横向组织型管控模式
一、模式定义和特征
横向组织型管控模式是指，母公司通过顶层横向组织，运用主导型资本组合、业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新，实现对子公司间横向关联、平台运作、价值最大化架构的个性化设计，推动子公司基层首创。
图：横向组织型管控模式
在该模式下，管控要围绕着组织大平台构建，用大平台去推动企业发展，基于总部的横向组织能力，强化子公司的平台化运作，使平台本身得到增值，打造平台化能力，形成平台化竞争力。平台往往是服务于多个子公司，也就不可能照顾到各个子公司的个性情况，需要把各个子公司之间的合并同类项找出来，以大公约数的形式进行服务。此外，集团公司还会进行富余平台打造，
注入平台强大的能力，即超能力、超平台的打造，但是富余平台的打造对集团的社会地位和资源要求就很高。集团组织横向平台的构建，一方面平台本身能够带来集团增值，
另一方面平台能够实现子公司自身做不到的职能的实现，促进子公司的增值。
总部想要推进所有子公司发展，组织横向的子公司、子公司之间、产品与产品之间、供应链与供应链之间以及生态链与生态链之间的横向整合，而在解决所有子公司的问题过程当中，总部特别注重用一个或多个平台驱动，不仅仅通过解决子公司的投资、战略或者人员调度来解决子公司的发展问题，而是通过打造各个子公司都能共享的资源平台。比如对外情报分析平台、商业模式发现平台来促进子公司拥有更好的战略；人力资源平台促进子公司打造更好的人力资源规划、人力资源流动体系；资本运营平台和资金流动平台促使各个子公司获取较好的总部资金服务、资本运营服务，最终实现总部通过组织平台为子公司服务的目的。
横向组织型管控模式的特征是大平台构建、大平台推动、、平台增值、平台能力化、平台竞争力。
二、模式设计
横向组织型的集团运作模式主要从主导型资本组合、业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新四个维度进行构建，以集团顶层的组织设计，引领子公司基层首创，实现资源的有效整合和价值创造。
1、资本结构—资本组合之主导型
主导型资本组合主要解决平台权利归出资人，平台以下权利归子公司，实现集团对资本的主导地位。通过把需要打造的若干平台抽到母公司层面，提前在章程、议事规则当中规定出来，以体现集团在投资决策中的主导地位。同时，集团通过派出的董监高参与到到子公司的治理运作，子公司本级董事会的运作，子公司治理能力的提升和治理绩效的提升，都是在集团的引导下、围绕着子公司平台以下能力需要建设起来的。
此处的资本结构主要强化集团公司在投资组合、集团公司对子公司投资决策的主导性，针对集团公司构建的平台进行体系设计、制度预埋、平台运行干预和对平台的多维影响，主要分为深度型、激进型、把控型三类主导型资本组合的导向。
深度型，是指为了保障集团的组织有效、平台运行平稳、子公司的控制稳定，集团公司通过相关法律法规、制度体系的完善和制定，深度干预子公司的战略选择和投资决策，实现投资组合的效用产生和放大，从法理高度推动平台价值的最大化。
激进型，是指集团公司在组织大平台搭建的过程中进行完整的制度体系设计，强势完成制度的预埋。同时，积极推进集团内部的投资组合、集团和子公司对外投资组合的有效落实，用制度和规矩干预、指导平台及子公司的运营活动及投资决策，进行集团对子公司的激进管控。
靶控型，是指随着平台运作的成熟、子公司经营的深入，部分平台与子公司的自主性被放大，会导致一些子公司信心膨胀、甚至出现脱离平台、背离集团的现状。在这种情况下，集团公司发挥组织者的强大功能，靶向性控制上述子公司的制度、战略的制定与实施，积极植入对集团公司有利的相关制度规定，在利益的博弈中占据主动地位，以保障股东利益的最大化。
2、权力结构——服务型之业务型服务
对平台的服务和控制和其他制度权利型控制的最大不同在于，母公司平台越大，对子公司的服务支持越大，母公司获取的权利也就越大。第一，母公司的平台服务会解决若干子公司对外获取不了的资源和优势；第二，母公司打造的平台能够较好的突破子公司种种瓶颈，使子公司运营全面呈现较好效益；第三，如果
子公司与母公司对抗，就会失去这个服务平台。所以子公司对接平台，能够趋于母公司平台的高敏感区、高支撑区来发展，能够获取更高收益。
业务型服务主要通过集团为子公司提供服务提升集团公司对平台的控制能力，从平台组织、平台应用、平台支撑、平台价值等方面为子公司提供资源整合和要素交易的服务中心，主要分为哺育型、管理型、变革型三种业务型平台导向。
哺育型，是指平台运作的初级阶段，各子公司尚未掌握横向联营的业务体系，且各子公司处于从分散经营向参与平台运作转变的过渡期。集团公司子公司的协同提供制度输出服务、战略管理服务、风险防范服务、宏观调控服务，深入对子公司业务层面的控制和指导，哺育平台运行的平稳、引领平台运作的开展。
管理型，是指随着运作水平的不断成熟、平台规模的不断壮大，集团公司对集团的控制难度也在增加。需要集团公司根据平台业务的实际情况调整对平台的管理，深入到平台的具体运营、子公司的实际管理中，通过具体的管理提升对平台业务的服务水平。
变革型，是指不同时期的平台与外部环境、集团资源、子公司规模的咬合情况不同，集团公司要综合分析相关因素的变化，适时对平台进行战略性调整，甚至颠覆性变革，以实现出资人利益的最大化。
3、子系统规则——管理型之能力型
业务型平台服务作为一种权利结构，一经成立，子公司需要配套搭建子系统规则，服务于平台、配合于平台。横向组织型管控模式的子系统规则的特性就是促进横向结合的，使得各个子公司的横向交易、横向联合、跨公司配合、跨公司的项目、跨公司的整合、跨公司的联系、公司的各种资源配置、得以较顺畅实现。所以这时候的子系统规则不仅是提升子公司的和规划运作，更是强调子公司的能
力化提升，把子公司之间各种配合的接口部位也要涵盖在子系统规则之内。
存有双重身份，第一是把子公司内部运营摆平，以满足子公司自身运作；第二是把子公司之间的运营摆平，实现子公司间横向协同。当然子系统规则不免会延伸到子公司对外的供应链、产业链、生态链等层面，形成一个较好的促进结合、管好接口、做好界面、促进融合的超级平台格局，在一定程度上打破了子公司的边界，但又没有失去对边界的控制。
基于主导型资本组合和业务型服务的不足，子系统规则以横向结合为主承接、补偿和延伸边界内和边界外的管控空间，进一步规范平台内各个子公司的运作、提升子公司运作的能力，发挥平台的最大价值。分为功能型、定价型、交易型三种能力型管理。
功能型，是指各子公司按照集团价值驱动在平台内分工明确、各司其职以放大子公司之间的协同效应。集团公司通过资源分配对各子公司功能定位，以行政手段推进子公司之间的交易，最终形成集团的整体利润。
定价型，是指集团公司并不完全掌控资源的支配权，而是以定价的方式推进平台内部的半市场、半行政交易方式，即发挥市场的调配作用，提升子公司的积极性，也可以借助行政手段发挥子公司之间的协同作用，进而保障出资人的利益。
交易型，是指完全放开对大平台的行政管控，推行子公司之间的市场化交易，充分发挥子公司的专业性、积极性和创造性。集团公司指导构建完善的内控制度，保障平台内部交易的安全、合规，既保障子公司的个性化利益，又保障集团的整理利益。
4、超边界经营—由内而外型的系统创新
在该模式下横向平台要得以实现，由内而外的系统创新不可或缺。由内而外
的系统创新要敏锐的服务于平台，同时又要发现之前建设的平台与子公司需求之间的不对称，来弥补平台，以及发现平台失效了以后，要打造新平台，变革新平台。同时，还要做到以零碎的、迭代的、小步快跑式的一些次平台的打造，来支撑主平台，使之发挥更好的效应。
在主平台尚未形成更好的职能的时候，由内而外的系统创新会以新鲜思维构建小步快跑的、反复的、快速的微平台和次平台的动带服务使得各种平台起作用。最后内而外的系统创新还要做到促进平台去服务子公司、子公司之间的融合部位、子公司之间的连接部位、子公司之间的配合部位，在缺平台、少平台的时候，还能够进行平台的补位，不至于平台会出现大量的落差或空白
此处的内而外的系统创新主要是指，构建集团公司的强势总部定位，以体系设计、能力设计、平台建设、组织事项推进为重要抓手，分为三类构建导向：内部交易、行政调度、总部服务。内部交易，是指平台构建的主要功能是满足集团内部子公司之间交易的需要，集团公司需要制定倾向于战略性产业、回报率较高公司的交易规则，并主导子公司间的交易顺利进行。
行政调度，是指集团公司制定了有利于战略性子公司、高回报率子公司的交易规则，导致平台内资源分配的不均衡，也容易造成其他子公司的不配合、不作为，需要集团公司强化行政调度能力，完成集团整体拼图。总部服务，是指平台内部交易是一个复杂的系统，更是牵涉到子公司之间的利益关系，需要总部提供产业监控、运营协调、政策营销、人力资源等方面的服务，为大平台运作营造良好的环境。
三、重大管控节点
针对平台的规范运营、高效运作、价值创造，发挥平台在集团公司内部交易
的主体平台地位，集团公司需要提升对关键管控节点的管理，包括子公司间横向联营、平台运作、价值最大化框架。
子公司间横向联营，是指平台化运作主要是为子公司之间提供产业协同、内部交易的空间，存在多个利益主体，需要集团公司从全局推进子公司之间的横向联营网络的编织，提取协同价值。
平台运作，是指以平台为抓手，提升平台的运营价值。集团公司通过制度的输出、运营的干预，协助子公司发挥专业优势，再进行子公司之间的协同，将集团利润集中到平台上。价值最大化框架，是指集团公司构建子公司之间的横向联营网络，以内部交易为主要手段提炼网络的价值框架，上升为集团价值。
横向组织型管控模式
一、模式定义和特征
横向组织型管控模式是指，母公司通过顶层横向组织，运用主导型资本组合、业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新，实现对子公司间横向关联、平台运作、价值最大化架构的个性化设计，推动子公司基层首创。
图：横向组织型管控模式
在该模式下，管控要围绕着组织大平台构建，用大平台去推动企业发展，基于总部的横向组织能力，强化子公司的平台化运作，使平台本身得到增值，打造平台化能力，形成平台化竞争力。平台往往是服务于多个子公司，也就不可能照顾到各个子公司的个性情况，需要把各个子公司之间的合并同类项找出来，以大公约数的形式进行服务。此外，集团公司还会进行富余平台打造，
注入平台强大的能力，即超能力、超平台的打造，但是富余平台的打造对集团的社会地位和资源要求就很高。集团组织横向平台的构建，一方面平台本身能够带来集团增值，
另一方面平台能够实现子公司自身做不到的职能的实现，促进子公司的增值。
总部想要推进所有子公司发展，组织横向的子公司、子公司之间、产品与产品之间、供应链与供应链之间以及生态链与生态链之间的横向整合，而在解决所有子公司的问题过程当中，总部特别注重用一个或多个平台驱动，不仅仅通过解决子公司的投资、战略或者人员调度来解决子公司的发展问题，而是通过打造各个子公司都能共享的资源平台。比如对外情报分析平台、商业模式发现平台来促进子公司拥有更好的战略；人力资源平台促进子公司打造更好的人力资源规划、人力资源流动体系；资本运营平台和资金流动平台促使各个子公司获取较好的总部资金服务、资本运营服务，最终实现总部通过组织平台为子公司服务的目的。
横向组织型管控模式的特征是大平台构建、大平台推动、、平台增值、平台能力化、平台竞争力。
二、模式设计
横向组织型的集团运作模式主要从主导型资本组合、业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新四个维度进行构建，以集团顶层的组织设计，引领子公司基层首创，实现资源的有效整合和价值创造。
1、资本结构—资本组合之主导型
主导型资本组合主要解决平台权利归出资人，平台以下权利归子公司，实现集团对资本的主导地位。通过把需要打造的若干平台抽到母公司层面，提前在章程、议事规则当中规定出来，以体现集团在投资决策中的主导地位。同时，集团通过派出的董监高参与到到子公司的治理运作，子公司本级董事会的运作，子公司治理能力的提升和治理绩效的提升，都是在集团的引导下、围绕着子公司平台以下能力需要建设起来的。
此处的资本结构主要强化集团公司在投资组合、集团公司对子公司投资决策的主导性，针对集团公司构建的平台进行体系设计、制度预埋、平台运行干预和对平台的多维影响，主要分为深度型、激进型、把控型三类主导型资本组合的导向。
深度型，是指为了保障集团的组织有效、平台运行平稳、子公司的控制稳定，集团公司通过相关法律法规、制度体系的完善和制定，深度干预子公司的战略选择和投资决策，实现投资组合的效用产生和放大，从法理高度推动平台价值的最大化。
激进型，是指集团公司在组织大平台搭建的过程中进行完整的制度体系设计，强势完成制度的预埋。同时，积极推进集团内部的投资组合、集团和子公司对外投资组合的有效落实，用制度和规矩干预、指导平台及子公司的运营活动及投资决策，进行集团对子公司的激进管控。
靶控型，是指随着平台运作的成熟、子公司经营的深入，部分平台与子公司的自主性被放大，会导致一些子公司信心膨胀、甚至出现脱离平台、背离集团的现状。在这种情况下，集团公司发挥组织者的强大功能，靶向性控制上述子公司的制度、战略的制定与实施，积极植入对集团公司有利的相关制度规定，在利益的博弈中占据主动地位，以保障股东利益的最大化。
2、权力结构——服务型之业务型服务
对平台的服务和控制和其他制度权利型控制的最大不同在于，母公司平台越大，对子公司的服务支持越大，母公司获取的权利也就越大。第一，母公司的平台服务会解决若干子公司对外获取不了的资源和优势；第二，母公司打造的平台能够较好的突破子公司种种瓶颈，使子公司运营全面呈现较好效益；第三，如果
子公司与母公司对抗，就会失去这个服务平台。所以子公司对接平台，能够趋于母公司平台的高敏感区、高支撑区来发展，能够获取更高收益。
业务型服务主要通过集团为子公司提供服务提升集团公司对平台的控制能力，从平台组织、平台应用、平台支撑、平台价值等方面为子公司提供资源整合和要素交易的服务中心，主要分为哺育型、管理型、变革型三种业务型平台导向。
哺育型，是指平台运作的初级阶段，各子公司尚未掌握横向联营的业务体系，且各子公司处于从分散经营向参与平台运作转变的过渡期。集团公司子公司的协同提供制度输出服务、战略管理服务、风险防范服务、宏观调控服务，深入对子公司业务层面的控制和指导，哺育平台运行的平稳、引领平台运作的开展。
管理型，是指随着运作水平的不断成熟、平台规模的不断壮大，集团公司对集团的控制难度也在增加。需要集团公司根据平台业务的实际情况调整对平台的管理，深入到平台的具体运营、子公司的实际管理中，通过具体的管理提升对平台业务的服务水平。
变革型，是指不同时期的平台与外部环境、集团资源、子公司规模的咬合情况不同，集团公司要综合分析相关因素的变化，适时对平台进行战略性调整，甚至颠覆性变革，以实现出资人利益的最大化。
3、子系统规则——管理型之能力型
业务型平台服务作为一种权利结构，一经成立，子公司需要配套搭建子系统规则，服务于平台、配合于平台。横向组织型管控模式的子系统规则的特性就是促进横向结合的，使得各个子公司的横向交易、横向联合、跨公司配合、跨公司的项目、跨公司的整合、跨公司的联系、公司的各种资源配置、得以较顺畅实现。所以这时候的子系统规则不仅是提升子公司的和规划运作，更是强调子公司的能
力化提升，把子公司之间各种配合的接口部位也要涵盖在子系统规则之内。
存有双重身份，第一是把子公司内部运营摆平，以满足子公司自身运作；第二是把子公司之间的运营摆平，实现子公司间横向协同。当然子系统规则不免会延伸到子公司对外的供应链、产业链、生态链等层面，形成一个较好的促进结合、管好接口、做好界面、促进融合的超级平台格局，在一定程度上打破了子公司的边界，但又没有失去对边界的控制。
基于主导型资本组合和业务型服务的不足，子系统规则以横向结合为主承接、补偿和延伸边界内和边界外的管控空间，进一步规范平台内各个子公司的运作、提升子公司运作的能力，发挥平台的最大价值。分为功能型、定价型、交易型三种能力型管理。
功能型，是指各子公司按照集团价值驱动在平台内分工明确、各司其职以放大子公司之间的协同效应。集团公司通过资源分配对各子公司功能定位，以行政手段推进子公司之间的交易，最终形成集团的整体利润。
定价型，是指集团公司并不完全掌控资源的支配权，而是以定价的方式推进平台内部的半市场、半行政交易方式，即发挥市场的调配作用，提升子公司的积极性，也可以借助行政手段发挥子公司之间的协同作用，进而保障出资人的利益。
交易型，是指完全放开对大平台的行政管控，推行子公司之间的市场化交易，充分发挥子公司的专业性、积极性和创造性。集团公司指导构建完善的内控制度，保障平台内部交易的安全、合规，既保障子公司的个性化利益，又保障集团的整理利益。
4、超边界经营—由内而外型的系统创新
在该模式下横向平台要得以实现，由内而外的系统创新不可或缺。由内而外
的系统创新要敏锐的服务于平台，同时又要发现之前建设的平台与子公司需求之间的不对称，来弥补平台，以及发现平台失效了以后，要打造新平台，变革新平台。同时，还要做到以零碎的、迭代的、小步快跑式的一些次平台的打造，来支撑主平台，使之发挥更好的效应。
在主平台尚未形成更好的职能的时候，由内而外的系统创新会以新鲜思维构建小步快跑的、反复的、快速的微平台和次平台的动带服务使得各种平台起作用。最后内而外的系统创新还要做到促进平台去服务子公司、子公司之间的融合部位、子公司之间的连接部位、子公司之间的配合部位，在缺平台、少平台的时候，还能够进行平台的补位，不至于平台会出现大量的落差或空白
此处的内而外的系统创新主要是指，构建集团公司的强势总部定位，以体系设计、能力设计、平台建设、组织事项推进为重要抓手，分为三类构建导向：内部交易、行政调度、总部服务。内部交易，是指平台构建的主要功能是满足集团内部子公司之间交易的需要，集团公司需要制定倾向于战略性产业、回报率较高公司的交易规则，并主导子公司间的交易顺利进行。
行政调度，是指集团公司制定了有利于战略性子公司、高回报率子公司的交易规则，导致平台内资源分配的不均衡，也容易造成其他子公司的不配合、不作为，需要集团公司强化行政调度能力，完成集团整体拼图。总部服务，是指平台内部交易是一个复杂的系统，更是牵涉到子公司之间的利益关系，需要总部提供产业监控、运营协调、政策营销、人力资源等方面的服务，为大平台运作营造良好的环境。
三、重大管控节点
针对平台的规范运营、高效运作、价值创造，发挥平台在集团公司内部交易
的主体平台地位，集团公司需要提升对关键管控节点的管理，包括子公司间横向联营、平台运作、价值最大化框架。
子公司间横向联营，是指平台化运作主要是为子公司之间提供产业协同、内部交易的空间，存在多个利益主体，需要集团公司从全局推进子公司之间的横向联营网络的编织，提取协同价值。
平台运作，是指以平台为抓手，提升平台的运营价值。集团公司通过制度的输出、运营的干预，协助子公司发挥专业优势，再进行子公司之间的协同，将集团利润集中到平台上。价值最大化框架，是指集团公司构建子公司之间的横向联营网络，以内部交易为主要手段提炼网络的价值框架，上升为集团价值。