与市场接轨 提升薪酬机制激励性某合资化工企业薪酬咨询项目案例
一、项目背景情况介绍
公司前身是某大型国有汽车制造集团的配套企业主要从事商用及乘用车润滑油、防冻液销售，是国内多家知名整车厂的配套供应商。
公司自成立以来，依靠股东的大力支持，通过公司全体员工的共同努力，抓住了行业发展的机遇，经营效益稳步提升，公司发展前景看好。
在发展的同时，公司也清醒地认识到现有的人力资源管理体系，尤其是薪酬激励机制已相对滞后。一方面，薪酬的外部市场竞争力不足，导致核心人才尤其是营销人才流失；另一方面，薪酬的内部公平性不够，导致员工敬业度下降，工作效率不高。
因此，为保证企业的长远发展，发挥薪酬机制吸引、保留、激励员工的作用，充分调动员工的积极性，将员工的利益与股东的利益有机、紧密地联系起来，公司经过充分的研究论证，决定聘请既拥有行业市场薪酬数据库，又具备丰富项目经验的专业人力资源管理咨询机构与公司共同优化现有的薪酬管理体系。
二、客户存在主要问题
项目组进驻J 公司以后，通过前期的调研、访谈，对J 公司的组织职责、薪酬福利、绩效管理、员工发展等方面进行了全面的审视。具体问题如下：
1．薪酬政策不太透明，中层管理人员缺乏激励薪酬的管理手段；
2．薪酬水平整体偏低，但内部平衡的问题更为突出；
3．薪酬结构中浮动部分比例较大，但实际操作时扣减较少，缺乏激励效果；
4．销售类人员绩效考核奖少罚多，影响士气，非销售类人员考核流于形式；
5．评价类考核指标居多，具体考评标准还不完善；
6．管理人员感觉对考核的参与度不高，考核过程缺乏足够的监控。
三、问题解决基本思路
在调研结果的基础上，项目组成员进行了深入的分析，结论认为：在理念层面做到参考市场、结合实际、中层参与、全员理解。在薪酬管理方面，用统一的岗位评价工具来衡量所有岗位，在一个框架下进行薪酬体系搭建，确保公平性基础，纵向上，增加不同层级的薪酬落差，强化管理人员的激励效果，在横向上，注重公司价值观的导向，完善并规范薪酬管理政策，做到数字保密，政策透明。在绩效管理方面，优化指标，使之更具备针对性，明确评价标准，做到有奖有罚，同时增加直线经理的影响力。
四、项目咨询基本内容
调研阶段的发现和分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的解决方案框架：职位价值评估——市场数据分析——薪酬管理体系设计——绩效管理体系辅导——培训与实施。
薪酬管理体系改革是本次项目的核心，通过前期调研与分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：
一是要建立以公司战略为导向、符合市场竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；
二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核心人才发挥作用；
三是在薪酬结构上区分出不同职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；
四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现； 五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。
经过近两个月的方案设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。主要特征如下：
一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定薪的基础，体现了职位价值的区别；
二是根据行业人力资源市场的供给情况，结合太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对中管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾斜；
三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接。
整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和市场导向的薪酬制度建立，重在对原有体系不合理之处的改善。方案已经从2010年1月开始正式实施。
1．绩效管理体系辅导
J 公司现有的绩效管理体系流于形式，应用上以罚款为主，却少有奖励，直线经理在绩效管理方面发挥的作用有限。基于现状，项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：
一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；
二是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工作特点上的差异；
三是对绩效考核结果的应用设计多样化的方式，重在绩效改善而非一味的惩罚。特别在与薪酬的结合上强调绩效导向，对人员晋升和薪酬调整作出具体规定，形成人才合理流动的基础。
在绩效管理体系辅导的过程中，项目组始终坚持绩效对战略的支撑，浮动薪酬的给付必须以绩效为主要依据，实现对过程的监控和改善支持目标。
五、项目取得初步成效
本项目方案已经由客户开始实施，从实施情况看，客户内各层级人员均比较满意。项目组注重过程中的沟通、培训和辅导，在吸取客户意见的基础上，给出客观、科学、可操作的方案，并让客户充分理解接收。因此，项目运作进展顺利，项目实施效果比较理想。
六、客户方的评价意见
经过用心的设计与细致、全面的实施辅导，设计方案得到了完整而深入的落实与贯彻。客户给予项目组及太和顾问极高的评价，认为方案的设计与实施很好的解决了预期的问题，达到了预期效果。客户表示，将把本项目经验和成果向集团汇报，并会向系统内企业推荐太和顾问。
与市场接轨 提升薪酬机制激励性某合资化工企业薪酬咨询项目案例
一、项目背景情况介绍
公司前身是某大型国有汽车制造集团的配套企业主要从事商用及乘用车润滑油、防冻液销售，是国内多家知名整车厂的配套供应商。
公司自成立以来，依靠股东的大力支持，通过公司全体员工的共同努力，抓住了行业发展的机遇，经营效益稳步提升，公司发展前景看好。
在发展的同时，公司也清醒地认识到现有的人力资源管理体系，尤其是薪酬激励机制已相对滞后。一方面，薪酬的外部市场竞争力不足，导致核心人才尤其是营销人才流失；另一方面，薪酬的内部公平性不够，导致员工敬业度下降，工作效率不高。
因此，为保证企业的长远发展，发挥薪酬机制吸引、保留、激励员工的作用，充分调动员工的积极性，将员工的利益与股东的利益有机、紧密地联系起来，公司经过充分的研究论证，决定聘请既拥有行业市场薪酬数据库，又具备丰富项目经验的专业人力资源管理咨询机构与公司共同优化现有的薪酬管理体系。
二、客户存在主要问题
项目组进驻J 公司以后，通过前期的调研、访谈，对J 公司的组织职责、薪酬福利、绩效管理、员工发展等方面进行了全面的审视。具体问题如下：
1．薪酬政策不太透明，中层管理人员缺乏激励薪酬的管理手段；
2．薪酬水平整体偏低，但内部平衡的问题更为突出；
3．薪酬结构中浮动部分比例较大，但实际操作时扣减较少，缺乏激励效果；
4．销售类人员绩效考核奖少罚多，影响士气，非销售类人员考核流于形式；
5．评价类考核指标居多，具体考评标准还不完善；
6．管理人员感觉对考核的参与度不高，考核过程缺乏足够的监控。
三、问题解决基本思路
在调研结果的基础上，项目组成员进行了深入的分析，结论认为：在理念层面做到参考市场、结合实际、中层参与、全员理解。在薪酬管理方面，用统一的岗位评价工具来衡量所有岗位，在一个框架下进行薪酬体系搭建，确保公平性基础，纵向上，增加不同层级的薪酬落差，强化管理人员的激励效果，在横向上，注重公司价值观的导向，完善并规范薪酬管理政策，做到数字保密，政策透明。在绩效管理方面，优化指标，使之更具备针对性，明确评价标准，做到有奖有罚，同时增加直线经理的影响力。
四、项目咨询基本内容
调研阶段的发现和分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的解决方案框架：职位价值评估——市场数据分析——薪酬管理体系设计——绩效管理体系辅导——培训与实施。
薪酬管理体系改革是本次项目的核心，通过前期调研与分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：
一是要建立以公司战略为导向、符合市场竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；
二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核心人才发挥作用；
三是在薪酬结构上区分出不同职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；
四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现； 五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。
经过近两个月的方案设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。主要特征如下：
一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定薪的基础，体现了职位价值的区别；
二是根据行业人力资源市场的供给情况，结合太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对中管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾斜；
三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接。
整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和市场导向的薪酬制度建立，重在对原有体系不合理之处的改善。方案已经从2010年1月开始正式实施。
1．绩效管理体系辅导
J 公司现有的绩效管理体系流于形式，应用上以罚款为主，却少有奖励，直线经理在绩效管理方面发挥的作用有限。基于现状，项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：
一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；
二是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工作特点上的差异；
三是对绩效考核结果的应用设计多样化的方式，重在绩效改善而非一味的惩罚。特别在与薪酬的结合上强调绩效导向，对人员晋升和薪酬调整作出具体规定，形成人才合理流动的基础。
在绩效管理体系辅导的过程中，项目组始终坚持绩效对战略的支撑，浮动薪酬的给付必须以绩效为主要依据，实现对过程的监控和改善支持目标。
五、项目取得初步成效
本项目方案已经由客户开始实施，从实施情况看，客户内各层级人员均比较满意。项目组注重过程中的沟通、培训和辅导，在吸取客户意见的基础上，给出客观、科学、可操作的方案，并让客户充分理解接收。因此，项目运作进展顺利，项目实施效果比较理想。
六、客户方的评价意见
经过用心的设计与细致、全面的实施辅导，设计方案得到了完整而深入的落实与贯彻。客户给予项目组及太和顾问极高的评价，认为方案的设计与实施很好的解决了预期的问题，达到了预期效果。客户表示，将把本项目经验和成果向集团汇报，并会向系统内企业推荐太和顾问。