管理层能为敏捷项目做出什么贡献？
作者Mark Levison译者张晓庆发布于2009年8月19日 上午11时0分
社区
Agile
主题
Mark Balabanian是Accunote公司新任命的COO，他问了这样一个问题，管理者能为Scrum团队做出什么贡献？根据以前他和Scrum团队的接触，他认为Scrum只是一个工具，保护开发人员免受管理层的干扰，强迫管理层从开发人员的角度与开发人员打交道。为了提升对Scrum的理解，他阅读了Ken Schwaber和MikeBeedle合著的《敏捷软件开发──使用Scrum过程》一书。然而书中并未详细介绍管理层的角色，所以Mark很是疑惑他应该怎么做。
Cory Foy建议管理层需要做两件关键的事情：愿景以及公司层面的支持（比如扫除障碍）。对前者，Cory建议效仿丰田的首席工程师（在《丰田产品开发体系》中有详细介绍）。在Cory看来，首席工程师应该有“愿景和战略，并有足够的胆识和能力把它转换成日常的概念”，也能够在所有的产品和项目中推行一个共同的目标和愿景。他见过一个模型就是这样做的，这就是流程/目标模型：
其概念是这样的，根据市场差异以及紧要程度对所有特性进行排列。其关键是不应有什么东西位于坐标的右上象限──这通常是指你在布告栏上贴的东西。从公司高层的角度来看，需要有人确保组织在正确的时间忙正确的事儿，并且能够交付正确的价值。
Peter Stevens对Cory的观点进行了总结，提出了针对管理层的3个要点，然后他还自己加了一条：
给整个公司或者部门提供未来的发展愿景、现在的工作重点以及工作流程
创建高效的生产环境，清除遇到的障碍
创建追求卓越的文化──扩展开来包括：诚实、开放、勇气、信任以及财政责任
有自知之明（我认为这与诚实有关）
有些顶级管理者是受人尊敬的长者，在各自领域有着丰富的经验以及深刻的理解。我想这就是丰田为什么会设置首席工程师。而其他一些人通常庸碌无能，甚至颐指气使，不但不能解决问题，反而使问题更加糟糕。
John Galvin给了一些建议：
敏捷不仅仅是开发的问题，而要应用到整个组织。如果开发团队敏捷了，但是产品管理部门没有，那么他们会拖开发团队的后腿。
敏捷需要公司文化做出很大的转变，这既包括开放也包括诚实。对需要投入的工作量不能小视。
每个部门都会受到影响，HR需要新的方式进行绩效考核，职业规划等等。
最后，在文章《The Manager's Role in Agile》中，Lyssa Adkins和Michael提出可以这样检查敏捷的管理者：
你是否积极推进公司变革来支持敏捷的价值观，并着手打造一个价值交付至上的文化？
你是否在组织层面消除了敏捷团队的障碍？与管理者相比，他们是否认为你不像经理，而更像一个教练和领导者？
你是否能够在团队之间有效分配资源，使得团队拥有最大的交付价值的能力，而不是在努力争取对资源本身的使用？
你的绩效管理系统能否引导团队发挥最大功效，并能公正评价个人以及团队的贡献？
你是否采用度量的方式帮助团队提高工作成果，并帮助高级领导者做出决定以提高价值交付程度？
你的组织做项目组合决策时，是否基于价值而不是局限于已有的计划以及预算？
你是否帮助内部合作伙伴建立精益流程，以与敏捷团队保持同步，而不是忍受伙伴们拖慢开发速度呢？
是否鼓励供应商使用敏捷方式工作？外包对你的敏捷团队有所帮助还是净拖后腿呢？
除此之外，不知道你有没有好的建议给Mark呢？
InfoQ上已有的相关内容：敏捷组织中经理的职责是什么？，Mary Poppendieck on The Role of Leadership in Software Development,Managers in Scrum以及Collaborative Leadership and Collaborative Management。
参见原文：How Can Management Contribute to an Agile Project?
管理层能为敏捷项目做出什么贡献？
作者Mark Levison译者张晓庆发布于2009年8月19日 上午11时0分
社区
Agile
主题
Mark Balabanian是Accunote公司新任命的COO，他问了这样一个问题，管理者能为Scrum团队做出什么贡献？根据以前他和Scrum团队的接触，他认为Scrum只是一个工具，保护开发人员免受管理层的干扰，强迫管理层从开发人员的角度与开发人员打交道。为了提升对Scrum的理解，他阅读了Ken Schwaber和MikeBeedle合著的《敏捷软件开发──使用Scrum过程》一书。然而书中并未详细介绍管理层的角色，所以Mark很是疑惑他应该怎么做。
Cory Foy建议管理层需要做两件关键的事情：愿景以及公司层面的支持（比如扫除障碍）。对前者，Cory建议效仿丰田的首席工程师（在《丰田产品开发体系》中有详细介绍）。在Cory看来，首席工程师应该有“愿景和战略，并有足够的胆识和能力把它转换成日常的概念”，也能够在所有的产品和项目中推行一个共同的目标和愿景。他见过一个模型就是这样做的，这就是流程/目标模型：
其概念是这样的，根据市场差异以及紧要程度对所有特性进行排列。其关键是不应有什么东西位于坐标的右上象限──这通常是指你在布告栏上贴的东西。从公司高层的角度来看，需要有人确保组织在正确的时间忙正确的事儿，并且能够交付正确的价值。
Peter Stevens对Cory的观点进行了总结，提出了针对管理层的3个要点，然后他还自己加了一条：
给整个公司或者部门提供未来的发展愿景、现在的工作重点以及工作流程
创建高效的生产环境，清除遇到的障碍
创建追求卓越的文化──扩展开来包括：诚实、开放、勇气、信任以及财政责任
有自知之明（我认为这与诚实有关）
有些顶级管理者是受人尊敬的长者，在各自领域有着丰富的经验以及深刻的理解。我想这就是丰田为什么会设置首席工程师。而其他一些人通常庸碌无能，甚至颐指气使，不但不能解决问题，反而使问题更加糟糕。
John Galvin给了一些建议：
敏捷不仅仅是开发的问题，而要应用到整个组织。如果开发团队敏捷了，但是产品管理部门没有，那么他们会拖开发团队的后腿。
敏捷需要公司文化做出很大的转变，这既包括开放也包括诚实。对需要投入的工作量不能小视。
每个部门都会受到影响，HR需要新的方式进行绩效考核，职业规划等等。
最后，在文章《The Manager's Role in Agile》中，Lyssa Adkins和Michael提出可以这样检查敏捷的管理者：
你是否积极推进公司变革来支持敏捷的价值观，并着手打造一个价值交付至上的文化？
你是否在组织层面消除了敏捷团队的障碍？与管理者相比，他们是否认为你不像经理，而更像一个教练和领导者？
你是否能够在团队之间有效分配资源，使得团队拥有最大的交付价值的能力，而不是在努力争取对资源本身的使用？
你的绩效管理系统能否引导团队发挥最大功效，并能公正评价个人以及团队的贡献？
你是否采用度量的方式帮助团队提高工作成果，并帮助高级领导者做出决定以提高价值交付程度？
你的组织做项目组合决策时，是否基于价值而不是局限于已有的计划以及预算？
你是否帮助内部合作伙伴建立精益流程，以与敏捷团队保持同步，而不是忍受伙伴们拖慢开发速度呢？
是否鼓励供应商使用敏捷方式工作？外包对你的敏捷团队有所帮助还是净拖后腿呢？
除此之外，不知道你有没有好的建议给Mark呢？
InfoQ上已有的相关内容：敏捷组织中经理的职责是什么？，Mary Poppendieck on The Role of Leadership in Software Development,Managers in Scrum以及Collaborative Leadership and Collaborative Management。
参见原文：How Can Management Contribute to an Agile Project?