三星samsung企业战略
分析
课程：企业战略管理 专业：项目管理 学生姓名：陈艳琴 PRM11040 梁燕云 PRM11062 吕静华 PRM11035 刘琳琦 PRM11060 张晓红 TRM11045 张茜茜 TRM11044 王若琦 LSA10007 杨晓萍 PRM11017
一、企业简介 ......................................................................................4
二、企业文化 ......................................................................................4
三、行业生命周期分析 .......................................................................6
1、创业期阶段 ...............................................................................6
2、成长期阶段 ..............................................................................6
3、 成熟期阶段 .............................................................................7
4、衰退期阶段 ...............................................................................7
四、企业环境 ......................................................................................7
1、宏观环境 ..................................................................................7
（1）政治法律环境..................................................................7
（2）经济环境分析..................................................................8
（3）社会文化环境..................................................................9
（4）信息技术环境..................................................................9
2、微观环境 ................................................................................11
（1）企业资源分析................................................................11
（2）SWOT分析 ...................................................................11
（3）运用SWOT分析制定策略 ............................................12
五、波特五力分析 .............................................................................13
1、现有企业间的竞争强度 ..........................................................13
（1）.现有竞争企业的数量和力量对比 .................................13
（2）.成本结构分析 ...............................................................13
（3）产品差异分析................................................................13
(4）.退出障碍和转移成本分析...............................................14
(5).生产能力扩大方式的分析 .................................................14
(6).竞争者类型分析 ................................................................14
2、新进入企业的潜在进入威胁分析 ...........................................14
3、供应商能力分析 .....................................................................15
4、买方分析 ................................................................................15
5、替代产品分析 .........................................................................15
六、战略指导文件 .............................................................................16
1、三星公司的远景: ....................................................................16
2、可持续发展报告：..................................................................16
3、实现可持续发展的方式 ..........................................................17
七、公司战略 ....................................................................................17
1、总成本领先战略 .....................................................................17
2、自主创新 ................................................................................18
3、创新与差异化战略..................................................................19
4、多元化战略 .............................................................................20
5、品牌战略 ................................................................................21
6、本地化战略 .............................................................................22
7、科研战略 ................................................................................22
一、企业简介
三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。
截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。
二、企业文化
1、使命：为人类社会做出贡献
2、愿景：正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是
尊重人才
非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星， 我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。
追求卓越
尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。
主导变革
在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。
正当经营
以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。
共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。
三、行业生命周期分析
1、创业期阶段
首要任务是从无到有，在市场上找到立足点，使自己生存下来。三星手机的前生是三星商会，三星商会早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国北京及满洲里。不久，三星商会又拥有了自己的面粉厂和制糖厂。主营业务与电子产品一点都不沾边的“三星商会”成为当下这个现代世界性公司“三星”的基础。
2、成长期阶段
1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。1992年中韩建交之后正式进入中国市场，1992年8月，三星电子在中国惠州投资建厂。之后10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。中国市场在三星电子全球市场中占据举足轻重的作用。
3、 成熟期阶段
作为全球第二大手机厂商及韩系手机的领军品牌，三星手机的产品理念是“领先时尚科技”，其品牌发展策略是造世界第一的手机产品。而事实上，三星手机的确创造了多个“世界第一”，在三星成立后，三星手机不断进行技术革新，曾经在手机界创造的几个世界第一。
比如：全球第一款MP3手机：三星SGH-M188，全球第一款双屏翻盖手机：三星A288，全球第一款双模手机：三星A790，全球第一款500万像素手机：三星SCH-S250等等。
4、衰退期阶段
有这些产品来诠释三星曾经创下的第一还远远不够，但透过这些随着时间流逝而渐渐远去的老机型，我们可以看到，尽管三星在通讯技术方面并不是最强的，但它对时尚、对潮流的感知和把握是其他厂商所不具备的。时尚手机、女性手机的概念可以说是三星为手机界作出的最重要贡献。但现在许多其他品牌的手机跻身与手机市场，使得人们的选择也越来越多，三星手机不再是人们追求时尚的唯一选择，但三星手机为世界手机界做出的贡献是不可磨灭的。
四、企业环境
1、宏观环境
（1）政治法律环境
信息化发展政策促进IT行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。
中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。
2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。
（2）经济环境分析
2007年中国的国内生产总值(GDP)达到246637亿元，同比增长11.4%。2007年农村居民人均纯收入4140元，扣除价格因素，比上年实际增长9.5%;城镇居民人均可支配收入13786元，实际增长12.2%。消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为三星企业的发展提供了坚强的市场基础和巨大的增长空间。
中国手机市场趋势分析： 据我国信息产业部的统计数据也显示，国内手机市场确实在飞速下滑。2004年3月，全国新增移动电话用户797.8万；4月，新增用户数下降到544.5万；5月，仅为354.9万。对比以前的数据，即使在SARS肆虐的2003年5月，全国新增移动电话用户还高达433.9万。
据中国本土调查公司赛迪顾问的统计，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年预计只增长15%。
以上所有的数据都意味着中国手机市场高速增长的神话即将破灭，中国手机市场进入了一个平稳增长期，或者说由成长期进入了成熟期。
中国手机销量排名
据国家信息产业部的数据分析，2001年以前中国手机市场份额长期为摩托罗拉，诺基亚，西门子等国外品牌占领。从2002年开始，国产品牌波导、TCL开始挤进了前五名。
到了2003年，中国手机销量发生了较大变化。国内品牌波导的手机销量跃到榜首，而德国的老牌手机生产商西门子被韩国三星手机取代，排名第十。三星手机以飞跃的速度提升到中国市场的第五名。 而在2004年上半年的数据统计中，三星手机与摩托罗拉，诺基亚一起挤进三强，上半年的手机销量为334万部，市场份额上升到9.87%。
种种的数据表明，三星手机已经攻占了中国的市场，并成功地分到一块大蛋糕。虽然它的市场占有率并不及诺基亚和摩托罗拉，但是其强劲的上升的后劲使诺基亚和摩托罗拉都如临大敌，并且三星的利润率达到了22%，这使得三星的盈利大大超过其他竞争对手，有一个对比，日本著名的索尼公司一年的利润还不及三星一个季度的三分之一。这表明了一个商业厂家的胜利，这种胜利当然实际上，由产品定价带来的。
（3）社会文化环境
人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。 城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动高端手机、电脑等消费需求的上升，电子产品的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，高端手机、电脑也因此成为一个相当重要的工具。
（4）信息技术环境
科学技术日益渗透到经济发展和社会生活的各个领域,不仅成为推动社会生产力发展的最重要的因素,而且也成为现代社会进步的决定性力量。
三星企业的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳的产品和服务，为人类社会做出贡献。
三星企业进入全球技术市场（1980年～1989年）：
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
在1978年，三星半导体以及三星电子成为两个独立的实体，同时也开始向全球市场提供新产品。在1983年12月成功开发出64K DRAM（动态随机存储器，Dynamic Random Access Memory）VLSI芯片，并因此成为世界半导体产品领导者。在此之前，三星只是为本国市场生产半导体。
三星精密机械株式会社（成立于1977年）的业务基础是另一个高科技领域－航空。并在1987年2月将公司的名称改为三星航空工业株式会社（现在的名称为三星Techwin），三星正在以前所未有的速度发展自己的航空工业。其将来的计划还包括未来空间站的开发甚至计划在二十一世纪早期开发用于月球与火星探测的航空设备。
在八十年代中期，三星开始进入系统开发业务领域，在1985年成立了三星数据系统（现在的名称为三星SDS）作为在包括系统集成、系统管理、咨询，以及网络服务的信息技术服务的领导者。
三星越来越重视技术，并导致了在八十年代中期另外一个重要的发展，也就是公司的经济研究院与开发研究院的诞生：在1986年成立的三星经济研究院（SERI），以及在1987年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。这两个作为先驱的R&D组织，成功地帮助三星将其业务甚至进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通讯、航空，以及从纳米技术到先进的网络结构等广阔的领域。
在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。
为了“二次创业”，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体&无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。
重叠项目的综合节约了成本，并有效地运用资金与人力。到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
2、微观环境
（1）企业资源分析
• 有形资源—— 2009年，三星电子市值已达到1102亿美元，首次超越英特尔，成为全球营收最大半导体制造商，三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔，2008年是世界上拥有最多的21个产品，在市场上最多市占率第一的供货商。
• 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。
• 财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了1102亿美元，比英特尔市值高出了8.6亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星公布2010年财报，全年营业额1,388.6亿美元，净利145.03亿美元，再度拿下全球科技商营收第一。
• 营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔 。
• 主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
• 核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。
（2）SWOT分析
（3）运用SWOT分析制定策略
1. SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。
2. WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3. ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国
内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
五、波特五力分析
1、现有企业间的竞争强度
（1）.现有竞争企业的数量和力量对比
三星公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如日本的松下,索尼，韩国的 LG 等等,这些企业的业务范围和三星一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上三星的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,三星可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多.
（2）.成本结构分析
电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应..另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长,每一购买周期内的购买量较少,由此家中了企业为收回投资而扩大产出量的压力.与此同时,电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加,从而降低一定的竞争强度,提高产业价值.
（3）产品差异分析
电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高,更新换代的速度愈发加快.另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素.差异化的产品可以吸引一部分客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位.但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化,这也将提高产业的竞争强度.
(4）.退出障碍和转移成本分析
电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的.尤其是一些大公司, 其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性.再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高.
(5).生产能力扩大方式的分析
市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从电子产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力
(6).竞争者类型分析
由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的,因此竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开例如三星,松下,三星的竞争.从中国市场看,开放的经济使得更多外资的进入由此导致产业内竞争强度的提高.
(7).产业投资目的分析
电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.
2、新进入企业的潜在进入威胁分析
电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性;产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;由于固定资产投入高,资本专用性也很高,因此需要新进入者拥有相当的资本实力.另外,由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.
3、供应商能力分析
应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.
4、买方分析
作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群. 需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.
产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力
5、替代产品分析
电子产品行业的替代产品几乎没有.
六、战略指导文件
1、三星公司的远景:
“近年来，由于商品化和市场增长的速度放缓，电子产业的盈利能力也受到了很大的影响。在这种不利情况下，为了保持市场的高速增长以及较高的公司的盈利水平，公司研发新产品和开发新市场的能力就变得尤为重要。
三星电子将通过进一步推进创造性的管理模式，集中精力提高公司的竞争力。在此过程中，我们也将会为公司的整体管理活动、新产品以及新业务不断带来创新和卓越的成果。
为了利用创造性管理理念使公司取得进一步的飞跃，我们将在以下几个方面 倾注更多的努力：
首先，我们将继续积极地聘用和培养更多的全球化人才，找出完善公司文化的方式，以保证这些具有天赋的人才的积极性，激发他们的创造性思维，并帮助他们将这些想法变为现实。
另外， 三星电子将通过为顾客提供新的价值和体验，强化以市场为导向的经营政策，同时，通过积极捕捉新兴市场中的商业机会，获得新的增长引擎。通过充分汲取我在担任公司 CTO 时积累的经验，三星电子将在如下领域中寻找并开发新的商业关系：IT 设备及解决方案、能源、环境、生物和健康。
最后，但不是三星电子将继续支持并进一步加强以股东为核心的政策，努力维护彼此间的信任和尊敬。”(三星电子全球 CEO 致辞)
2、可持续发展报告：
我们确定了经济、环境以及社会责任感作为我们可持续性管理的核心要素。我们承诺，尊重我们的股东，与股东建立积极的关系，并最终提升公司以及股东的价值。
3、实现可持续发展的方式
这就是为什么我们在世界范围内进行一系列环保活动的原因。我们是电子垃 圾循环利用的倡导者，是市场中一些能效最高的电子产品的设计者. 我们的经营 过程都是在公司的管理、产品、流程、工作场所以及小区中的
七、公司战略
1、总成本领先战略
1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为
主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自
身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。
三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三
星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
2、自主创新
索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。大家记忆犹新的是三星在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功。
在 1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司 从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过 多种途径提升自己设计能力，如与 IDEO 公司及其他顶级咨询公司进行的众多 合作；建立三星创新设计实验室（IDS） ；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。
过去 5年，三星获得了 18个行业设计奖，仅 2004年就从《商业周刊》和 IDSA获得5项.自从 2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级 设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。
如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新 方面也进行了大量投入。截至2006年 4月底，三星全球申请并公开的专利已 经达到 126979件注 1（这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专 利情况），超过了索尼的 125302件。在过去的 9年中，有 8年三星在全球申 请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根 本性的保证。
三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以自主创新为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。
3、创新与差异化战略
战略的重大本质之一即对环境的适应。
1992年总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。 三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。
1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻
想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。
李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之
时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。
三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，
三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心。
4、多元化战略
从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和
通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。
5、品牌战略
1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。
世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼
三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。
世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别
产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象。
世界一流品牌的营销策略──高层次的营销手段
为了树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将産品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。由于美国在全球市场的领导地位，决定三星极产重视这个市场。但是在美国，除非生活在时代广场旁边的三星广告牌附近，三星品牌完全被东芝、富士通、松下电器等亚洲品牌淹没了。对美国人来说，索尼可以说在这些品牌中一枝独秀，许多人对三星的质量依然心存怀疑。于是，近年来三星一直投入大量的资金要让美国人熟悉三星商标，从而扭转过去人们把它看做是
廉价品牌的看法。
6、本地化战略
作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩
两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。
近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土
化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流利的普通话，足见其用心所在。
目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头纷纷加大投资中国
市场的力度，这迫使三星电子必须加快向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品，包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数码电视生产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电子决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看成是中国社会的一员。
三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展才刚刚开始，我
们正在重构中国发展策略，目标是使三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为三星最大的海外市场。”
7、科研战略
为了在中国获得长远发展，三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，
努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。
三星samsung企业战略
分析
课程：企业战略管理 专业：项目管理 学生姓名：陈艳琴 PRM11040 梁燕云 PRM11062 吕静华 PRM11035 刘琳琦 PRM11060 张晓红 TRM11045 张茜茜 TRM11044 王若琦 LSA10007 杨晓萍 PRM11017
一、企业简介 ......................................................................................4
二、企业文化 ......................................................................................4
三、行业生命周期分析 .......................................................................6
1、创业期阶段 ...............................................................................6
2、成长期阶段 ..............................................................................6
3、 成熟期阶段 .............................................................................7
4、衰退期阶段 ...............................................................................7
四、企业环境 ......................................................................................7
1、宏观环境 ..................................................................................7
（1）政治法律环境..................................................................7
（2）经济环境分析..................................................................8
（3）社会文化环境..................................................................9
（4）信息技术环境..................................................................9
2、微观环境 ................................................................................11
（1）企业资源分析................................................................11
（2）SWOT分析 ...................................................................11
（3）运用SWOT分析制定策略 ............................................12
五、波特五力分析 .............................................................................13
1、现有企业间的竞争强度 ..........................................................13
（1）.现有竞争企业的数量和力量对比 .................................13
（2）.成本结构分析 ...............................................................13
（3）产品差异分析................................................................13
(4）.退出障碍和转移成本分析...............................................14
(5).生产能力扩大方式的分析 .................................................14
(6).竞争者类型分析 ................................................................14
2、新进入企业的潜在进入威胁分析 ...........................................14
3、供应商能力分析 .....................................................................15
4、买方分析 ................................................................................15
5、替代产品分析 .........................................................................15
六、战略指导文件 .............................................................................16
1、三星公司的远景: ....................................................................16
2、可持续发展报告：..................................................................16
3、实现可持续发展的方式 ..........................................................17
七、公司战略 ....................................................................................17
1、总成本领先战略 .....................................................................17
2、自主创新 ................................................................................18
3、创新与差异化战略..................................................................19
4、多元化战略 .............................................................................20
5、品牌战略 ................................................................................21
6、本地化战略 .............................................................................22
7、科研战略 ................................................................................22
一、企业简介
三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。
截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。
二、企业文化
1、使命：为人类社会做出贡献
2、愿景：正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是
尊重人才
非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星， 我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。
追求卓越
尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。
主导变革
在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。
正当经营
以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。
共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。
三、行业生命周期分析
1、创业期阶段
首要任务是从无到有，在市场上找到立足点，使自己生存下来。三星手机的前生是三星商会，三星商会早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国北京及满洲里。不久，三星商会又拥有了自己的面粉厂和制糖厂。主营业务与电子产品一点都不沾边的“三星商会”成为当下这个现代世界性公司“三星”的基础。
2、成长期阶段
1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。1992年中韩建交之后正式进入中国市场，1992年8月，三星电子在中国惠州投资建厂。之后10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。中国市场在三星电子全球市场中占据举足轻重的作用。
3、 成熟期阶段
作为全球第二大手机厂商及韩系手机的领军品牌，三星手机的产品理念是“领先时尚科技”，其品牌发展策略是造世界第一的手机产品。而事实上，三星手机的确创造了多个“世界第一”，在三星成立后，三星手机不断进行技术革新，曾经在手机界创造的几个世界第一。
比如：全球第一款MP3手机：三星SGH-M188，全球第一款双屏翻盖手机：三星A288，全球第一款双模手机：三星A790，全球第一款500万像素手机：三星SCH-S250等等。
4、衰退期阶段
有这些产品来诠释三星曾经创下的第一还远远不够，但透过这些随着时间流逝而渐渐远去的老机型，我们可以看到，尽管三星在通讯技术方面并不是最强的，但它对时尚、对潮流的感知和把握是其他厂商所不具备的。时尚手机、女性手机的概念可以说是三星为手机界作出的最重要贡献。但现在许多其他品牌的手机跻身与手机市场，使得人们的选择也越来越多，三星手机不再是人们追求时尚的唯一选择，但三星手机为世界手机界做出的贡献是不可磨灭的。
四、企业环境
1、宏观环境
（1）政治法律环境
信息化发展政策促进IT行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。
中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。
2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。
（2）经济环境分析
2007年中国的国内生产总值(GDP)达到246637亿元，同比增长11.4%。2007年农村居民人均纯收入4140元，扣除价格因素，比上年实际增长9.5%;城镇居民人均可支配收入13786元，实际增长12.2%。消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为三星企业的发展提供了坚强的市场基础和巨大的增长空间。
中国手机市场趋势分析： 据我国信息产业部的统计数据也显示，国内手机市场确实在飞速下滑。2004年3月，全国新增移动电话用户797.8万；4月，新增用户数下降到544.5万；5月，仅为354.9万。对比以前的数据，即使在SARS肆虐的2003年5月，全国新增移动电话用户还高达433.9万。
据中国本土调查公司赛迪顾问的统计，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年预计只增长15%。
以上所有的数据都意味着中国手机市场高速增长的神话即将破灭，中国手机市场进入了一个平稳增长期，或者说由成长期进入了成熟期。
中国手机销量排名
据国家信息产业部的数据分析，2001年以前中国手机市场份额长期为摩托罗拉，诺基亚，西门子等国外品牌占领。从2002年开始，国产品牌波导、TCL开始挤进了前五名。
到了2003年，中国手机销量发生了较大变化。国内品牌波导的手机销量跃到榜首，而德国的老牌手机生产商西门子被韩国三星手机取代，排名第十。三星手机以飞跃的速度提升到中国市场的第五名。 而在2004年上半年的数据统计中，三星手机与摩托罗拉，诺基亚一起挤进三强，上半年的手机销量为334万部，市场份额上升到9.87%。
种种的数据表明，三星手机已经攻占了中国的市场，并成功地分到一块大蛋糕。虽然它的市场占有率并不及诺基亚和摩托罗拉，但是其强劲的上升的后劲使诺基亚和摩托罗拉都如临大敌，并且三星的利润率达到了22%，这使得三星的盈利大大超过其他竞争对手，有一个对比，日本著名的索尼公司一年的利润还不及三星一个季度的三分之一。这表明了一个商业厂家的胜利，这种胜利当然实际上，由产品定价带来的。
（3）社会文化环境
人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。 城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动高端手机、电脑等消费需求的上升，电子产品的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，高端手机、电脑也因此成为一个相当重要的工具。
（4）信息技术环境
科学技术日益渗透到经济发展和社会生活的各个领域,不仅成为推动社会生产力发展的最重要的因素,而且也成为现代社会进步的决定性力量。
三星企业的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳的产品和服务，为人类社会做出贡献。
三星企业进入全球技术市场（1980年～1989年）：
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
在1978年，三星半导体以及三星电子成为两个独立的实体，同时也开始向全球市场提供新产品。在1983年12月成功开发出64K DRAM（动态随机存储器，Dynamic Random Access Memory）VLSI芯片，并因此成为世界半导体产品领导者。在此之前，三星只是为本国市场生产半导体。
三星精密机械株式会社（成立于1977年）的业务基础是另一个高科技领域－航空。并在1987年2月将公司的名称改为三星航空工业株式会社（现在的名称为三星Techwin），三星正在以前所未有的速度发展自己的航空工业。其将来的计划还包括未来空间站的开发甚至计划在二十一世纪早期开发用于月球与火星探测的航空设备。
在八十年代中期，三星开始进入系统开发业务领域，在1985年成立了三星数据系统（现在的名称为三星SDS）作为在包括系统集成、系统管理、咨询，以及网络服务的信息技术服务的领导者。
三星越来越重视技术，并导致了在八十年代中期另外一个重要的发展，也就是公司的经济研究院与开发研究院的诞生：在1986年成立的三星经济研究院（SERI），以及在1987年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。这两个作为先驱的R&D组织，成功地帮助三星将其业务甚至进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通讯、航空，以及从纳米技术到先进的网络结构等广阔的领域。
在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。
为了“二次创业”，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体&无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。
重叠项目的综合节约了成本，并有效地运用资金与人力。到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
2、微观环境
（1）企业资源分析
• 有形资源—— 2009年，三星电子市值已达到1102亿美元，首次超越英特尔，成为全球营收最大半导体制造商，三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔，2008年是世界上拥有最多的21个产品，在市场上最多市占率第一的供货商。
• 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。
• 财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了1102亿美元，比英特尔市值高出了8.6亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星公布2010年财报，全年营业额1,388.6亿美元，净利145.03亿美元，再度拿下全球科技商营收第一。
• 营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔 。
• 主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
• 核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。
（2）SWOT分析
（3）运用SWOT分析制定策略
1. SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。
2. WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3. ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国
内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
五、波特五力分析
1、现有企业间的竞争强度
（1）.现有竞争企业的数量和力量对比
三星公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如日本的松下,索尼，韩国的 LG 等等,这些企业的业务范围和三星一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上三星的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,三星可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多.
（2）.成本结构分析
电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应..另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长,每一购买周期内的购买量较少,由此家中了企业为收回投资而扩大产出量的压力.与此同时,电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加,从而降低一定的竞争强度,提高产业价值.
（3）产品差异分析
电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高,更新换代的速度愈发加快.另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素.差异化的产品可以吸引一部分客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位.但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化,这也将提高产业的竞争强度.
(4）.退出障碍和转移成本分析
电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的.尤其是一些大公司, 其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性.再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高.
(5).生产能力扩大方式的分析
市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从电子产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力
(6).竞争者类型分析
由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的,因此竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开例如三星,松下,三星的竞争.从中国市场看,开放的经济使得更多外资的进入由此导致产业内竞争强度的提高.
(7).产业投资目的分析
电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.
2、新进入企业的潜在进入威胁分析
电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性;产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;由于固定资产投入高,资本专用性也很高,因此需要新进入者拥有相当的资本实力.另外,由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.
3、供应商能力分析
应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.
4、买方分析
作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群. 需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.
产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力
5、替代产品分析
电子产品行业的替代产品几乎没有.
六、战略指导文件
1、三星公司的远景:
“近年来，由于商品化和市场增长的速度放缓，电子产业的盈利能力也受到了很大的影响。在这种不利情况下，为了保持市场的高速增长以及较高的公司的盈利水平，公司研发新产品和开发新市场的能力就变得尤为重要。
三星电子将通过进一步推进创造性的管理模式，集中精力提高公司的竞争力。在此过程中，我们也将会为公司的整体管理活动、新产品以及新业务不断带来创新和卓越的成果。
为了利用创造性管理理念使公司取得进一步的飞跃，我们将在以下几个方面 倾注更多的努力：
首先，我们将继续积极地聘用和培养更多的全球化人才，找出完善公司文化的方式，以保证这些具有天赋的人才的积极性，激发他们的创造性思维，并帮助他们将这些想法变为现实。
另外， 三星电子将通过为顾客提供新的价值和体验，强化以市场为导向的经营政策，同时，通过积极捕捉新兴市场中的商业机会，获得新的增长引擎。通过充分汲取我在担任公司 CTO 时积累的经验，三星电子将在如下领域中寻找并开发新的商业关系：IT 设备及解决方案、能源、环境、生物和健康。
最后，但不是三星电子将继续支持并进一步加强以股东为核心的政策，努力维护彼此间的信任和尊敬。”(三星电子全球 CEO 致辞)
2、可持续发展报告：
我们确定了经济、环境以及社会责任感作为我们可持续性管理的核心要素。我们承诺，尊重我们的股东，与股东建立积极的关系，并最终提升公司以及股东的价值。
3、实现可持续发展的方式
这就是为什么我们在世界范围内进行一系列环保活动的原因。我们是电子垃 圾循环利用的倡导者，是市场中一些能效最高的电子产品的设计者. 我们的经营 过程都是在公司的管理、产品、流程、工作场所以及小区中的
七、公司战略
1、总成本领先战略
1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为
主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自
身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。
三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三
星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
2、自主创新
索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。大家记忆犹新的是三星在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功。
在 1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司 从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过 多种途径提升自己设计能力，如与 IDEO 公司及其他顶级咨询公司进行的众多 合作；建立三星创新设计实验室（IDS） ；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。
过去 5年，三星获得了 18个行业设计奖，仅 2004年就从《商业周刊》和 IDSA获得5项.自从 2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级 设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。
如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新 方面也进行了大量投入。截至2006年 4月底，三星全球申请并公开的专利已 经达到 126979件注 1（这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专 利情况），超过了索尼的 125302件。在过去的 9年中，有 8年三星在全球申 请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根 本性的保证。
三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以自主创新为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。
3、创新与差异化战略
战略的重大本质之一即对环境的适应。
1992年总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。 三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。
1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻
想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。
李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之
时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。
三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，
三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心。
4、多元化战略
从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和
通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。
5、品牌战略
1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。
世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼
三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。
世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别
产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象。
世界一流品牌的营销策略──高层次的营销手段
为了树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将産品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。由于美国在全球市场的领导地位，决定三星极产重视这个市场。但是在美国，除非生活在时代广场旁边的三星广告牌附近，三星品牌完全被东芝、富士通、松下电器等亚洲品牌淹没了。对美国人来说，索尼可以说在这些品牌中一枝独秀，许多人对三星的质量依然心存怀疑。于是，近年来三星一直投入大量的资金要让美国人熟悉三星商标，从而扭转过去人们把它看做是
廉价品牌的看法。
6、本地化战略
作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩
两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。
近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土
化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流利的普通话，足见其用心所在。
目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头纷纷加大投资中国
市场的力度，这迫使三星电子必须加快向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品，包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数码电视生产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电子决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看成是中国社会的一员。
三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展才刚刚开始，我
们正在重构中国发展策略，目标是使三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为三星最大的海外市场。”
7、科研战略
为了在中国获得长远发展，三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，
努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。