百事可乐国际市场营销模拟策划书
一、公司简介
百事可乐
百事公司（Pepsico. ，Inc. ）是全球最大的食品和饮料公司之一。2010年销售收入近600亿美元。我们在全球雇有员工约285,000人，业务范围遍及世界上近200个国家。
百事公司的系列产品中有19 个品牌的年销售额都在10 亿美元以上。这19 个品牌包括：百事可乐（Pepsi-Cola ）、激浪（Mountain Dew ）、佳得乐（Gatorade ）、乐事（Lay's ）、百事轻怡（Pepsi Light）、百事极度（Pepsi Max）、纯果乐（Tropicana ）、多力多滋（Doritos ）、立顿茶（Lipton Teas）、桂格麦片（Quaker Oats）、奇多（Cheetos ）、七喜 （7-UP ）、美年达（Mirinda ）等。
二、百事可乐的国际营销现状与存在问题 ㈠、国际市场营销环境
1. 经济环境：中国经济进二十年来的持续稳定发展，为饮料行业提供了一个绝好的国际机会，国民收入的不断增加，正为可乐营销市场打造了一块可口的蛋糕。
2. 社会文化环境:互联网在中国日益普及，使得可乐饮料的推广及宣传中的网络营销占据越来越大的比重。
3. 自然地理环境：中国复杂的地理环境表明，可乐要进行更深度的营销必须要比在别的产品要更努力的来诠释。满足人们在可乐地理差异化的需求。
4. 政治法律环境:中国自古以来就是一个极具包容性的社会。在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。
㈡、百事公司排名情况
2010年世界500强排行榜，其中百事公司是其中的第171位。
㈢、百事可乐在可乐行业的竞争
百事可乐的主要竞争对手有可口可乐，还有哇哈哈，乐百氏。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司(第一名). 也是软饮料销售市场的领袖和先锋, 透过全球最大的分销系统, 畅销世界超过 200 个国家及地区, 每日饮用量达 10 亿杯, 占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元, 是世界第一品牌。
娃哈哈有 50 多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 2003 年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。
“乐百氏•ROBUST”是乐百氏集团主要的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产品品牌，是中国饮料行业最具竞争力的品牌之一。
㈣营销存在的问题
1. 比较性广告策略的应用。百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。在不同的文化背景下，这种广告策略的尺度大有差异。在中国，此种明确出现竞争对手的广告是被明令禁止的。
2. 营销策略过于套路化，创新不够，喜欢沿用老路子。 百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，百事公司应该做适量的调整。 3. 百事的终端管理能力没有可口强，顾无法超越可口，将消费教育平民化，可口做了很多，在幼儿园建立可口馆。
三、百事可乐市场分析
1. 消费者购买行为分析
1、买味道：百事可乐的气味比较淡，而可口可乐的气味较酸。
2、买名气：在同一档次的产品中，哪个品牌响就购买哪个品牌的产
品，在公共场所群体消费更深如此，消费者购买的主要是心理满足感，与自豪感，
3、买情节：可乐是饮料集会的主要消费品，消费时讲究情调与气氛，
年轻一代的更喜欢百事可乐，中年一代的更喜爱可口可乐。
2. 市场需求分析
休闲食品与饮料已是现代人必不可少的食品，需求量在不断增
加，消费者对品牌认识的意识也在增强，百事走的是品牌路线，倡导时尚、年轻、健康的生活。产品核心形象与概念突出，即体现出产品的个性。而于此符合的正是年轻一代，他们引领潮流，带动生活的节奏。积极向上、活力四射。年轻一代的消费者比较钟情于百事可乐（占34%）可是可口可乐也不上下也（占20%），形势有点逼迫。
3. 市场竞争分析
百事可乐的新一代:
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机的战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈有很大有不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把客观存在的广告业务交给BBDO （巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后明白过来的。当时，可口可乐以5：1的绝对优势压倒了可口可乐。BBDO 公司分析了给消费者构成消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代“的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐优势已经减至2：1了。而此时。BBDO 又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活。
四、SWOT 分析方法
S-优势：1. 百事可乐有强大的品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨
头，有规模经济的优势。
2. 就传播策略而言，百事可乐有独特的音乐推销和名人广
告效应，别出心裁的广告策略。
3. 有强大的销售网络和渠道，与肯德基和必胜客等战略联
W-劣势：
O-机会:
盟。 4. 百事可乐传播“渴望无限”、“年初一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有很大的市场，有着忠诚的百事可乐年轻消费者。 5. 有良好的渠道管理、灵活多变的促销策略、严格的系统销售人员管理。 6. 百事可乐有着独特的配方，百事可乐与可口可乐相比，其气味较淡，味道较甜。 1. 可乐在消费者的印象是不健康饮料，可乐含有咖啡因等成分，容易造成肥胖健康问题。 2. 百事可乐没有可口可乐的独特风味；可口可乐是碳酸饮料的创始者，有很多消费者追求“原汁原味”。 3. 百事可乐与可口可乐的竞争激烈，百事可乐一直是挑战者。 1. 百事可乐可以凭借其公司强大的实力以及百年的历史背景，打出更好的品牌，利用新的国际形势，获得更大的市场空间。 2. 国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果
表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之
一。
T-威胁: 1. 百事可乐一直受到来自老对手可口可乐的威胁，可口可
乐的市场占有率一直大于百事可乐。
2. 现在越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一
般首选可口可乐，喝的就是品牌，以至于很多商家对可
口可乐的进货量大于百事可乐。
3.随着国货非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀
起中国的可乐大战。这三种可乐占有一定的市场优势，
很多消费者就冲着国货两字来消费，在一定的程度上削
减了百事可乐的市场占有率。
五、国际营销策略
①进入策略
从真空地带着手，与国外市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间，百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联，中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。当时的饮料市场，计划经济的气氛还相当浓郁，销售人员在办公室里，朝南坐、听电话、接订单，商家要饮料必须到厂里来提货。但是百事可乐一下子招聘了占公司员工相当比例的销售人员。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事又花费巨资买进了20辆依维柯，送货上门。 ②多国本土化战略
本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到
某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70％已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。
③百事可乐在中国的竞争战略
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
1. 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A 联赛冠名权，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
5．公益活动：作为一家负责任的知名企业，百事公司积极认真地履行对社会的责任，多次为贫困缺水地区及抗洪救灾提供资助，同时还积极参与环保、公益事业，扮演着一个合格的中国企业公民角色。
百事公司在社会公益方面的一项重要举措，是长期支持中国妇女发展基金会组织实施的" 母亲水窖" 项目。
④ 百事可乐与可口可乐的竞争
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。
根据新生代市场监测机构实施的、" 中国市场与媒体研究
（CMMS ）" 的连续监测，可口可乐凭借其" 拉网式" 的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直" 遥遥领先" 于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，充分体现出新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。1 998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样
的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。 可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻，所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐。
六、国际营销组合策略
国际营销组合策略即4P 市场营销组合：
1、产品策略Product
2、定价策略Price
3、渠道策略Place
4、促销策略Promotion
产品策略
百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
实际上，可口可乐和百事可乐的包装可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM 公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
红白蓝三色的绝妙搭配是百事可乐品牌形象的延续。百事可乐的商标定位具有良好的区隔性，在遭遇竞争对手恶意模仿竞争时，可以形成良好区隔和自我保护。且包装给人以最直观的感觉，激发人们购买的欲望和冲动。
定价策略
我们的定价依据是百事产品的市场定位和目标市场以及目标市场消费者的价格承受能力。
百事可乐与可口可乐正规价格对比：
600ml ￥3yuan
600ml ￥3.5yuan
可以发现百事可乐价格比可口可乐价格便宜。
我们的价格策略是：1. 保持现有价格的长期不变的大前提下，根据目标市场的具体情况，允许有其他形式的价格促销; 2. 采取全国统一价的方法，允许存在小范围内的地区差价。
渠道策略
百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通
路独立出来，作为现代渠道的重要客户，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道由分销商负责供货。
经过多年的渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道可以细分为：
1、 传统渠道——如食品店、食品商场、杂货店
2、 超级市场渠道——如连锁超市、批发式超市、独立超市等
3、 食杂店渠道——如收货亭、便利店、小卖部、烟杂店
4、 餐馆酒楼渠道——如饭店、餐馆、酒楼、冷饮店
5、 交通渠道——机场、码头、车站等
6、 娱乐场所——电影院、游戏厅、酒吧、舞厅等
7、 教育渠道——如在各个学校内的小卖部、超市，食堂
8、 第三方面销售渠道——如批发商、批发市场
9、 其他渠道——如商品展销会、食品博览会、集贸市场
促销策略
1、百事可乐将第一线的销售人员分为WAT(批发协作员) 和DSD （直销员）。他们的工作职责主要包括：营销、客户服务、产品生动化、销售管理等。
2、针对中国市场，百事可乐推出一系列促销方案：
1998～1999球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动。
“中国队百事纪念罐”是百事可乐顺应中国13亿渴望表达民族情感而推出的一项支持中国的行动。
媒介策略──与Yahoo 携手。2000年4月，百事可乐公司首先宣布与Yahoo 进行全面网络推广合作；在音乐站点，如MTV.com 的投放力度加大；同时还涉足于体育类网站，例如NBA.com 、美国棒球联盟等。
3、广告的实施策略—全明星策略：追求消费群的追求。一切都围绕目标消费群的喜好。一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，这种策略可以避免“把鸡蛋放在一个篮子里”过大的风险，最大限度保证品牌形象的持续稳定。
2011年百事广告网址：
七、总结与建议
总结：
1、百事品牌的经营理念从“心新一代的选择”到“Ask For More”, 由形象到实践，是一种更高成次的品牌核心价值。
2、百事可乐无疑是成功了，他的成功实际上是“聚焦于重点区域市场、聚焦于重要目标消费群”这一战略指导思想的成功。
3、取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美誉，同时也为百事在中国的成功奠定了坚实的社会基础。
4、百事可乐取得成绩与他变幻莫测、精准实效的促销战术是密不可分的。
5、通过线上于线下的互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而突出了媒介结合的有效性。
建议：
一 加大对非碳酸饮料市场的开发，尤其是果汁、饮用水和茶饮料。
二 营销策略继续以“年轻”为核心，抓住年轻人的心。
三 广告方式应调整，中美文化不同，中国广告业相互诋毁，相互打
压的情况不多，百事不能赤裸裸的打压可口，否则会为中国人所反感。
四 随着国人对健康的关注度提升，百事应该突出健康饮品的特点。
尽量避免或降低百事可乐含有咖啡因等问题。
五 加大促销活动，增加促销方式。
百事可乐国际市场营销模拟策划书
一、公司简介
百事可乐
百事公司（Pepsico. ，Inc. ）是全球最大的食品和饮料公司之一。2010年销售收入近600亿美元。我们在全球雇有员工约285,000人，业务范围遍及世界上近200个国家。
百事公司的系列产品中有19 个品牌的年销售额都在10 亿美元以上。这19 个品牌包括：百事可乐（Pepsi-Cola ）、激浪（Mountain Dew ）、佳得乐（Gatorade ）、乐事（Lay's ）、百事轻怡（Pepsi Light）、百事极度（Pepsi Max）、纯果乐（Tropicana ）、多力多滋（Doritos ）、立顿茶（Lipton Teas）、桂格麦片（Quaker Oats）、奇多（Cheetos ）、七喜 （7-UP ）、美年达（Mirinda ）等。
二、百事可乐的国际营销现状与存在问题 ㈠、国际市场营销环境
1. 经济环境：中国经济进二十年来的持续稳定发展，为饮料行业提供了一个绝好的国际机会，国民收入的不断增加，正为可乐营销市场打造了一块可口的蛋糕。
2. 社会文化环境:互联网在中国日益普及，使得可乐饮料的推广及宣传中的网络营销占据越来越大的比重。
3. 自然地理环境：中国复杂的地理环境表明，可乐要进行更深度的营销必须要比在别的产品要更努力的来诠释。满足人们在可乐地理差异化的需求。
4. 政治法律环境:中国自古以来就是一个极具包容性的社会。在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。
㈡、百事公司排名情况
2010年世界500强排行榜，其中百事公司是其中的第171位。
㈢、百事可乐在可乐行业的竞争
百事可乐的主要竞争对手有可口可乐，还有哇哈哈，乐百氏。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司(第一名). 也是软饮料销售市场的领袖和先锋, 透过全球最大的分销系统, 畅销世界超过 200 个国家及地区, 每日饮用量达 10 亿杯, 占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元, 是世界第一品牌。
娃哈哈有 50 多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 2003 年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。
“乐百氏•ROBUST”是乐百氏集团主要的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产品品牌，是中国饮料行业最具竞争力的品牌之一。
㈣营销存在的问题
1. 比较性广告策略的应用。百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。在不同的文化背景下，这种广告策略的尺度大有差异。在中国，此种明确出现竞争对手的广告是被明令禁止的。
2. 营销策略过于套路化，创新不够，喜欢沿用老路子。 百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，百事公司应该做适量的调整。 3. 百事的终端管理能力没有可口强，顾无法超越可口，将消费教育平民化，可口做了很多，在幼儿园建立可口馆。
三、百事可乐市场分析
1. 消费者购买行为分析
1、买味道：百事可乐的气味比较淡，而可口可乐的气味较酸。
2、买名气：在同一档次的产品中，哪个品牌响就购买哪个品牌的产
品，在公共场所群体消费更深如此，消费者购买的主要是心理满足感，与自豪感，
3、买情节：可乐是饮料集会的主要消费品，消费时讲究情调与气氛，
年轻一代的更喜欢百事可乐，中年一代的更喜爱可口可乐。
2. 市场需求分析
休闲食品与饮料已是现代人必不可少的食品，需求量在不断增
加，消费者对品牌认识的意识也在增强，百事走的是品牌路线，倡导时尚、年轻、健康的生活。产品核心形象与概念突出，即体现出产品的个性。而于此符合的正是年轻一代，他们引领潮流，带动生活的节奏。积极向上、活力四射。年轻一代的消费者比较钟情于百事可乐（占34%）可是可口可乐也不上下也（占20%），形势有点逼迫。
3. 市场竞争分析
百事可乐的新一代:
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机的战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈有很大有不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把客观存在的广告业务交给BBDO （巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后明白过来的。当时，可口可乐以5：1的绝对优势压倒了可口可乐。BBDO 公司分析了给消费者构成消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代“的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐优势已经减至2：1了。而此时。BBDO 又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活。
四、SWOT 分析方法
S-优势：1. 百事可乐有强大的品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨
头，有规模经济的优势。
2. 就传播策略而言，百事可乐有独特的音乐推销和名人广
告效应，别出心裁的广告策略。
3. 有强大的销售网络和渠道，与肯德基和必胜客等战略联
W-劣势：
O-机会:
盟。 4. 百事可乐传播“渴望无限”、“年初一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有很大的市场，有着忠诚的百事可乐年轻消费者。 5. 有良好的渠道管理、灵活多变的促销策略、严格的系统销售人员管理。 6. 百事可乐有着独特的配方，百事可乐与可口可乐相比，其气味较淡，味道较甜。 1. 可乐在消费者的印象是不健康饮料，可乐含有咖啡因等成分，容易造成肥胖健康问题。 2. 百事可乐没有可口可乐的独特风味；可口可乐是碳酸饮料的创始者，有很多消费者追求“原汁原味”。 3. 百事可乐与可口可乐的竞争激烈，百事可乐一直是挑战者。 1. 百事可乐可以凭借其公司强大的实力以及百年的历史背景，打出更好的品牌，利用新的国际形势，获得更大的市场空间。 2. 国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果
表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之
一。
T-威胁: 1. 百事可乐一直受到来自老对手可口可乐的威胁，可口可
乐的市场占有率一直大于百事可乐。
2. 现在越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一
般首选可口可乐，喝的就是品牌，以至于很多商家对可
口可乐的进货量大于百事可乐。
3.随着国货非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀
起中国的可乐大战。这三种可乐占有一定的市场优势，
很多消费者就冲着国货两字来消费，在一定的程度上削
减了百事可乐的市场占有率。
五、国际营销策略
①进入策略
从真空地带着手，与国外市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间，百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联，中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。当时的饮料市场，计划经济的气氛还相当浓郁，销售人员在办公室里，朝南坐、听电话、接订单，商家要饮料必须到厂里来提货。但是百事可乐一下子招聘了占公司员工相当比例的销售人员。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事又花费巨资买进了20辆依维柯，送货上门。 ②多国本土化战略
本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到
某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70％已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。
③百事可乐在中国的竞争战略
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
1. 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A 联赛冠名权，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
5．公益活动：作为一家负责任的知名企业，百事公司积极认真地履行对社会的责任，多次为贫困缺水地区及抗洪救灾提供资助，同时还积极参与环保、公益事业，扮演着一个合格的中国企业公民角色。
百事公司在社会公益方面的一项重要举措，是长期支持中国妇女发展基金会组织实施的" 母亲水窖" 项目。
④ 百事可乐与可口可乐的竞争
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。
根据新生代市场监测机构实施的、" 中国市场与媒体研究
（CMMS ）" 的连续监测，可口可乐凭借其" 拉网式" 的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直" 遥遥领先" 于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，充分体现出新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。1 998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样
的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。 可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻，所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐。
六、国际营销组合策略
国际营销组合策略即4P 市场营销组合：
1、产品策略Product
2、定价策略Price
3、渠道策略Place
4、促销策略Promotion
产品策略
百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
实际上，可口可乐和百事可乐的包装可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM 公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
红白蓝三色的绝妙搭配是百事可乐品牌形象的延续。百事可乐的商标定位具有良好的区隔性，在遭遇竞争对手恶意模仿竞争时，可以形成良好区隔和自我保护。且包装给人以最直观的感觉，激发人们购买的欲望和冲动。
定价策略
我们的定价依据是百事产品的市场定位和目标市场以及目标市场消费者的价格承受能力。
百事可乐与可口可乐正规价格对比：
600ml ￥3yuan
600ml ￥3.5yuan
可以发现百事可乐价格比可口可乐价格便宜。
我们的价格策略是：1. 保持现有价格的长期不变的大前提下，根据目标市场的具体情况，允许有其他形式的价格促销; 2. 采取全国统一价的方法，允许存在小范围内的地区差价。
渠道策略
百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通
路独立出来，作为现代渠道的重要客户，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道由分销商负责供货。
经过多年的渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道可以细分为：
1、 传统渠道——如食品店、食品商场、杂货店
2、 超级市场渠道——如连锁超市、批发式超市、独立超市等
3、 食杂店渠道——如收货亭、便利店、小卖部、烟杂店
4、 餐馆酒楼渠道——如饭店、餐馆、酒楼、冷饮店
5、 交通渠道——机场、码头、车站等
6、 娱乐场所——电影院、游戏厅、酒吧、舞厅等
7、 教育渠道——如在各个学校内的小卖部、超市，食堂
8、 第三方面销售渠道——如批发商、批发市场
9、 其他渠道——如商品展销会、食品博览会、集贸市场
促销策略
1、百事可乐将第一线的销售人员分为WAT(批发协作员) 和DSD （直销员）。他们的工作职责主要包括：营销、客户服务、产品生动化、销售管理等。
2、针对中国市场，百事可乐推出一系列促销方案：
1998～1999球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动。
“中国队百事纪念罐”是百事可乐顺应中国13亿渴望表达民族情感而推出的一项支持中国的行动。
媒介策略──与Yahoo 携手。2000年4月，百事可乐公司首先宣布与Yahoo 进行全面网络推广合作；在音乐站点，如MTV.com 的投放力度加大；同时还涉足于体育类网站，例如NBA.com 、美国棒球联盟等。
3、广告的实施策略—全明星策略：追求消费群的追求。一切都围绕目标消费群的喜好。一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，这种策略可以避免“把鸡蛋放在一个篮子里”过大的风险，最大限度保证品牌形象的持续稳定。
2011年百事广告网址：
七、总结与建议
总结：
1、百事品牌的经营理念从“心新一代的选择”到“Ask For More”, 由形象到实践，是一种更高成次的品牌核心价值。
2、百事可乐无疑是成功了，他的成功实际上是“聚焦于重点区域市场、聚焦于重要目标消费群”这一战略指导思想的成功。
3、取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美誉，同时也为百事在中国的成功奠定了坚实的社会基础。
4、百事可乐取得成绩与他变幻莫测、精准实效的促销战术是密不可分的。
5、通过线上于线下的互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而突出了媒介结合的有效性。
建议：
一 加大对非碳酸饮料市场的开发，尤其是果汁、饮用水和茶饮料。
二 营销策略继续以“年轻”为核心，抓住年轻人的心。
三 广告方式应调整，中美文化不同，中国广告业相互诋毁，相互打
压的情况不多，百事不能赤裸裸的打压可口，否则会为中国人所反感。
四 随着国人对健康的关注度提升，百事应该突出健康饮品的特点。
尽量避免或降低百事可乐含有咖啡因等问题。
五 加大促销活动，增加促销方式。