华为研发部门绩效考核制度及方案
目录
摘 要 ................................................... 3
第一章：总则 ........................................... 4
第二章：绩效管理与绩效考核的程序 ........................ 5
第三章：绩效管理作业流程 ................................. 7
第四章：员工考核类别及考核内容 ......................... 10
第五章：考核监督及反馈路径 ............................. 12
第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ................... 14
第七章：附件 ........................................... 16
总 结 ................................................. 35
附件
附件1：鱼刺图................................................................................................................. 17 附件2：公司年度目标设定表 .................................................................................... 18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................... 23 附件3-1：指标定义与描述 ......................................................................................... 26 附件3-2：指标定义与描述 ........................................................................................... 28 附件3-3：指标定义与描述 ........................................................................................... 29 附件3-4：指标定义与描述 ........................................................................................... 31 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 .............................................................. 32
摘 要
关键词： 研发 KPI 员工考核 绩效反馈 目标分解 行为观察
指标定义 技术指标 目标设定 流程
在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。
我们将项目考核和部门考核相结合： （一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。
通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。
华为技术有限公司
绩效考核与绩效管理方案
第一章 总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员
工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均
适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司
招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权
力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公
正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成
提供必要的支持.；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的
责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，
有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估
提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效计划：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与
员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标 、个
人发展目标。
3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展
目标。
4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，
并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源
中心备案。
第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，
以便为实施绩效管理积累客观依据。
第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明
方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便
形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）
的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工
作目标和目标任务指导书。
第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。
第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理
核准，并按核准后的考核结果执行。
第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归
入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第三章 绩效管理作业流程
3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：
3.1 KPI的制定:
以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研
发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定 班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。
3.2 工作量考核办法的制定
部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。
3.3 沟通达成共识
人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。
3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核
分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。
3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理
人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电
子文件形式保存。
3.6 部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。
3.7 提交相关信息
评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给
绩效主管转交。
3.8 自我评估
事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。
3.9 绩效沟通
人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。
3.10 绩效评估
评估人根据绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表考察
评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。
3.12 审核
分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。
3.13 人力资源中心审核保存
人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。
3.14 核发考核工资
薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。
3.15 绩效评估结果分析
3.16行为观察量表修改意见的审核
修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。
3.17 被评估人的申诉
被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。
3.18 附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
第四章 员工考核类别及考核内容
第一条：考核目的：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。
2、作为确定工资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和
决策时参考。
第三条：考核原则
第四条：考核人员：
管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导
者）；
技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造；
营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系；
专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ；
操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、
调测 。
第五条：周期
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人
员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。
第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标
准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运
用。
考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
第 10 页 共28
不同考核对象对应不同的考核关系。
第七条：考核维度：
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。
第八条：季度考核
1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 1）第一季度考核：4月1日—10日； 2）第二季度考核：7月1日—10日； 3）第三季度考核：9月1日—10日；
4）第四季度考核：1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
1、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第十一条：考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。
第十二条：综合评定等级
通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表2。
第五章 考核监督及反馈路径
第一条：申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。
第二条：申诉受理
1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然
后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第三条：申诉流程图
第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例
第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采
用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的
程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。
第二条：考核结果应用以下几个方面：
1、晋级资格的确认； 2、晋等资格的确认； 3、晋职资格的确认； 4、培训资格的确认； 5、其他资格的确认。
第四条：考核成绩与奖金的关系为：
1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退；
6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；
第五条: 员工考核与晋级的关系为：
1、考核不称职者，免晋级；
2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报
总经理核准后执行。
第七条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考
核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核
优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划；
3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以
辞退。
第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、其他总经理认为不予以考核的事项。
第七章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
华为技术有限公司
二零壹壹年 人力资源中心
第 17 页 共28页
工具1-1：
公司年度目标设定表
员工姓名： 张智慧 工号： 007 职位名称： 研发中心技术部经理 部门： 研发中心技术部 到职日期： 2011年4月5 日
绩效周期：自2011年4月 至 2012年3月
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续前表
第 19 页 共28页
续前表
第 20 页 共28页
续前表
第 21 页 共28页
续前表
第 22 页 共28页
研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）
第 23 页 共28页
第 24 页 共28页
第 25 页 共28页
指标定义与描述
第 26 页 共28页
第 27 页 共28页绩效管理与绩效考核制度范本
指标定义与描述
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指标定义与描述
第 29 页 共28页
第 30 页 共28页
指标定义与描述
第 31 页 共28页
华为研发中心行为观察量表示例
第 32 页 共28页
第 33 页 共28页
第 34 页 共28页
总 结
绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所进行的一个持续沟通的过程。
绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。
目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。
制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。
绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其所，在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成就感增加及归属感提升。
要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。
要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不足的地方，向员工提出改进的意见。
在学习完绩效管理这门课程之后，我们进行了关于绩效管理的课程设计，感觉收获良多。
通过课设，使我更加认识了自我，更加认识了团队及其作用，也迫使我真正地冷静下来、思考如何才能利用我们现有的资源、人员配备，组建一支真正属于我们的团队。
华为研发部门绩效考核制度及方案
目录
摘 要 ................................................... 3
第一章：总则 ........................................... 4
第二章：绩效管理与绩效考核的程序 ........................ 5
第三章：绩效管理作业流程 ................................. 7
第四章：员工考核类别及考核内容 ......................... 10
第五章：考核监督及反馈路径 ............................. 12
第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ................... 14
第七章：附件 ........................................... 16
总 结 ................................................. 35
附件
附件1：鱼刺图................................................................................................................. 17 附件2：公司年度目标设定表 .................................................................................... 18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................... 23 附件3-1：指标定义与描述 ......................................................................................... 26 附件3-2：指标定义与描述 ........................................................................................... 28 附件3-3：指标定义与描述 ........................................................................................... 29 附件3-4：指标定义与描述 ........................................................................................... 31 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 .............................................................. 32
摘 要
关键词： 研发 KPI 员工考核 绩效反馈 目标分解 行为观察
指标定义 技术指标 目标设定 流程
在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。
我们将项目考核和部门考核相结合： （一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。
通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。
华为技术有限公司
绩效考核与绩效管理方案
第一章 总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员
工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均
适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司
招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权
力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公
正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成
提供必要的支持.；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的
责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，
有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估
提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效计划：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与
员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标 、个
人发展目标。
3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展
目标。
4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，
并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源
中心备案。
第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，
以便为实施绩效管理积累客观依据。
第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明
方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便
形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）
的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工
作目标和目标任务指导书。
第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。
第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理
核准，并按核准后的考核结果执行。
第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归
入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第三章 绩效管理作业流程
3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：
3.1 KPI的制定:
以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研
发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定 班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。
3.2 工作量考核办法的制定
部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。
3.3 沟通达成共识
人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。
3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核
分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。
3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理
人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电
子文件形式保存。
3.6 部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。
3.7 提交相关信息
评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给
绩效主管转交。
3.8 自我评估
事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。
3.9 绩效沟通
人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。
3.10 绩效评估
评估人根据绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表考察
评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。
3.12 审核
分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。
3.13 人力资源中心审核保存
人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。
3.14 核发考核工资
薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。
3.15 绩效评估结果分析
3.16行为观察量表修改意见的审核
修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。
3.17 被评估人的申诉
被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。
3.18 附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
第四章 员工考核类别及考核内容
第一条：考核目的：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。
2、作为确定工资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和
决策时参考。
第三条：考核原则
第四条：考核人员：
管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导
者）；
技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造；
营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系；
专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ；
操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、
调测 。
第五条：周期
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人
员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。
第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标
准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运
用。
考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
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不同考核对象对应不同的考核关系。
第七条：考核维度：
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。
第八条：季度考核
1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 1）第一季度考核：4月1日—10日； 2）第二季度考核：7月1日—10日； 3）第三季度考核：9月1日—10日；
4）第四季度考核：1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
1、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第十一条：考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。
第十二条：综合评定等级
通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表2。
第五章 考核监督及反馈路径
第一条：申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。
第二条：申诉受理
1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然
后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第三条：申诉流程图
第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例
第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采
用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的
程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。
第二条：考核结果应用以下几个方面：
1、晋级资格的确认； 2、晋等资格的确认； 3、晋职资格的确认； 4、培训资格的确认； 5、其他资格的确认。
第四条：考核成绩与奖金的关系为：
1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退；
6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；
第五条: 员工考核与晋级的关系为：
1、考核不称职者，免晋级；
2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报
总经理核准后执行。
第七条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考
核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核
优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划；
3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以
辞退。
第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、其他总经理认为不予以考核的事项。
第七章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
华为技术有限公司
二零壹壹年 人力资源中心
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工具1-1：
公司年度目标设定表
员工姓名： 张智慧 工号： 007 职位名称： 研发中心技术部经理 部门： 研发中心技术部 到职日期： 2011年4月5 日
绩效周期：自2011年4月 至 2012年3月
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续前表
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续前表
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续前表
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续前表
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研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）
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第 24 页 共28页
第 25 页 共28页
指标定义与描述
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第 27 页 共28页绩效管理与绩效考核制度范本
指标定义与描述
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指标定义与描述
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指标定义与描述
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华为研发中心行为观察量表示例
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第 33 页 共28页
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总 结
绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所进行的一个持续沟通的过程。
绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。
目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。
制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。
绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其所，在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成就感增加及归属感提升。
要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。
要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不足的地方，向员工提出改进的意见。
在学习完绩效管理这门课程之后，我们进行了关于绩效管理的课程设计，感觉收获良多。
通过课设，使我更加认识了自我，更加认识了团队及其作用，也迫使我真正地冷静下来、思考如何才能利用我们现有的资源、人员配备，组建一支真正属于我们的团队。