管理学
04 IV 篇 组织
01 10章 组织的基础
04 组织设计的权变方法
如果我们将上述传统的原则组合到一起，我们会得出一个结论：早期大多数学者所相信的理想化的结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。正如我们在计划及其他许多管理概念中发现的，理想的组织设计取决于各种权变因素。在这一节中，我们先对组织设计的两种一般模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情况。
机械式与有机式组织
图10-11描述了两种不同的组织形式。机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织) 是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。
用我们前面定义的组织结构术语来说，我们发现古典学者们提倡所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性应该尽量避免。
有机式组织(Organic organization ，也称适应性组织) 则与机械式组织形成一种鲜明的对照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已
经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无须告诉他如何做事的程序。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。
战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应当服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦(DuPont)、通用汽车(General Motors)、新泽西标准石油(Standard Oil of New Jersey)及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。
从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。以通用汽车公司为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。
总体上说，靠近的研究也证实了上述战略—结构关系，但是在本书第8章阐明的“战略”含义上使用这一术语的。例如，追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。
规模与结构
有足够的历史证据说，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。为什么是这样? 从本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有300个成员的组织，如果增加500名员，就很可能使它转变为一种更机械式的结构。
变化中的管理实践
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下面是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。
行 业 60年代的“明星” 90年代的“明星”
航 空 潘安公司 西南航空公司
汽 车 通用汽车公司 丰田汽车公司
广 播 哥伦比亚广播网(CBS) 有线新闻网(CNN)
计算机 国际商用机器公司 德尔计算机公司
金融服务 梅里尔-林奇公司 查尔斯-施瓦布公司
百货零售 西尔斯公司 沃尔玛公司
专卖零售 梅西公司 利米蒂德公司
医疗服务 马萨诸塞综合医院 快克诊疗院
钢 铁 美国钢铁公司 纳科公司
电 讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心
90年代的“明星”有什么共同的结构特征? 那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾额而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(The Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U.S.Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。
正如本章开头指出的，管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次；福特汽车公司17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼2柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位) 。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。
技术与结构
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和型式的活动之中。比如，高校的教授在给学生授课时就使用多种方法，包括课堂讲授、小组讨论、案例分析以及利用有习题解答的教科书进行自学，等等。这每一种方法都是一类技术。
本世纪60年代初期，不列颠大学的琼·伍德沃德(Joan Woodward)提出，组织的结构因技术而变化。今天不少组织设计的研究者不赞成技术是决定结构的唯一因素的说法，但伍德沃德的观点仍不愧是一个重要的贡献。让我们先看看她的研究，再对其关于技术类型的分类作些修正和更新。
琼·伍德沃德 最早对技术作为结构的一个决定因素的关注，可以追溯到琼·伍德沃德的研究。她为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何一种相关关系，直至她按生产进行的规模将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。第一类，单件生产(Unit production) ，由进行定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等) 生产的单位或小批生产者组成。第二类，大量生产
(Massproduction)，包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。第三类，也是技术最复杂的一类。是连续生产(Process production),如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。
伍德沃德的发现有：(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；
(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。
比如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加。单件、大量和连续生产企业的纵向层次中位数，分别是3、4和6。更重要的是，从效能的角度来看，每一类型企业的成功者都分布在其所属组别中位数的周围。但并不是所有的关系都是线性的。举个恰当的例子，在结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产企业就比单件生产企业和连续生产企业都来得高。因为规定规则条件，对于非常规技术的单件生产来说是不可能的，而对于高度标准化的连续生产则根本就不需要。表10-1概括了伍德沃德的发现。
表10-1 伍德沃德对技术、结构和效能的研究
单件生产 大量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
结构特征 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化
低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构 有机式 机械式 有机式
通过对其发现进行仔细的分析，伍德沃德得出这样的结论：这三种类型企业每一类都有其相关的特定结构形式，成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。在每一类别中，能够最接近该类结构要素的中位数的企业是最有效能的。她发现，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
查尔斯·佩罗 伍德沃德的技术分类法的一个主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于 制造业企业只代表所有组织的不足一半数，如果要使技术与结构关系的思想适用于所有的组织，就必须以一种更一般化的方式对技术作可操作性的研究。查尔斯·佩罗(Charles Perrow) 提供了这样一种研究方案。
佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上。他提议从以下两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的数目；(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。他将第一个因素称作任务多变性(Task variability)；第二个因素称作问题可分析性(Problem analyzability)。
当任务多变性中的例外情况较少时，工作就是高度常规化的。在日常活动中通常具有较少例外情况的工作，包括生产装配线上的工人以及麦当劳店中的炸制厨师等。这一光谱线上的另一个极端是，当工作具有许多变化时，它就会有大量的例外情况。这可以高层管理职位、咨询工作以及海上油井灭火工作等作为典型的例子。
第二类因素，问题可分析性是对探索过程的一种评估、一个极端，探索可以说成是高度确定的，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。如果一个学生平常得分都在良, ＋，突然在一门课程的头一回测试中得了个不及格，这时你可以对该问题作一理性的分析，找到克服的办法。比如，你是否花了足够的时间准备这次测验? 你是否使用适当的教材? 这次测试难度合理吗? 其他好学生表现如何? 循着这样的逻辑，你可以找到问题的根源，然后纠正它。另一个极端，是不确定性的问题。假如你是位建筑设计师，你接到的一项任务是，按照你以往从未采用过或听说过的标准和限定要求设计一幢建筑，这时你就没有任何正规的探索方法可供使用。你得根据先前的经验、判断和直觉找到答案。通过猜测和尝试失误，你可能会找到一个可接受方案。
佩罗使用这两维变量，任务多变性和问题可分析性，构建了一个2 2矩阵，如图10-12
所示。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规的、工程的、手艺的和非常规的。
常规技术(象限Ⅰ) 只有少量的例外，问题易于分析。用来生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术(象限Ⅱ) 有大量的例外，但可以一种理性的、系统的分析进行处理。桥梁建造属于这一类。手艺技术(象限Ⅲ) 处理的是相对复杂、但少量例外的问题。制鞋和家具修补属于这一类。最后，非常规技术(象限Ⅳ) 以诸多例外和问题难以分析为特征。这类技术可代表许多航天业务，比如罗克韦尔国际公司(ERockwell International)航天飞机的开发就采用了这类技术。
总之，佩罗认为，如果问题是可进行系统分析的，则适宜采用象限Ⅰ和Ⅱ的技术。问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理的，则需要采取象限Ⅲ和Ⅳ的技术。同理，如果经常出现新的、不平常的、不熟悉的问题，它们可能在象限Ⅱ或Ⅳ。而如果问题是熟悉的，则象限Ⅰ和Ⅲ更为合适。
这些结论对技术—结构关系意味着什么呢? 佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。这样，按照佩罗的观点，最常规的技术(象限Ⅰ) 可以通过标准化的协调和控制来实现。这些技术应该配之以同时高度正规化和集权化的结构。另一个极端是，非常规的技术(象限Ⅳ) 要求具有灵活性。一般地，组织应该是分权化的，所有成员间有频繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化作为特征。介于两者之间的，如手艺技术(象限Ⅲ) 要求问题以最丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术(象限Ⅱ) ，虽有许多例外情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。
结论 技术研究中的共同主题是，组织将投入转换为产出所使用的过程或方法，在常规化程度上是各不相同的。一般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。我们期望，管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的。
环境与结构
前面第3章，我们将组织的环境作为管理决策的一个限制因素作了介绍。研究表现，环境也是结构的一个主要影响力量。从本质上说，机械式组织的稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
环境—结构关系可以作为进一步的证据，帮助说明为什么现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。
全球视野的管理
组织结构反映文化价值观
一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包含了组织所在国家的民族文化这一内涵。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。
在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似地，躲避不确定性的倾向，则与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。像法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。
像日本这样的国家广泛使用工作团队，这也可以从民族文化的角度进行解释。日本人具有高度的集体主义。在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织。与之对比，在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差。他们在机械的、权力统治的结构中工作，则会感觉更舒服。
最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。
管理学
04 IV 篇 组织
01 10章 组织的基础
05 本章提要
1. 组织结构是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
2. 劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用。在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少。培训变得更加容易，花费也更少。
劳动分工的不利之处是，它会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。
3. 职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，而不需要占有一个有职权的职位。所以，职权实际上是权力的一个子集。
4. 宽管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他或她汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
5. 管理者可以依据职能、产品、顾客、地区或过程进行部门化。现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。
6. 机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性、正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。
7. “战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。
8. 规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织的影响弱。这是因为，一个已经拥有2 000名左右员工的组织，已倾向于是相当机械式的。
9. 在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。
10. 在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。
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04 IV 篇 组织
01 10章 组织的基础
06 复习与练习
复习题
1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率? 为什么?
2. 为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等?
3. 参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗? 请解释。
4. 权力的五种来源是什么?
5. 管理者可采取哪些方式进行部门化?
6. 解释佩罗的技术分类框架，并讨论它对组织设计的意义。
7. 古典学者们为什么提倡机械组织?
8. 在什么条件下，机械式组织最为有效? 有机式组织又是在什么条件下最为有效? 讨论题
1. 你能调和这两种主张吗?(a)组织应当保持尽可能少的层次以增进协调；(b)组织应当保持窄小的管理跨度以促进控制。
2. 职权与组织结构是如何关联起来的?
3. 对权力的认识为什么重要?
4. 你的学校是按机械式还是有机式组织安排的? 从理想化的角度看，这种结构是你会选择的吗? 请解释。
自我评估练习
你的权力倾向如何?
不赞同 赞同
观 点
极不赞同 基本不赞同 两可 基本赞同 极为赞同
1. 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
2. 当你要某人为你做某事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5
3. 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5
4. 不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 1 2 3 4 5
5. 可以最万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 1 2 3 4 5
6. 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 5
7. 大多数人本质上是好的、善良的 1 2 3 4 5
8. 对撒谎绝不能原谅 1 2 3 4 5
9. 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5
10. 一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5
快速反应练习
安大略电器有限公司
送至：克劳德·福捷，总裁特别助理
发自：伊恩·坎贝尔，总裁
主题：成长的组织问题
我禁不住为营销部门提出的1995—1997年销售规划所鼓舞。然而，我们现有的生产设施太不适应实现这些目标的要求了。我们得着手扩展我们的生产规模。
我们有两种方案可供考虑。我们可以扩建斯卡伯勒这里的厂房。我们有足够的地基再建造一座大厂房。这一设施建成后，将使我们的员工从现有的1 400人增加到3 000人左右。另一方案是，我们可以买下多伦多北部我们现拥有股权的一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。那里建成后，我们将增加1 400名~1 500名员工。
我想将这两个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。我要你对这两个方案作一仔细的考虑，然后交给我一份简要报告说明它们各自的有利和不利方面。特别要注意，设两个工厂和一个工厂，它们各自在组织结构上都有些什么不同的要求。
案例应用
巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢? 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7:45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊(医院的主任护士) 给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员) 走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任) 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么? 她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了! 我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗? ”
问题：
1. 这家医院的正式指挥链是怎样的?
2. 有人越权行事了吗?
3. 戴维斯博士能做些什么改进现状?
4. “巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管
着。”对此，你是赞同还是不赞同? 提出你的理由。
5. 波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?
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04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
01 学习目的和范例
学完本章后，你应当能够：
1. 描述职能型结构的优点。
2. 比较分部型与职能型结构。
3. 定义何谓简单结构。
4. 说明矩阵结构的优点。
5. 解释近年来网络结构流行的原因。
6. 确定使用有机式附加结构设计的好处。
7. 对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。
8. 确定职务特征模型的职务核心维度。
9. 说明弹性工作制的优缺点。
10. 解释全面质量管理活动要求何种结构设计。
范 例
你听说过ABB 公司吗? 大多数人会说没有。但是，这家国际上大型的设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还林。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。
ABB 公司是瑞典工程集团ASEA 与其瑞士的竞争者布朗-博韦里公司(Brown Boveri) 于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB 巨人。
我们这里介绍ABB ，是因为该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织? 这家公司经常地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB 公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevik)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。
合并前，布朗·博韦里公司在其瑞士巴登的总部有4 000人，而ASEA 的瑞典总部有2 000人。巴内韦克对这些总部办公室的人员进行了精简。今天，ABB 设在苏黎士西的简朴的总部只有150人。其他人都被辞退或者派往子公司。巴内韦克这样改组，是为了使ABB 在所有的主要世界市场上更具竞争力。精干的总部管理班子意味着最高管理层必须更多地将决策分散给各经营单位。
巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABB 大约有100个国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB 美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB 欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
这一章我们要说明，管理者可选择的结构设计方案有多种。前一章我们在介绍组织理论的基础时，只对结构设计作了简单的说明。现实中，很少有纯粹的机械式或有机式组织。相反，有许多结构设计既可以是机械式的，也可以是有机式的。本章展现了这样一些结构方案，它们粗略地被归纳为机械的与有机的。
本章并不仅仅关心组织设计，它同时也关注着职务设计。关于员工日复一日所做工作应当如何设计和安排的管理决策(包括对诸如每个员工应有多大的自主和自治权力，个人应该单独工作还是作为工作团队的成员，如何最有效地安排工作时间等问题的考虑) ，是组织工作职能的一个基本内容。而且，组织设计决策的作出，并不是所有管理者都普遍有份的事。大多数监督人员和其他低层次管理者，对于他们单位将包括多少或何类的规章条例，或者在组织的高层与基层之间存在多少个等级层次等，几乎没有或者只有很少的发言权。从绝大多数情况来说，关于组织总体结构的决策是由高层经理人员作出的，也许决策时会征求他们下属管理者的意见。在履行组织工作职能上，低层管理者通常更关切任务或职务的设计，而不是制定有关组织结构的重大决策。因此，本章我们也考察职务设计方案，这是管理者作为其组织工作职责的一部分需要加以考虑的。
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04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
02 机械式组织设计选择
当权变因素要求采用机械式设计时，最可能想到的是这两种方案之一：(1)职能型结构的侧重点主要是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。(2)分部型结构则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织。
在我们开始阐述这两种结构之前，有一点需要加以说明。那就是，两者一般都属于机械式的类别(它们肯定是更加机械式的而不是有机式的) ，尽管实践中很少会具备纯粹机械式结构的所有特征。
职能型结构
“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了”，研究开发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀? ”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢! ”最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么! ”
这段对话说明了职能型结构的不良后果。我们已经在前一章部门化中作过介绍，所以按职能进行组织的思想你应该熟悉了。职能型结构(Functional structure) 只不过将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式。如图11-1描绘的，管理当局可以选择将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。一旦这样做了，管理当局就建立了一个职能型结构。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点，本节开头已经作了形象描述：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只有高层管理能看到全局，所以它得担当起协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
分部型组织
通用汽车公司、赫尔希食品公司、伯林顿工业公司(Burlington Industries) 和施乐公司都是采用分部型结构的组织的例子。对这种组织结构的形状，可以从图11-2所示的赫尔希食品公司的组织图中略见一斑。
由通用汽车公司和杜邦公司在本世纪20年代首创的分部型结构(Divisional structure) ，是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和经营决策的权利。在赫尔希食品公司，每个集团都是一个独立的分部，由对结果全面负责的总裁领导。像绝大多数分部型结构一样，中央总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。当然，总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。因此，在既定范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们觉得合适的方式自由地指导所属分部的活动。
仔细观察分部型结构，会发现它们的内部包含着职能型结构。分部型框架结构创造了一系列自治的“小公司”。这些小公司内部存在另一种组织形式，而它几乎总是职能型结构的变种。
分部型结构有什么优点呢?
它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的负责。分
部型结构也使部部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。
与职能型结构不同，事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。在分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供了品尝经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。所以，一个具有15个事业部的大型组织，也就是15位分部经理在发展着高层经理所必需的多方面才能和全局视野。
分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每一个分部都可能有一个市场营销部门。而在不采用自治分部的场合，组织的所有市场营销活动都集中地进行，其成本远比分部化以后的总花费低得多。因此，分部型结构的职能重复配置就导致了组织总成本的上升和效率的下降。
杰出的管理者
热电子公司的乔治·哈特索波洛斯
乔治·N ·哈特索波洛斯(George N.Hatsopoulos)1956年创建了热电子公司。该公司主要开展与热力学有关项目的研究和开发。但到80年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事业的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品。
为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出了分部型结构的一个新变种。他将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执官和董事会的独立上市公司。到1992年，已经设立了8个这样的独立公司。哈特索波洛斯预计到2000年将达到20个。不过，这些公司的大股东都是热电子公司。
将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公从持股的“分部”。另外，这种结构安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需要的资料。
管理学
04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
03 有机式组织设计选择
在本节中，我们介绍有机式设计方案的选择。这些方案包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。
在北美，大多数组织都是小型的。具体地讲，美国全部工商业中有94%的企业，其员工少于50人。小型组织并不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单结构，也即尽量降低复杂性的结构。矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。未来组织的有机设计也许是一种网络结构。这种设计只保持很小的中心组织，它与其他公司和供货者订立合同从事其制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。
其灵活性在于，管理当局可以采取迅速的行动，利用新技术，开发新市场。因为它是在需要的时候去“租用”人员、制造设施及服务，而不是自己“拥有”这些。我们将在最后总结性地探讨一下诸如任务小组和委员会结构这样的有机设计方案。它们都可以给机械式组织辅以某种有机式的特征。它们也都会给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。
简单结构
如果说“官僚行政组织”这个词能最好地描述大多数大型组织的特征，那么“简单结构”就最典型地概括了大多数小型组织的特征。
对简单结构(Simple structure)的定义，与其从正面加以界定，还不如从反面可以对它作更好的说明。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。所谓简单结构，就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。
简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。图11-3所示的一家男装零售店的组织图就是这种结构的一个示例。杰克·戈尔德拥有并管理着这家零售店。尽管他雇佣了5个全时营业员、一个收款员和一些周末和节假日的临时工，杰克·戈尔德是主持一切的老板。
矩阵结构
职能型结构具有衍生自专业化的优势。分部型结构更侧重于结果，但存在活动和资源的重复配置问题。如果组织完全地按产品来组织(也就是公司生产的所有产品都有其自己的支持性职能结构) 那么，对结果的关注也会是很高的。但这也会产生冗余，因为每一种产品都要求一套自己的职能专家队伍。是否存在一种结构能将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来呢? 答案是有的，那就是矩阵结构(Matrix structure)。
矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典的统一指挥原则的违背。这种结构使用职能部门化来获得专业化经济，但在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员(我们将交替地使用产品、项目、规划这些用语，因为矩阵结构可以其中任何一种来构建) 。图11-4例示了一家航空公司的矩阵型结构。注意，在图中的上部排列的是工程、会计、人事这些类似的职能，但在纵坐标上增加了该航空公司目前正开展的各类项目，每一项目由一经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之为矩阵。
矩阵结构是如何运作的? 矩阵中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。
例如，负责C 项目供应活动的采购专家，他同时要对采购部门经理和C 项目经理汇报工作。两位经理共同享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。为使矩阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求。
由这种矩阵关系形成的总体结构，可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能型结构的优点在于，它将职能专家组合在一起，可以减少所需的人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，它难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。而产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但是，它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。
管理当局要是决定采用矩阵结构，它可以在临时性或永久性设置间进行选择。图11-4所示的航空公司的结构是一种临时性的矩阵。因为组织所开展的项目是因时而异的，某一时点上的结构只会是暂时的。如果航空公司获得新的合同，就可以从职能部门中抽调人员组成项目小组。一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在。这期间可能只有几个月或者几年。一个组织会有若干个项目。在某一时点上，可能有的项目刚开始；另一些正在进行中；还有些正趋结束。
在永久性矩阵中，产品小组相对说来存在相当一段时间。大的工商管理学院就经常使用这种矩阵结构，在管理系、市场营销系和会计系这些职能部门之上架设产品结构——本科部、研究生部、在职经理部，等等，如图11-5所示。产品小组的负责人可以利用各部门的力量达到他们的目标，例如，研究生部的负责人可以从各系中抽调教师讲授有关的课程。注意，矩阵为每一个产品线提供了清晰的职责界限。比如，在职经理部的负责人对经理发展规划的成败负有直接的责任。没有矩阵设置，要对经理发展规划所拟定的各门课程的教学进行协调就比较困难。另外，规划项目出现了任何问题，矩阵结构也能避免各职能部门负责人相互推诿责任。
我们的例子应当已经使矩阵结构的优点了然在目：它能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采用矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这些弊和利。
全球视野的管理
多国公司的结构
对多国公司(MNC)的管理，比对传统国内公司的管理，面临着更大的挑战。例如，多国公司除了具有工商企业经营固有的一般风险外，更受到政治不稳定、法律变更和汇率波动等因素的威胁。因此，多国公司具有一种结构，能提供强大的环境扫描能力，使管理人员能监测环境的变化并作出迅速的反应。同时，因单位的地理分布广泛所造成的高度复杂性，也要求提供强有力的结构手段，促进远距离的、经常是不同语种之间的沟通，并促成对多样化的市场需求作出快速的反应。
当组织进入国际市场以后，他们通常先是增加一个国际部。但这对真正的多国公司来说，很少是合适的。为达到成为一个完全一体化的全球组织的目标，它们多数会向一种多国矩阵结构转变。这也就是将产品部门化和地区部门化同时结合起来。例如，一家多国公司可能在北美洲、南美洲、欧洲和亚洲都有其主要市场领域，同时还设置了产品经理对这些领域的各有关产品负责。多国矩阵的重要优点是，它有利于组织对这些不同地区市场对公司某一种产品的独特要求作出更快、更适当的反应。
网络结构
目前正在流行一种新形式的组织设计。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。这就是网络结构(Network stucture)——一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
网络结构是小型组织的一个可行的选择。例如，马吉公司(Magicorp)只有一个小车间制作图形拷贝。它依靠其他公司从事其他经营活动。在个人微机上使用图形软件的客户，可以通过电话线将数据传送到马吉公司设在俄亥俄州威尔明顿的办公室。为什么马吉公司要设在威尔明顿? 因为那里是航空快运的中心，这使得快速的交货成为可能。马吉公司自己并不进行营销，而依靠图形软件经售商来促销其服务，付给这些销售商一定的提成费。
网络结构也可以为大型组织所采用。耐克公司、埃斯普里特公司(Esprit)、埃默森无线电设备公司(Emerson Radio)和利兹·克莱本公司(Liz Claiborne)就是这样一些大型的组织。它们发现，自己不拥有或只拥有少量的制造设施，只配备几百名员工，每年就可以售出几百万美元的产品，挣得相当富有竞争力的收益。这些公司所做的就是创设一个关系的网络。
它们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应的职能。还有些大型组织发展了网络结构的变种，将某些职能活动外包出去。例如，国民钢铁公司(National Steel Corp.) 外包了它的邮件收发；美国电话电报公司将信用卡处理包出；美孚石油公司(Mobil Corp.)将其炼油厂的维修交给另一家公司；许多图书出版公司(既有小公司也有大公司) 依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订。
网络结构是分部型结构的一个鲜明对照，后者具有许多纵向管理层次。网络结构也与那些试图通过所有权控制它们的命运的组织不同，后者自己开展研究开发，生产是在公司所有的制造厂中进行的，销售和营销也由自己的职员来做。为了支持所有这些活动，管理当局得雇佣另外一些人员，包括会计、人力资源专家和律师等。而在网络结构中，这些职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。对于大多数美国公司来说，这意味着集中于设计或营销。例如，埃默森无线电设备公司在电视机、音响和其他家用电器产品方面自己进行设计和营销，而将制造外包给亚洲的供应商。
图11-6是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监管公司内部开展和各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图11-6中的虚线代表这种合同关系。从本质上说，网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。
网络组织并不是对所有的企业都适用的。它比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，这些劳动力只存在于美国以外的国家，可以通过与这些外国供应商签订合同而最好地加以利用。从不利的方面来看，网络结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织所取得的设
计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去领导生产，要对
创新加以严密的防卫，如果不是不可能的，至少也是很困难的。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的设计方案。
有机的附加结构设计
前面介绍的设计选择适用于整个组织范围。但是，有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。
任务小组 任务小组结构(Task force structure)是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它步及到许多组织单位人员的介入，它可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织。
任务小组是消费品生产企业常用的一种手段。例如，凯洛格公司(Kellogg Co.) 决定开发一新式谷类早餐食品，遂将在产品设计、食物研究、市场营销、制造、财务和其他相关职能领域具有专门知识的人员集结起来，进行研究产品配方、设计包装、确定目标市场、估算生产成本及预估盈利等工作。一旦这些问题获得解决，形成了可供大批量生产的产品，任务小组就可以解散，新产品便被吸收到永久性结构中，在凯洛格公司，开发出的新产品会分派给一个独立的产品经理负责，并成为公司永久性矩阵结构的一部分。
委员会结构 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择，就是委员会结构(Committee structure)。
从实质上说，委员会可以是临时性的，也可以是永久的。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小组一样，都可以促进各种投入的统一，但前者更具稳定性和一致性，在这一点上又与矩阵结构相似。然而，委员会只是一种附加的设计。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题；提出建议或作出最终决策；协调有关的活动；或者监控项目的进行。因此，委员会是将各职能部门的投入聚合在一起的一种手段。高等院校就经常使用永久性委员会来处理诸如招生、员工晋级和校友联系等方面的事宜。大型工商企业也将委员会用作协调和控制的手段。例如，许多公司设立酬偿委员会来评审经理人员工资奖金方案，设立审计委员会以客观地评估组织的活动。有一些公司甚至使用委员会作为其组织的中央协调结构。例如，J ·C ·彭尼公司(J.C.Penney)设立了由公司14名高层经理组成的管理委员会，讨论和作出战略规划、公共事务、人事和营销等多领域的决策。公司的主要经营单位也可以设立永久性的分委员会。而临时性委员会则主要用于解决特定的问题，比如对于公司出现麻烦的珠宝折扣商店的经营该如何处理，等等
管理学
04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
04 组织设计选择指南
什么条件使得一种组织设计优越于另一种? 表11-1对我们已经讨论过的设计选择进行了归纳，并说明了每一方案适用的条件。
表11-1 组织设计选择
设计选择 优 点 使用的时间和地点
职能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织
分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织
简单型 快迅、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型 专业化的经济性与对产 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织品结果的责任感
网络型 快迅、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组 灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会 灵活性 需要跨职能界限的专门技能的组织这些结构对于开展专门化经营的大型组织，具有较好的效果。这些设计包括职能型结构和分部型结构。它们两者在本质上都是官僚行政机构或称机械式结构。
当员工人数较少，或者组织是新建的、环境简单但动态的时候，简单结构效果较好。规模小通常意味着工作活动的重复少，这时标准化就不具有吸引力。小规模也使非正式沟通更方便，也更有效。所有的新组织都倾向于采用简单结构，因为管理当局一开始并没有时间去发展他们的结构。简单的环境易于为一个人所把握，而简单结构的灵活性也使组织对不能预见的环境变化作出迅速的反应。
矩阵结构可以取得专业化的优势，而没有其劣势。当组织有多个规划或产品，并采用职能部门化方式时，可以设置规划或产品经理来指导跨职能的活动。
网络结构是计算机技术革命的产物。通过与其他组织联系，一家工业公司可以从事制造业活动而不必有自己的工厂。多络结构对于刚开业的制造业企业是一种特别有效的手段，它可以使风险和投入大大地降低。因为它需要很少的固定资产，从而也就减低了对组织财力的要求。但是，要取得成功，管理当局必须熟练地发展和维持与供应商的关系。如果网络组织所外包的任一家公司不能履行合同，这一网络组织就可能成为输家。
任务小组和委员会结构是机械式结构的附加设计手段。它们两者是在需要将跨职能界限的人员集结在一起时得到使用的。由于任务小组是一种临时性设计，它也是完成那些具有特定期限和工作绩效标准的任务，或者那些独特的、不常见的任务的一种理想手段。而如果任务是常见的，需要经常重复，则机械式设计可以一种更为标准化而更有效率的方式来进行处理。
管理学
04 IV 篇 组织
01 10章 组织的基础
04 组织设计的权变方法
如果我们将上述传统的原则组合到一起，我们会得出一个结论：早期大多数学者所相信的理想化的结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。正如我们在计划及其他许多管理概念中发现的，理想的组织设计取决于各种权变因素。在这一节中，我们先对组织设计的两种一般模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情况。
机械式与有机式组织
图10-11描述了两种不同的组织形式。机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织) 是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。
用我们前面定义的组织结构术语来说，我们发现古典学者们提倡所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性应该尽量避免。
有机式组织(Organic organization ，也称适应性组织) 则与机械式组织形成一种鲜明的对照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已
经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无须告诉他如何做事的程序。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。
战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应当服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦(DuPont)、通用汽车(General Motors)、新泽西标准石油(Standard Oil of New Jersey)及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。
从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。以通用汽车公司为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。
总体上说，靠近的研究也证实了上述战略—结构关系，但是在本书第8章阐明的“战略”含义上使用这一术语的。例如，追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。
规模与结构
有足够的历史证据说，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。为什么是这样? 从本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有300个成员的组织，如果增加500名员，就很可能使它转变为一种更机械式的结构。
变化中的管理实践
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下面是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。
行 业 60年代的“明星” 90年代的“明星”
航 空 潘安公司 西南航空公司
汽 车 通用汽车公司 丰田汽车公司
广 播 哥伦比亚广播网(CBS) 有线新闻网(CNN)
计算机 国际商用机器公司 德尔计算机公司
金融服务 梅里尔-林奇公司 查尔斯-施瓦布公司
百货零售 西尔斯公司 沃尔玛公司
专卖零售 梅西公司 利米蒂德公司
医疗服务 马萨诸塞综合医院 快克诊疗院
钢 铁 美国钢铁公司 纳科公司
电 讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心
90年代的“明星”有什么共同的结构特征? 那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾额而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(The Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U.S.Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。
正如本章开头指出的，管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次；福特汽车公司17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼2柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位) 。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。
技术与结构
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和型式的活动之中。比如，高校的教授在给学生授课时就使用多种方法，包括课堂讲授、小组讨论、案例分析以及利用有习题解答的教科书进行自学，等等。这每一种方法都是一类技术。
本世纪60年代初期，不列颠大学的琼·伍德沃德(Joan Woodward)提出，组织的结构因技术而变化。今天不少组织设计的研究者不赞成技术是决定结构的唯一因素的说法，但伍德沃德的观点仍不愧是一个重要的贡献。让我们先看看她的研究，再对其关于技术类型的分类作些修正和更新。
琼·伍德沃德 最早对技术作为结构的一个决定因素的关注，可以追溯到琼·伍德沃德的研究。她为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何一种相关关系，直至她按生产进行的规模将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。第一类，单件生产(Unit production) ，由进行定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等) 生产的单位或小批生产者组成。第二类，大量生产
(Massproduction)，包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。第三类，也是技术最复杂的一类。是连续生产(Process production),如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。
伍德沃德的发现有：(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；
(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。
比如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加。单件、大量和连续生产企业的纵向层次中位数，分别是3、4和6。更重要的是，从效能的角度来看，每一类型企业的成功者都分布在其所属组别中位数的周围。但并不是所有的关系都是线性的。举个恰当的例子，在结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产企业就比单件生产企业和连续生产企业都来得高。因为规定规则条件，对于非常规技术的单件生产来说是不可能的，而对于高度标准化的连续生产则根本就不需要。表10-1概括了伍德沃德的发现。
表10-1 伍德沃德对技术、结构和效能的研究
单件生产 大量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
结构特征 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化
低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效的结构 有机式 机械式 有机式
通过对其发现进行仔细的分析，伍德沃德得出这样的结论：这三种类型企业每一类都有其相关的特定结构形式，成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。在每一类别中，能够最接近该类结构要素的中位数的企业是最有效能的。她发现，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
查尔斯·佩罗 伍德沃德的技术分类法的一个主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于 制造业企业只代表所有组织的不足一半数，如果要使技术与结构关系的思想适用于所有的组织，就必须以一种更一般化的方式对技术作可操作性的研究。查尔斯·佩罗(Charles Perrow) 提供了这样一种研究方案。
佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上。他提议从以下两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的数目；(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。他将第一个因素称作任务多变性(Task variability)；第二个因素称作问题可分析性(Problem analyzability)。
当任务多变性中的例外情况较少时，工作就是高度常规化的。在日常活动中通常具有较少例外情况的工作，包括生产装配线上的工人以及麦当劳店中的炸制厨师等。这一光谱线上的另一个极端是，当工作具有许多变化时，它就会有大量的例外情况。这可以高层管理职位、咨询工作以及海上油井灭火工作等作为典型的例子。
第二类因素，问题可分析性是对探索过程的一种评估、一个极端，探索可以说成是高度确定的，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。如果一个学生平常得分都在良, ＋，突然在一门课程的头一回测试中得了个不及格，这时你可以对该问题作一理性的分析，找到克服的办法。比如，你是否花了足够的时间准备这次测验? 你是否使用适当的教材? 这次测试难度合理吗? 其他好学生表现如何? 循着这样的逻辑，你可以找到问题的根源，然后纠正它。另一个极端，是不确定性的问题。假如你是位建筑设计师，你接到的一项任务是，按照你以往从未采用过或听说过的标准和限定要求设计一幢建筑，这时你就没有任何正规的探索方法可供使用。你得根据先前的经验、判断和直觉找到答案。通过猜测和尝试失误，你可能会找到一个可接受方案。
佩罗使用这两维变量，任务多变性和问题可分析性，构建了一个2 2矩阵，如图10-12
所示。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规的、工程的、手艺的和非常规的。
常规技术(象限Ⅰ) 只有少量的例外，问题易于分析。用来生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术(象限Ⅱ) 有大量的例外，但可以一种理性的、系统的分析进行处理。桥梁建造属于这一类。手艺技术(象限Ⅲ) 处理的是相对复杂、但少量例外的问题。制鞋和家具修补属于这一类。最后，非常规技术(象限Ⅳ) 以诸多例外和问题难以分析为特征。这类技术可代表许多航天业务，比如罗克韦尔国际公司(ERockwell International)航天飞机的开发就采用了这类技术。
总之，佩罗认为，如果问题是可进行系统分析的，则适宜采用象限Ⅰ和Ⅱ的技术。问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理的，则需要采取象限Ⅲ和Ⅳ的技术。同理，如果经常出现新的、不平常的、不熟悉的问题，它们可能在象限Ⅱ或Ⅳ。而如果问题是熟悉的，则象限Ⅰ和Ⅲ更为合适。
这些结论对技术—结构关系意味着什么呢? 佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。这样，按照佩罗的观点，最常规的技术(象限Ⅰ) 可以通过标准化的协调和控制来实现。这些技术应该配之以同时高度正规化和集权化的结构。另一个极端是，非常规的技术(象限Ⅳ) 要求具有灵活性。一般地，组织应该是分权化的，所有成员间有频繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化作为特征。介于两者之间的，如手艺技术(象限Ⅲ) 要求问题以最丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术(象限Ⅱ) ，虽有许多例外情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。
结论 技术研究中的共同主题是，组织将投入转换为产出所使用的过程或方法，在常规化程度上是各不相同的。一般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。我们期望，管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的。
环境与结构
前面第3章，我们将组织的环境作为管理决策的一个限制因素作了介绍。研究表现，环境也是结构的一个主要影响力量。从本质上说，机械式组织的稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
环境—结构关系可以作为进一步的证据，帮助说明为什么现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。
全球视野的管理
组织结构反映文化价值观
一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包含了组织所在国家的民族文化这一内涵。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。
在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似地，躲避不确定性的倾向，则与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。像法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。
像日本这样的国家广泛使用工作团队，这也可以从民族文化的角度进行解释。日本人具有高度的集体主义。在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织。与之对比，在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差。他们在机械的、权力统治的结构中工作，则会感觉更舒服。
最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。
管理学
04 IV 篇 组织
01 10章 组织的基础
05 本章提要
1. 组织结构是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
2. 劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用。在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少。培训变得更加容易，花费也更少。
劳动分工的不利之处是，它会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。
3. 职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，而不需要占有一个有职权的职位。所以，职权实际上是权力的一个子集。
4. 宽管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他或她汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
5. 管理者可以依据职能、产品、顾客、地区或过程进行部门化。现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。
6. 机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性、正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。
7. “战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。
8. 规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织的影响弱。这是因为，一个已经拥有2 000名左右员工的组织，已倾向于是相当机械式的。
9. 在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。
10. 在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。
管理学
04 IV 篇 组织
01 10章 组织的基础
06 复习与练习
复习题
1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率? 为什么?
2. 为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等?
3. 参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗? 请解释。
4. 权力的五种来源是什么?
5. 管理者可采取哪些方式进行部门化?
6. 解释佩罗的技术分类框架，并讨论它对组织设计的意义。
7. 古典学者们为什么提倡机械组织?
8. 在什么条件下，机械式组织最为有效? 有机式组织又是在什么条件下最为有效? 讨论题
1. 你能调和这两种主张吗?(a)组织应当保持尽可能少的层次以增进协调；(b)组织应当保持窄小的管理跨度以促进控制。
2. 职权与组织结构是如何关联起来的?
3. 对权力的认识为什么重要?
4. 你的学校是按机械式还是有机式组织安排的? 从理想化的角度看，这种结构是你会选择的吗? 请解释。
自我评估练习
你的权力倾向如何?
不赞同 赞同
观 点
极不赞同 基本不赞同 两可 基本赞同 极为赞同
1. 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
2. 当你要某人为你做某事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 1 2 3 4 5
3. 完全信任他人的人只会自找麻烦 1 2 3 4 5
4. 不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 1 2 3 4 5
5. 可以最万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 1 2 3 4 5
6. 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 5
7. 大多数人本质上是好的、善良的 1 2 3 4 5
8. 对撒谎绝不能原谅 1 2 3 4 5
9. 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 5
10. 一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5
快速反应练习
安大略电器有限公司
送至：克劳德·福捷，总裁特别助理
发自：伊恩·坎贝尔，总裁
主题：成长的组织问题
我禁不住为营销部门提出的1995—1997年销售规划所鼓舞。然而，我们现有的生产设施太不适应实现这些目标的要求了。我们得着手扩展我们的生产规模。
我们有两种方案可供考虑。我们可以扩建斯卡伯勒这里的厂房。我们有足够的地基再建造一座大厂房。这一设施建成后，将使我们的员工从现有的1 400人增加到3 000人左右。另一方案是，我们可以买下多伦多北部我们现拥有股权的一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。那里建成后，我们将增加1 400名~1 500名员工。
我想将这两个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。我要你对这两个方案作一仔细的考虑，然后交给我一份简要报告说明它们各自的有利和不利方面。特别要注意，设两个工厂和一个工厂，它们各自在组织结构上都有些什么不同的要求。
案例应用
巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢? 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7:45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊(医院的主任护士) 给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员) 走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任) 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么? 她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了! 我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗? ”
问题：
1. 这家医院的正式指挥链是怎样的?
2. 有人越权行事了吗?
3. 戴维斯博士能做些什么改进现状?
4. “巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管
着。”对此，你是赞同还是不赞同? 提出你的理由。
5. 波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?
管理学
04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
01 学习目的和范例
学完本章后，你应当能够：
1. 描述职能型结构的优点。
2. 比较分部型与职能型结构。
3. 定义何谓简单结构。
4. 说明矩阵结构的优点。
5. 解释近年来网络结构流行的原因。
6. 确定使用有机式附加结构设计的好处。
7. 对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。
8. 确定职务特征模型的职务核心维度。
9. 说明弹性工作制的优缺点。
10. 解释全面质量管理活动要求何种结构设计。
范 例
你听说过ABB 公司吗? 大多数人会说没有。但是，这家国际上大型的设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还林。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。
ABB 公司是瑞典工程集团ASEA 与其瑞士的竞争者布朗-博韦里公司(Brown Boveri) 于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB 巨人。
我们这里介绍ABB ，是因为该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织? 这家公司经常地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB 公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevik)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。
合并前，布朗·博韦里公司在其瑞士巴登的总部有4 000人，而ASEA 的瑞典总部有2 000人。巴内韦克对这些总部办公室的人员进行了精简。今天，ABB 设在苏黎士西的简朴的总部只有150人。其他人都被辞退或者派往子公司。巴内韦克这样改组，是为了使ABB 在所有的主要世界市场上更具竞争力。精干的总部管理班子意味着最高管理层必须更多地将决策分散给各经营单位。
巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABB 大约有100个国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB 美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB 欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
这一章我们要说明，管理者可选择的结构设计方案有多种。前一章我们在介绍组织理论的基础时，只对结构设计作了简单的说明。现实中，很少有纯粹的机械式或有机式组织。相反，有许多结构设计既可以是机械式的，也可以是有机式的。本章展现了这样一些结构方案，它们粗略地被归纳为机械的与有机的。
本章并不仅仅关心组织设计，它同时也关注着职务设计。关于员工日复一日所做工作应当如何设计和安排的管理决策(包括对诸如每个员工应有多大的自主和自治权力，个人应该单独工作还是作为工作团队的成员，如何最有效地安排工作时间等问题的考虑) ，是组织工作职能的一个基本内容。而且，组织设计决策的作出，并不是所有管理者都普遍有份的事。大多数监督人员和其他低层次管理者，对于他们单位将包括多少或何类的规章条例，或者在组织的高层与基层之间存在多少个等级层次等，几乎没有或者只有很少的发言权。从绝大多数情况来说，关于组织总体结构的决策是由高层经理人员作出的，也许决策时会征求他们下属管理者的意见。在履行组织工作职能上，低层管理者通常更关切任务或职务的设计，而不是制定有关组织结构的重大决策。因此，本章我们也考察职务设计方案，这是管理者作为其组织工作职责的一部分需要加以考虑的。
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04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
02 机械式组织设计选择
当权变因素要求采用机械式设计时，最可能想到的是这两种方案之一：(1)职能型结构的侧重点主要是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。(2)分部型结构则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织。
在我们开始阐述这两种结构之前，有一点需要加以说明。那就是，两者一般都属于机械式的类别(它们肯定是更加机械式的而不是有机式的) ，尽管实践中很少会具备纯粹机械式结构的所有特征。
职能型结构
“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了”，研究开发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀? ”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢! ”最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么! ”
这段对话说明了职能型结构的不良后果。我们已经在前一章部门化中作过介绍，所以按职能进行组织的思想你应该熟悉了。职能型结构(Functional structure) 只不过将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式。如图11-1描绘的，管理当局可以选择将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。一旦这样做了，管理当局就建立了一个职能型结构。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点，本节开头已经作了形象描述：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只有高层管理能看到全局，所以它得担当起协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
分部型组织
通用汽车公司、赫尔希食品公司、伯林顿工业公司(Burlington Industries) 和施乐公司都是采用分部型结构的组织的例子。对这种组织结构的形状，可以从图11-2所示的赫尔希食品公司的组织图中略见一斑。
由通用汽车公司和杜邦公司在本世纪20年代首创的分部型结构(Divisional structure) ，是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和经营决策的权利。在赫尔希食品公司，每个集团都是一个独立的分部，由对结果全面负责的总裁领导。像绝大多数分部型结构一样，中央总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。当然，总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。因此，在既定范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们觉得合适的方式自由地指导所属分部的活动。
仔细观察分部型结构，会发现它们的内部包含着职能型结构。分部型框架结构创造了一系列自治的“小公司”。这些小公司内部存在另一种组织形式，而它几乎总是职能型结构的变种。
分部型结构有什么优点呢?
它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的负责。分
部型结构也使部部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。
与职能型结构不同，事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。在分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供了品尝经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。所以，一个具有15个事业部的大型组织，也就是15位分部经理在发展着高层经理所必需的多方面才能和全局视野。
分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每一个分部都可能有一个市场营销部门。而在不采用自治分部的场合，组织的所有市场营销活动都集中地进行，其成本远比分部化以后的总花费低得多。因此，分部型结构的职能重复配置就导致了组织总成本的上升和效率的下降。
杰出的管理者
热电子公司的乔治·哈特索波洛斯
乔治·N ·哈特索波洛斯(George N.Hatsopoulos)1956年创建了热电子公司。该公司主要开展与热力学有关项目的研究和开发。但到80年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事业的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品。
为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出了分部型结构的一个新变种。他将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执官和董事会的独立上市公司。到1992年，已经设立了8个这样的独立公司。哈特索波洛斯预计到2000年将达到20个。不过，这些公司的大股东都是热电子公司。
将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公从持股的“分部”。另外，这种结构安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需要的资料。
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04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
03 有机式组织设计选择
在本节中，我们介绍有机式设计方案的选择。这些方案包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。
在北美，大多数组织都是小型的。具体地讲，美国全部工商业中有94%的企业，其员工少于50人。小型组织并不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单结构，也即尽量降低复杂性的结构。矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。未来组织的有机设计也许是一种网络结构。这种设计只保持很小的中心组织，它与其他公司和供货者订立合同从事其制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。
其灵活性在于，管理当局可以采取迅速的行动，利用新技术，开发新市场。因为它是在需要的时候去“租用”人员、制造设施及服务，而不是自己“拥有”这些。我们将在最后总结性地探讨一下诸如任务小组和委员会结构这样的有机设计方案。它们都可以给机械式组织辅以某种有机式的特征。它们也都会给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。
简单结构
如果说“官僚行政组织”这个词能最好地描述大多数大型组织的特征，那么“简单结构”就最典型地概括了大多数小型组织的特征。
对简单结构(Simple structure)的定义，与其从正面加以界定，还不如从反面可以对它作更好的说明。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。所谓简单结构，就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。
简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。图11-3所示的一家男装零售店的组织图就是这种结构的一个示例。杰克·戈尔德拥有并管理着这家零售店。尽管他雇佣了5个全时营业员、一个收款员和一些周末和节假日的临时工，杰克·戈尔德是主持一切的老板。
矩阵结构
职能型结构具有衍生自专业化的优势。分部型结构更侧重于结果，但存在活动和资源的重复配置问题。如果组织完全地按产品来组织(也就是公司生产的所有产品都有其自己的支持性职能结构) 那么，对结果的关注也会是很高的。但这也会产生冗余，因为每一种产品都要求一套自己的职能专家队伍。是否存在一种结构能将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来呢? 答案是有的，那就是矩阵结构(Matrix structure)。
矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典的统一指挥原则的违背。这种结构使用职能部门化来获得专业化经济，但在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员(我们将交替地使用产品、项目、规划这些用语，因为矩阵结构可以其中任何一种来构建) 。图11-4例示了一家航空公司的矩阵型结构。注意，在图中的上部排列的是工程、会计、人事这些类似的职能，但在纵坐标上增加了该航空公司目前正开展的各类项目，每一项目由一经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之为矩阵。
矩阵结构是如何运作的? 矩阵中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。
例如，负责C 项目供应活动的采购专家，他同时要对采购部门经理和C 项目经理汇报工作。两位经理共同享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。为使矩阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求。
由这种矩阵关系形成的总体结构，可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能型结构的优点在于，它将职能专家组合在一起，可以减少所需的人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，它难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。而产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但是，它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。
管理当局要是决定采用矩阵结构，它可以在临时性或永久性设置间进行选择。图11-4所示的航空公司的结构是一种临时性的矩阵。因为组织所开展的项目是因时而异的，某一时点上的结构只会是暂时的。如果航空公司获得新的合同，就可以从职能部门中抽调人员组成项目小组。一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在。这期间可能只有几个月或者几年。一个组织会有若干个项目。在某一时点上，可能有的项目刚开始；另一些正在进行中；还有些正趋结束。
在永久性矩阵中，产品小组相对说来存在相当一段时间。大的工商管理学院就经常使用这种矩阵结构，在管理系、市场营销系和会计系这些职能部门之上架设产品结构——本科部、研究生部、在职经理部，等等，如图11-5所示。产品小组的负责人可以利用各部门的力量达到他们的目标，例如，研究生部的负责人可以从各系中抽调教师讲授有关的课程。注意，矩阵为每一个产品线提供了清晰的职责界限。比如，在职经理部的负责人对经理发展规划的成败负有直接的责任。没有矩阵设置，要对经理发展规划所拟定的各门课程的教学进行协调就比较困难。另外，规划项目出现了任何问题，矩阵结构也能避免各职能部门负责人相互推诿责任。
我们的例子应当已经使矩阵结构的优点了然在目：它能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采用矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这些弊和利。
全球视野的管理
多国公司的结构
对多国公司(MNC)的管理，比对传统国内公司的管理，面临着更大的挑战。例如，多国公司除了具有工商企业经营固有的一般风险外，更受到政治不稳定、法律变更和汇率波动等因素的威胁。因此，多国公司具有一种结构，能提供强大的环境扫描能力，使管理人员能监测环境的变化并作出迅速的反应。同时，因单位的地理分布广泛所造成的高度复杂性，也要求提供强有力的结构手段，促进远距离的、经常是不同语种之间的沟通，并促成对多样化的市场需求作出快速的反应。
当组织进入国际市场以后，他们通常先是增加一个国际部。但这对真正的多国公司来说，很少是合适的。为达到成为一个完全一体化的全球组织的目标，它们多数会向一种多国矩阵结构转变。这也就是将产品部门化和地区部门化同时结合起来。例如，一家多国公司可能在北美洲、南美洲、欧洲和亚洲都有其主要市场领域，同时还设置了产品经理对这些领域的各有关产品负责。多国矩阵的重要优点是，它有利于组织对这些不同地区市场对公司某一种产品的独特要求作出更快、更适当的反应。
网络结构
目前正在流行一种新形式的组织设计。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。这就是网络结构(Network stucture)——一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
网络结构是小型组织的一个可行的选择。例如，马吉公司(Magicorp)只有一个小车间制作图形拷贝。它依靠其他公司从事其他经营活动。在个人微机上使用图形软件的客户，可以通过电话线将数据传送到马吉公司设在俄亥俄州威尔明顿的办公室。为什么马吉公司要设在威尔明顿? 因为那里是航空快运的中心，这使得快速的交货成为可能。马吉公司自己并不进行营销，而依靠图形软件经售商来促销其服务，付给这些销售商一定的提成费。
网络结构也可以为大型组织所采用。耐克公司、埃斯普里特公司(Esprit)、埃默森无线电设备公司(Emerson Radio)和利兹·克莱本公司(Liz Claiborne)就是这样一些大型的组织。它们发现，自己不拥有或只拥有少量的制造设施，只配备几百名员工，每年就可以售出几百万美元的产品，挣得相当富有竞争力的收益。这些公司所做的就是创设一个关系的网络。
它们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应的职能。还有些大型组织发展了网络结构的变种，将某些职能活动外包出去。例如，国民钢铁公司(National Steel Corp.) 外包了它的邮件收发；美国电话电报公司将信用卡处理包出；美孚石油公司(Mobil Corp.)将其炼油厂的维修交给另一家公司；许多图书出版公司(既有小公司也有大公司) 依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订。
网络结构是分部型结构的一个鲜明对照，后者具有许多纵向管理层次。网络结构也与那些试图通过所有权控制它们的命运的组织不同，后者自己开展研究开发，生产是在公司所有的制造厂中进行的，销售和营销也由自己的职员来做。为了支持所有这些活动，管理当局得雇佣另外一些人员，包括会计、人力资源专家和律师等。而在网络结构中，这些职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。对于大多数美国公司来说，这意味着集中于设计或营销。例如，埃默森无线电设备公司在电视机、音响和其他家用电器产品方面自己进行设计和营销，而将制造外包给亚洲的供应商。
图11-6是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监管公司内部开展和各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图11-6中的虚线代表这种合同关系。从本质上说，网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。
网络组织并不是对所有的企业都适用的。它比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，这些劳动力只存在于美国以外的国家，可以通过与这些外国供应商签订合同而最好地加以利用。从不利的方面来看，网络结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织所取得的设
计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去领导生产，要对
创新加以严密的防卫，如果不是不可能的，至少也是很困难的。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的设计方案。
有机的附加结构设计
前面介绍的设计选择适用于整个组织范围。但是，有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。
任务小组 任务小组结构(Task force structure)是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它步及到许多组织单位人员的介入，它可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织。
任务小组是消费品生产企业常用的一种手段。例如，凯洛格公司(Kellogg Co.) 决定开发一新式谷类早餐食品，遂将在产品设计、食物研究、市场营销、制造、财务和其他相关职能领域具有专门知识的人员集结起来，进行研究产品配方、设计包装、确定目标市场、估算生产成本及预估盈利等工作。一旦这些问题获得解决，形成了可供大批量生产的产品，任务小组就可以解散，新产品便被吸收到永久性结构中，在凯洛格公司，开发出的新产品会分派给一个独立的产品经理负责，并成为公司永久性矩阵结构的一部分。
委员会结构 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择，就是委员会结构(Committee structure)。
从实质上说，委员会可以是临时性的，也可以是永久的。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小组一样，都可以促进各种投入的统一，但前者更具稳定性和一致性，在这一点上又与矩阵结构相似。然而，委员会只是一种附加的设计。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题；提出建议或作出最终决策；协调有关的活动；或者监控项目的进行。因此，委员会是将各职能部门的投入聚合在一起的一种手段。高等院校就经常使用永久性委员会来处理诸如招生、员工晋级和校友联系等方面的事宜。大型工商企业也将委员会用作协调和控制的手段。例如，许多公司设立酬偿委员会来评审经理人员工资奖金方案，设立审计委员会以客观地评估组织的活动。有一些公司甚至使用委员会作为其组织的中央协调结构。例如，J ·C ·彭尼公司(J.C.Penney)设立了由公司14名高层经理组成的管理委员会，讨论和作出战略规划、公共事务、人事和营销等多领域的决策。公司的主要经营单位也可以设立永久性的分委员会。而临时性委员会则主要用于解决特定的问题，比如对于公司出现麻烦的珠宝折扣商店的经营该如何处理，等等
管理学
04 IV 篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
04 组织设计选择指南
什么条件使得一种组织设计优越于另一种? 表11-1对我们已经讨论过的设计选择进行了归纳，并说明了每一方案适用的条件。
表11-1 组织设计选择
设计选择 优 点 使用的时间和地点
职能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织
分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织
简单型 快迅、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型 专业化的经济性与对产 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织品结果的责任感
网络型 快迅、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组 灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会 灵活性 需要跨职能界限的专门技能的组织这些结构对于开展专门化经营的大型组织，具有较好的效果。这些设计包括职能型结构和分部型结构。它们两者在本质上都是官僚行政机构或称机械式结构。
当员工人数较少，或者组织是新建的、环境简单但动态的时候，简单结构效果较好。规模小通常意味着工作活动的重复少，这时标准化就不具有吸引力。小规模也使非正式沟通更方便，也更有效。所有的新组织都倾向于采用简单结构，因为管理当局一开始并没有时间去发展他们的结构。简单的环境易于为一个人所把握，而简单结构的灵活性也使组织对不能预见的环境变化作出迅速的反应。
矩阵结构可以取得专业化的优势，而没有其劣势。当组织有多个规划或产品，并采用职能部门化方式时，可以设置规划或产品经理来指导跨职能的活动。
网络结构是计算机技术革命的产物。通过与其他组织联系，一家工业公司可以从事制造业活动而不必有自己的工厂。多络结构对于刚开业的制造业企业是一种特别有效的手段，它可以使风险和投入大大地降低。因为它需要很少的固定资产，从而也就减低了对组织财力的要求。但是，要取得成功，管理当局必须熟练地发展和维持与供应商的关系。如果网络组织所外包的任一家公司不能履行合同，这一网络组织就可能成为输家。
任务小组和委员会结构是机械式结构的附加设计手段。它们两者是在需要将跨职能界限的人员集结在一起时得到使用的。由于任务小组是一种临时性设计，它也是完成那些具有特定期限和工作绩效标准的任务，或者那些独特的、不常见的任务的一种理想手段。而如果任务是常见的，需要经常重复，则机械式设计可以一种更为标准化而更有效率的方式来进行处理。