摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》 背景分析 通信行业是直接受国家产业政策影响的行业之一， 国家产业政策的走向对整个通信行业的发 展影响重大。因此，任正非十分关注国家通信产业政策。 改革开放初期制定的以市场换技术战略，在通信产业体现得十分明显。在初期，中国没有能 力制造程控交换机等复杂的设备， 只有依赖进口产品。 随着华为等一批本土通信设备制造企 业在程控交换机研制上取得重大突破，外资企业一统天下的格局有望被打破。但是，由于外
资企业依旧享有很多优惠政策，比如对国外整机进口的产品免税、减增值税，对国产产品则 是纳全税，实际上导致中国本土企业与外资企业并没有在同一个起跑线上。更何况，外资企 业的资金雄厚，加上母国政府的支持，在中国市场上便显得异常强势。 作为民族工业的代表，任正非早在 1994 年就敏感地认识到国家的这种产业政策对本土企业 十分不利，应该及时调整。于是，他进行了积极呼吁。 行动指南 争取国家产业政策的支持，争取一个平等竞争的环境，在什么时候都意义重大。对于一个主 权国家来说，适当保护本国企业的发展，尤其是对本国企业并没有进行特殊照顾，而仅仅是 保证竞争环境的公平，是天经地义的事情，这与发展市场经济并不矛盾。1 月 3 日 大家与小家程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指 点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有共 产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有 强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。 摘自《致新员工书》 背景分析 企业都面临着大环境与小环境，前者是指企业所在的国家、所处的社会，后者是指企业内部 的环境。两个环境都很重要，企业家必须能够平衡两者的关系。任正非作为一名优秀的企业 家，一名有着深厚的民族情感、强烈的爱国意识的企业领导人，他的政治意识非常强，热爱 祖国、拥护共产党是他最基本的做人准则，也是他对公司员工的最基本要求。很难想象，一 个连国家都背叛、连民族尊严都舍弃的人，会对企业带来什么样的危害。因此，任正非明确 要求员工必须做到对祖国忠诚、 对党的领导坚决拥护。 虽然任正非对员工有这样的政治要求， 但他又禁止员工参与到政治事件中。因为，他很清楚，在商言商，商人的焦点是商业，企业 家的焦点是经营与管理企业。 华为人必须在政治大环境下与共产党保持高度一致， 对国家和 民族负责，又要在小环境中恪守自己的本分，安心经营。 行动指南 时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生 存技巧和处世原则。
1 月 4 日 不要自我解嘲程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志抓住机会与创造机会是两种不同的价值观， 它确定了企业与国家的发展道路。 混沌中充满了 希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国向自由王国发展的历史。在自由王 国里，人类又会在更新的台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过 5 000 年 还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何“时间晚了”的悲叹，都是无为者 的自我解嘲。 摘自《我们向美国人民学习什么》 背景分析 华为并非是中国第一家进入通信行业的企业。1988 年，当任正非带领几十个华人还在依靠 代理香港康力公司生产的 HAX 模拟交换机维持生存的时候，国内已经有了几十个通信设备 制造厂。而当 1994 年，华为研制出 C&C08 数字程控交换机的时候，国内通信设备市场上 的竞争已经非常激烈。华为选择这个时候进入通信行业，可谓典型的后进者，没有了先人一 步的优势。但是，10 年后，华为成为国内通信设备制造业的领头羊；20 年后，华为成为世 界通信设备制造行业的佼佼者。 行动指南 没有夕阳产业，只有夕阳企业。华为的创业经历再次证明了这个真理。不要只是羡慕其他企 业能够领先一步。机会的确分先后，但成功从来是不分先后的。问题的关键是，你如何去经 营。1 月 5 日 华为的追求程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业。 摘自《华为的红旗到底能打多久》 背景分析 上述目标是任正非在向中国电信调研团汇报， 以及在联通总部与处级以上干部座谈会发言中 提出来的，当年华为的产值在 100 亿元左右，员工人数在 8 000 人左右。虽然企业规模已经 不小，但距离世界领先企业的规模还很远。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口号，也许大 家会觉得可笑， 但正因为有这种目标做导向， 华为才有了今天的成就。 事实上， 自成立以来，
华为与国际行业巨头间的距离正在逐渐减小。 这一年华为的研发经费是 8 8 亿元， 相当于 IBM 的 1/60；这一年，华为的产值是 IBM 的 1/65；华为的研发经费是朗讯的 3 5％，产 值是它的 4％。差距虽然很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标 并以此为导向， 就无法使客户建立起对华为的信赖， 也无法使员工树立远大的奋斗目标和发 扬脚踏实地的精神。 行动指南 理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要 抬头看路——看清楚方向，看得长远一些；同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点 点积累财富，一点点实现梦想。1 月 6 日 两部发动机程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志华为以产业报国和科教兴国为己任， 以公司的发展为所在社区做出贡献。 为伟大祖国的繁荣 昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机——为国家，也为自己 与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。 摘自《华为的红旗到底能打多久》背景分析 对于电子网络产品，大家担心的是该产品将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资 的产品会不会因技术进步而被淘汰。 因此华为公司若不想消亡， 就一定要有领先世界的概念。 华为最近制定了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划， 使华为成为第一流的 接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，他们经历了 10 年的卧薪尝胆，开始 向更高目标冲击。 行动指南 千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家（自己的利益） ，只为大家（公 司利益） ，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的 干劲。1 月 7 日 榜样程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心， 响应党中央科教兴国的伟大号召， 跟随五中全
会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
背景分析
1995年，“摸着石头过河”的中国改革开放已进行了17年，中国政府已经积累了丰富的改革经验，中国经济正以前所未有的速度向前发展。在改革开放的大潮中成立的华为，成长速度非常快。华为以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。此时的华为有1 750名员工，其中1 400多人受过本科以上教育，有800多名博士、硕士。在公司全体人员中，研究开发人员占40％，市场营销人员占33％，生产人员占15％，管理人员占12％。这是一个良好的倒三角形组织结构。按照计划，1996年的华为将发展到2 500～2 600人。华为已经形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国和香港地区的采购网络。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，一批久经考验、高素质、高水平的企业管理队伍也被逐步磨砺出来了。华为正在积极争取在20世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略系列。
行动指南
创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法——无论是企业家还是政治家。
1月8日 决不退步
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析
20世纪90年代初，中国为了加快通信事业发展而进行了超前扩容的政策性投资。从1993年起，交换机的持续高速扩容，为“巨大金中华”(巨龙、大唐、金鹏、中兴、华为)这些民族通信产业中的龙头企业的起步和发展起到了相当大的助推作用。“在同等条件下，优选国产设备，提高国产化比例”，更是从政策上极大地促进了我国民族通信产业的发展。任正非等国产通信设备制造商的相关呼吁起到了作用。
1996年3月、1997年7月，原国家邮电部（现在的工业与信息化部）连续两年兴办“国内
自主研制开发的程控交换机用户协调会”，对推动中国国产交换机的应用发挥了很大作用。两次协调会分别签订意向框架协议500万线和1 700万线，实际执行分别为700万线和1 700万线，为国内交换机厂商提供了良好的发展环境。华为迎来了发展的大好机遇，但是，在任正非看来，华为面临的机遇也是巨大的挑战。他呼吁全体华为人，决不后退，决不低头。 行动指南
在生存环境恶劣的时候要信心百倍，永不服输，在生存环境向好的时候，同样需要有自信和坚韧的毅力。
1月9日 没有神仙皇帝
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝”，中国要富强，必须靠自己。我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析
1994年6月，华为在广东省进行了多个母局带模块局的试验，取得了巨大成功，华为成为第一家以较大规模进入广东市场的国产通信设备制造商。立下这个汗马功劳的是华为刚刚研制成功的C&C08交换机。随着县本地网体制的确立和推广，集中维护、集中管理成为国内电信市场布网的主流思想，这种交换机以光交换为中心形成强大处理能力的母局，通过三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2 000门模块远端模块群，由 n 远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机。C&C08的功耗仅为之前普遍采用的一种名为1 240交换机的1/5，使无人值守变为现实。
同时，华为的7号信令已通过了国家测试，8月份参加原国家邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由原国家邮电部安排在实际网上试验，1995年全网将开7号信令。而此时的华为，还同时推出了全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪„„产品线大大拉长，盈利能力大为改观。从依靠代理起家，到现在推出自主知识产权的核心产品，华为终于在通信设备制造产业占据了一席之地。上述话是任正非带领华为经历了最艰难的创业时期后有感而发的。
行动指南
求人不如求己，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。
1月10日 不追求利润最大化
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司不需要利润最大化，只需要将利润保持在一个较合理的尺度上。我们追求什么呢？我们要依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求的是“利益最大化”的目标。企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业员工关心的都是自身的直接物质利益，这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足。因此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗的时候，利润是企业存在的基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。 但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，则看重的是长远发展。
行动指南
解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。
1月11日 本职工作
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条出路。这是企业的社会责任。我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易
解决了。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。 摘自《要从必然王国，走向自由王国》
背景分析
所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益人，即影响和受影响于企业行为的各方利益。在20世纪20年代，随着资本的不断扩张，出现了一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工待遇和劳资冲突等问题日益被重视，于是“企业的社会责任”被提出。
“国家兴亡，匹夫有责。”中国自古以来都特别强调民众的社会责任，要求每个人都关心国家的命运与前途，积极参与到社会大变革中。对个人如此，对企业亦同样要求。任正非显然不认同这样的做法，他主张，华为人首要的任务是做好本职工作，管好自己的事情。这样说并非是他不关心国家大事，而是强调要分清主次、先后，作为一名企业人，首要任务是完成企业经营目标，过于热衷那些只能作为谈资的国家大事，只会分散精力，降低工作效率。 行动指南
企业兴亡，你我有责，做好本职工作，是对一名合格的企业人最起码的要求。
2月1日 企业文化
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿„„ 精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操„„ 也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略，能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，
使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析
从1996年年初开始，华为公司开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。华为的企业文化的核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。 行动指南
每个企业都有自己的企业文化， 小胜在智，大胜在德。
2月2日 成功要靠艰苦奋斗
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们每一滴汗、每一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。
在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场份额将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析
华为成立之初，员工只有几十个，资金短缺，为了节省成本，员工们工作、生活都在一层楼上，由于交货时期紧张，很多人几个月不下楼，很多同事在这里工作几个月了，对周围的交通、环境还没有什么概念。在创业初期，华为人没有更多资源可以利用，唯有通过艰苦奋斗来改变现状，弥补资源的不足，渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了其在国内市场的地位。创业初期，华为人为了筹集更多的发展资金，拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年还都居住在深圳郊区
的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元。1997年，华为产值达50亿～60亿元，员工则达到了3 100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造。1999年华为公司发展到五千多人。 上述话就是任正非在这个背景下说的。任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。
行动指南
世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。
2月3日 男女平等
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
华为公司从不歧视女员工。我们女性员工总人数占公司总人数的25%左右，这个比例是相当高的。我们在安排安全退休金以及其他方面，都是体现男女平等的。
华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的，不是人为可以改变的，我们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别歧视的。
摘自《在秘书座谈会上的讲话》
背景分析
在中国某些地方，甚至在全世界范围内，由于法制不健全、不完善，女性在就业方面受到歧视是很常见的，很多公司在招聘的时候就写明“男士优先”。虽然这样的性别歧视现象是法律所禁止的，但在现实中，女性很难得到法律上的保护。而华为在员工招聘方面率先垂范，强调男女一律平等，在待遇、晋升等方面女性享受与男性同等的待遇。这不但是对法律的遵守，也是经营管理的一种智慧。任正非认为，男性在一起工作，在讨论问题等方面容易产生冲突，而女性就可以起到协调的作用，中间隔了一层，冲突就不容易产生了。这也符合了华为的企业文化——团结协作。在男女平等方面，华为无疑是其他企业的楷模。
行动指南
女性撑起半边天，男女平等是当今世界发展的趋势和潮流。
2月4日 禁止消磨意志的活动
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
摘自《致新员工书》
背景分析
每个企业的员工都有自己的业余活动，这也是一种文化，如很多事业单位的员工业余时间喜欢喝茶聊天，聚集在一起打麻将；有的企业员工下班或者周末喜欢在一块儿唱KTV。但华为人的业余活动却与众不同，据华为员工透露，他们在工作之余的乐趣是：晚上加班饿了，大家就到公司旁边的小餐馆一坐，点上几碟便宜的小菜，再来上一碗面条，多数情况下，总是工资较高的领导埋单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉，醒来后发现身边又多了一位上了年纪的人，没准那人就是任老板；业余时间，大家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。在任正非看来，业余活动是调节、放松，是为了更好地投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。
行动指南
业余活动是企业文化的一个侧面，也必须受到重视。
2月5日 繁荣背后充满着危机
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难„„ 10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才使华为存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
摘自《北国之春》
我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。
摘自《在泰国的发言》
背景分析
一直以来，危机意识已深入了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进，销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机„„
讲上述话的时候，华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到１６ ０００人，在中国电子百强企业中虽位居第10，但利润高居榜首。
然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。他提醒华为人，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，华为该怎么办？华为的太平时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许会成为华为的灭顶之灾。在华为形势一派大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意。华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘„„
无论是华为内部自醒还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。
行动指南
没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。
2
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月6日 “烧不死的鸟就是凤凰”
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们在大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。
“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。 摘自《不要忘记英雄》
背景分析
毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管
理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。
经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造一种团结进取的组织氛围？毛生江一到达山东代表处便在脑子里筹划这件紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。于是他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。
山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化；取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50％，总销售额达93亿元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。
任正非后来总结这个事情的时候说“烧不死的鸟就是凤凰”。他认为，毛生江经历了职业磨难，获得了新生，值得所有华为人学习。
行动指南
只有经历了重大挫折的人，才有资格担任领导。
2月7日 诚信是立身之本
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
诚信是个人的立身之本，古代圣贤对此早就有深刻的认识。孔子告诫我们“主忠信”，意思是为人处事必须以忠信为主。看到欧美国家建立的诚信社会，市场经济高度发达，跨国企业基业长青，人民生活安居乐业，我们与其临渊羡鱼，不如退而结网，从自身做起。整个社会变得诚信是一个长期的过程，但是我们自身做到诚信则是相对容易的，让我们行动起来，以最高的职业道德来约束自己，做一个诚实而正直的职业人！
摘自《诚信从我做起》
背景分析
有华为员工到美国西海岸城市洛杉矶出差，在洛杉矶坐地铁，买票全部是自助的，除了地铁司机以外，看不到一个乘务人员，没有任何入站检票口，也没有任何出站检票口，买什么票，多少钱的票，坐到哪个地方下车，全凭自觉；在酒店结账的时候，服务员并不会先去检查房间，只有前台会问你一下有没有消费饮料，然后马上就可以结账走人；在凤凰城机场取行李
时，发现取行李的地方是公共的，每个人拿了自己的行李就走了，没有人监督检查。这些给华为人上了一堂生动的诚信教育课。华为公司则也一直提倡诚实、守信。
行动指南
怀疑和不信任是真正的成本之源。管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理；除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。
2月8日 资源和财富
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿„„会被开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源量在世界上排名靠后，当然对于她的出路，党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。
以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重匮乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是他们聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量创造了世界奇迹。 摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》
背景分析
以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，两万多平方公里的国土近一半是半沙漠和沙漠地区，但它却在1948年建国以后的五十多年里，在人口增加了6倍且经常处于战争状态的同时，把自己建成了中东非产油国家中工业化程度最高、最富裕的国家，跻身于世界20个最发达国家之列。以色列疆域小，政局也不太稳定，但它发达的科技、繁荣的经济及其在中东的独特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的广泛关注。 任正非极其推崇以色列人的这种不畏艰险、努力与命运抗争的精神。他希望华为人学习这种精神，充分发挥主观能动性，创造奇迹。事实上，华为成立20年来，一直在创造奇迹，在资源极度匮乏、条件极其恶劣的情况下，获得了超速发展，成为让世界同业畏惧的后起之秀。 任正非提醒华为人，可利用的资源越来越少，华为人必须发挥聪明才智，提高自身素质，增强企业竞争力。
行动指南
一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。
2
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月9日 发展自己
不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。 摘自《在秘书座谈会上的讲话》
背景分析
世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑和批评从来没有停止过。与很多民营企业一样，华为经常被人问及其原罪(original sin)问题。原罪一词来自基督教，它是指人类与生俱来的、洗脱不掉的“罪行”。“圣经”中称人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪论是基督教的重要神学命题之一，这种“罪”与生俱来，故被称为“原罪”。在一般意义上，民营企业的原罪是指民营企业创立过程中不规范的甚至违反法律规定的做法。国内学界对民营企业所谓的原罪有两种截然不同的观点，一种认为应该被宽恕，因为在特殊的历史时期，民营企业为了生存和发展，采取一些非常手段，应该被理解和容忍；一种认为，应该追究原罪，让相关人士承担法律责任。
华为也曾经遭遇了这样的“原罪”质疑，主要是针对其发展初期的营销策略以及全员持股等问题。境内外的传媒界也有一些不利于华为的报道和言论，比如，在IT泡沫破灭的时候，有报道称华为即将破产了，更有国外个别媒体别有用心地称华为有军方背景。近年来，也有一些管理界人士质疑任正非的管理过于强势。2006年华为员工胡新宇去世，则又引发了社会各界对华为管理模式的质疑。对于外界的质疑，任正非选择了沉默，他劝告所有华为人，要专心做好自己的事情，不要答理那些没有缘由的质疑。任正非是典型的用事实说话的人。 行动指南
本分、低调是任正非乃至华为的一贯作风。
2月10日 奉献精神
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神，为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
近年来，在物质比较丰富以后，某些人的道德观开始滑坡，任正非希望华为人能够抵御住各
种诱惑，保持良好的道德底线和高尚情操。这与任正非本人强烈的爱国主义精神和民族情结有关。
任正非反复强调，华为的成功是一代又一代的华为人通过艰苦奋斗换来的，很多人为此牺牲了休息，牺牲了亲情，甚至牺牲了健康。就是因为成功是来之不易的，所以任正非反复强调华为人要发扬艰苦奋斗的精神，反对任何腐化堕落的行为，甚至不允许开展会消磨意志的不健康的娱乐活动。
行动指南
生于忧患，死于安乐。
月1日 机会均等
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就握在自己手上。
摘自《致新员工书》
背景分析
1997年，韩志宇研究生毕业后从天津来到华为，以他为主承担了SBS 2 500光同步传输系统的研发项目。韩志宇和同事开发的SBS 2 500光同步传输系统获得2001年度国家科技进步二等奖。29岁的韩志宇成为当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。第二年，华为STM-64光传输产品获2002年度国家科技进步二等奖，而这个项目的第一完成人张平安，又是当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。现在，32岁的张平安是华为最年轻的技术副总裁。
任正非曾说过，华为在报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。
在华为，能力比资历更重要。
行动指南
没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能多的公平、公正的同时，更重要的任务是保
证机会的均等。
3
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月2日 从管理中要效益
行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。
管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现干部与研究、市场同工同酬。 摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
国外大企业，如苹果、IBM等大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个的市场，很大程度上是因为它们能够不断地革新技术，从而降低成本，提高生产效率，赢得更大的利润。华为也一直在朝着这个方向努力，华为创建之初，也犯了和中国传统企业同样的毛病，就是高投入、低产出，这种粗放式经营模式显露出种种弊端。后来，任正非大力加强研发的投入，为提高技术下足工夫。经过努力，华为的销售额也以每年１００％的增长率傲视群雄。而员工的报酬也是与企业的效率挂钩的，企业成本降低了，效率提高了，利润增加了，员工的薪水才有可能相应增加。所以，员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。
行动指南
企业是个有方向的循环系统，比如必须是先有投入才有可能有产出，有了产出，才有可能有分配。只有效率提高，产出效益大了，所有员工获得的收益才能提高。
3月3日 改善待遇
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作、消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
1997年，华为员工达到5 600人，销售额41亿。同年，推出GSM设备。与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、杰尔系统、太阳计算机系统、阿尔特拉、高通、英飞凌和微软，成立了联合研发实验室。华为也实行员工持股制度。并且提倡员工要发扬敬业精神，要有高度的工作责任心，较高的工作干劲，要团结合作，全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬，将研究经费增至4亿元。经过近10年的发展，华为开始富裕起来。正如任正非所说，吃水不忘挖井人，华为在有条件的时候，应提高员工的待遇，改善员工的工作、生活条件，这样才能留住人才。
行动指南
取之于“才”，用之于“才”。
3月4日 提高待遇与艰苦奋斗
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
经过一代又一代华为人的奋斗，员工的物质条件得到了很大的改善，从当初的吃、住、工作都在办公室，到员工都有了自己的宿舍，薪水也大幅度提高。但任正非强调，物质条件的改善是全体工作人员艰苦奋斗的结果，所以要保持艰苦奋斗的作风。无论是在思想上，还是在身体上，都要继续发扬艰苦奋斗的精神，只有这样华为才能得到发展，才能更进一步地改善物质条件，才能使员工的待遇进一步得到改善。
行动指南
做企业如逆水行舟，不进则退，必须时刻警醒，时刻努力。
3月5日 付出与回报
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
摘自《天道酬勤》
背景分析
艰苦奋斗、默默无闻的奉献和付出都体现了华为的企业文化，但任正非也强调不让雷锋吃亏的观点，因此，华为引进国外先进的企业酬薪制度，改变中国传统的按人定酬的规则，提倡按岗位、按绩效定酬薪的制度。
其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工的付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制吸引着员工心甘情愿地为华为工作。
行动指南
羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。
3
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月6日 冒险投入
公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。
摘自《天道酬勤》
背景分析
1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是在对员工待遇的改善。
行动指南
伟大的人物往往并没有高贵的出身，这在企业上同样适用。
3
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志 月7日 计量工作制
1997年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。
只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度与深度。
摘自《艰苦的1997》
背景分析
1996年市场部集体大辞职之后，华为开始逐步引进世界级管理体系。同年华为员工超过5 600人，新招入的本科毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。在酬薪体系方面，华为引进西方先进企业的“按绩效定待遇的方式”，包括“职位与薪酬体系”以及英国国家职业资格管理体系(NVQ)，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)等。在引进西方管理体系的过程中，华为走过了削足适履的痛苦过程，提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。
行动指南
在薪酬体系上直接引进西方先进的管理模式，是与先进公司迅速缩短差距的好办法。
3月8日 绩效
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
1998年我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅。绩效改进比绩效考核要科学，矛盾要少。每人以自己为标准，不断地将今天与昨天比，从而推进个人与公司的进步。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的途径就是绩效改进。
华为从成立之初只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8 000人，用了10年的时间。10年时间里，任正非一直在完善华为的各种管理体制，其中包括了绩效机制。在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，他深深感到与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，影响员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
行动指南
不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。
3月9日 人员的增长要低于产值与利润的增长
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行“减人、增效、涨工资”的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。 摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8 000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
行动指南
人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
4月1日 预算
程东升
陈海燕
作者: 书名:任正非管理日志
每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成“公约”，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO 9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化。进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。 摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
MRP（Material Requirement Planning），即物资需求计划，是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。MRP解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息集成。但是，它还没有说明计划执行结果带来的效益，是否符合企业的总体目标。效益是用资金表达的，因此，还必须把物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入系统中来，实现物料信息同资金信息的集成，这就产生了MRPⅡ。为了评价效益，必须将MRP同企业的宏观决策规划进行对比，才能知道是否达到预期目标。在MRPⅡ系统中，必须把企业的宏观决策层纳入到系统中来，就是企业的长远战略目标、年度的销售、生产规划。包括决策层、计划层、执行层。在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来了。
MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。MRPⅡ主要环节涉及经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。 正因为MRPⅡ的先进性，华为很早就开始引进，任正非希望通过MRP II管理软件，将业务流程程式化，提高综合管理效率。
行动指南
最安全高效的操作模式是业务流程程序化。