动态竞争条件下的竞争战略
进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态竞争的特征：
⏹ 随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式所代替。
⏹ 位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。
⏹ 经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage)越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ⏹ 越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage) 密切相关。
⏹ 为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放在对竞争互动(Competitive Interaction) 的研究上, 包括竞争对手的选择、进攻与反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。
⏹ 通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞争规则。
为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）
一、 竞争动机和竞争者分析
动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。
因为处于不同行业和处于不同发展阶段的企业有不同的进攻或者反击的动机。
进入九十年代，我国电视机行业发展进入增长导向的阶段，不仅竞争者多，而且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增长率已经开始下降，各个主要的竞争对手开始为最后瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，这个时候长虹集团率先开始进攻，利用自己在规模、成本和品牌上的优势，大幅度降低产品价格。进攻的对象表面上是针对康佳、TCL 等一些大企业，但是实际目的是将大部分中小企业手中的市场分额据为己有，从而使自己在市场开始出现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。
其次，对竞争行为动机的分析应该转移到竞争对手的分析。了解竞争者发起进攻或者采取反击的认知和动机。所谓认知就是指进攻或者反击的企业是否了解行业的特点和当时行业竞争的格局、趋势，认知程度越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。所谓动机就是指进攻或者反击的企业在市场和资源拥有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。假如康佳、TCL 等一些大企业对电视机行业的特点和行业竞争的格局的看法与长虹集团完全不一样，或者它们像今天这样都有了两个以上的产品所构成的行业/产品组合，也许电视机行业就不会爆发哪样一场价格大战。
二、对进攻和反击可能性预测
正如长虹集团所估计的，康佳、TCL 、创维等企业随即对长虹集团的进攻做出了跟进，甚至过激的反应，即在基本相同的程度上或者更大地程度上降低了自己产品的价格，而且所做反应的速度之快超过了长虹集团的预期。为什么长虹集团选择率先行动呢？先动者应该以什么方法去预测竞争对手的反应呢？
为了回答第一个问题，我们首先应该了解先动优势。作为先动者，企业有可能获得以下两个方面的竞争优势：（1）先动者可以在其他对手没有进行有效反应或者跟进之前获得高于社会平均水平的收益率。取决于先动者所采用的具体行动是什么，竞争者需要长短不一的时间去研究是否需要进行反击，采取什么方式反击以及组织资源去实施反击。例如，在某个电视机厂决定和实施降价反击策略之前，它需要了解自己有多少产品还在经销商的手上，这在
过去就是一项非常复杂的工作，有可能需要十几个人一个月的劳动才能完成。长虹集团的确依靠先动而争取到了相当大的市场分额。（2）先动者有机会获得顾客的忠诚感，从而为后来的跟进者制造了感情方面的障碍。通常这种先动的优势在开发新产品或者新的服务方面表现的尤其明显，例如太阳神、健力宝等企业都曾经以明显地先动优势，为后来者制造了许多障碍。当然，先动者优势的大小取决于两个因素：（1）跟进者跟进或者反击的速度，反击速度越快，就越能够削弱先动者的优势；（2）跟进者模仿、学习和创新的能力，模仿和学习的成本越低，那么先动者能够保持优势的时间就越短。长虹集团采取先动的策略就是因为它充分了解先动的优势，而且认为自己所凭借的规模、成本和品牌优势不是对手能够在短时间能够模仿和学习的。但是跟进者虽然意识自己没有办法马上克服在成本上的劣势，但是可以发挥自己在体制和组织上的有优势，以最快的速度跟进或者反击，力求先削弱长虹集团的攻势。然后，跟进者再利用自己所处地理位置和周边工业配套能力强的优势，模仿长虹“以价格带规模，以规模压成本”，争取与长虹集团共同分享中小电视机企业退出的市场分额。事实上，康佳、TCL 、创维等企业基本上实现了自己的目标。
在长虹集团在采取降价竞争的行动之前，已经估计到它的几个主要的竞争对手一定会跟着降低价格，而几个主要电视机行业的企业共同降价竞争，会有利于实现长虹集团提高行业集中度，从中小企业手上夺取市场分额的目的。那么长虹集团是根据什么考虑来做出上述预测的呢？
⏹ 长虹集团认为自己的降价行动是战略性的，而不是战术性的，并且有意识地让竞争
对手们了解自己的战略意图。长虹集团对外宣称降价的原因首先是要优化我国电视机行业的结构。作为电视机行业的龙头企业，长虹集团有能力和责任这样做；其次是为了迎接中国加入世界贸易组织，提高国际竞争力，长虹集团还需要进一步提高规模经济效益和市场占有率。一般地说，战略性的攻击行为比较战术性的攻击行为更有可能引起竞争对手的反击。
⏹ 长虹集团认为自己是行业的龙头企业，龙头企业的战略行为具有很大的影响力，尤
其是对行业内部的主要竞争对手。它认为康佳、TCL 等企业不会看着长虹集团独享降价换市场的好处，更加不会拉大与长虹集团在市场分额上的差距。当然如果发动进攻的企业不是长虹，而是熊猫或者高路华等企业的话，那么康佳、TCL 等企业不一定会进行跟进的。
⏹ 长虹集团还考虑到这几个竞争对手的大多数销售收入都是来源于国内市场，而且来
自同一个产品——电视机的销售，因此它们对市场和产品的依赖非常大。对于长虹集团所发动的攻势，谁都没有“多点竞争”的优势（Multipoint Competition ），即它们不可能回避攻势，又不可能用其他产品攻击长虹集团。如果像后来那样，长虹集团、康佳、TCL 等集团都不同程度地进行了多样化发展，而且各自都形成了几个支柱产品，那么直接对抗就会被多点竞争所代替。
⏹ 虽然长虹集团所采用的降价行动是战略性的，因此要求竞争者准备足够的资源才能
进行反击。但是对降价进攻进行反击所要求的资源可能是最小的，而品牌和规模都比较大的康佳、TCL 等企业完全具备了迎战的资源和实力。
三、企业进攻和反击能力的评价
从图1可以看出，参与竞争互动双方能力的高低会对竞争互动或者说动态竞争的结果产生非常大的影响。经过国外学者们的实证研究，以下这四种能力对行业内部的竞争互动或者动态竞争最具有影响：
⏹ 企业的规模。企业规模对于动态竞争具有两个重大，但是相反的作用。一方面企业
大，相对于自己的竞争对手来说它的市场影响力就大，例如波音公司相对于空中客
车公司来说就有更大的影响力，而当时的长虹集团相对于康佳集团来说就有更大的市场影响力。但是另一方面企业大，就意味着创新能力低和反应速度慢，所以我们后来看到电视机行业的广东“五狼”就是比四川的“一虎”具有更大的创新能力。美国西南航空公司总裁Herbert Kelleher 认为在动态竞争中，“如果像大公司一样思维和行动，我们就会变小；而如果像小公司那样思维和行动，我们就会变大”。 ⏹ 进攻和反应的速度。在动态竞争中，进攻和反应的速度可以在很大程度上决定成败。
在全球化的过程中，新产品开发和新市场进入的速度是可保持竞争优势和高于平均收益率的重要来源。面对长虹集团公司发动的价格战，国内竞争对手反应的越快，那么就越能够缩短长虹集团享受先动优势的时间，同时也能够更大限度地与长虹集团一起分享先动的优势。
⏹ 创新能力。创新能力对某些行业，包括医药、计算机和信息技术行业是十分关键的。
而对于大多数行业来说，研究开发的投入多少与企业的经济效益的高低具有十分明显和可靠的相关性。先动就意味着创新，而应变也同样需要创新，因为只有创新或者改变行业的传统，才有可能由被动变成主动。例如，长虹集团虽然是第一次电视机大战的赢家，但是过了二、三年以后，长虹所依靠的还是规模、成本和品牌的优势，又进行第二次价格战。但是康佳、TCL 和创维等企业不仅在那二、三年中扩大了自己的规模，更加重要的是提高了产品开发的能力和市场营销的能力。因此在第二次长虹集团降价竞争回合中，长虹集团没有能够再次成功，原因就是过于依仗自己传统的优势，没有创新。
⏹ 质量。在全球化和动态竞争的时代，产品质量依然是全世界企业关心的重点。产品
和服务的质量问题过去很重要，但是今天已经成为进入市场的通行证。没有质量，无论进攻还是反击，先动还是后动，都是难有作为的。
四、动态竞争的结果分析
（一）、动态竞争与市场类型
在动态竞争条件下，企业实施战略的目的是获得高于平均水平收益率和建立可保持的竞争优势。不把建立可保持竞争优势作为战略目标的企业是不可能长期、稳定获得高于平均水平收益率的。因此我们在分析某一个动态竞争回合或者竞争互动结果的时候，首先应该是分析这个结果是为企业建立了可保持的竞争优势还是暂时的竞争优势，判断的标准主要是模仿、学习竞争优势或者使竞争优势过时的容易程度或成本。例如，长虹集团在特殊历史条件和第一次价格大战中所建立起来的规模、成本和品牌优势具有很高的模仿、学习的成本，因此具有一定的可保持性。但是电视机行业在需求和技术上正面临着新的变化和发展机遇，通过创新或者改变行业竞争的规则而使这种竞争优势过时是比较容易的。从这个角度来说，长虹集团所建立和巩固的规模、成本优势又是难于长期保持的。
在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势主要与竞争所发生的行业和市场有关系。国外的学者对竞争行业和市场进行了分类研究，认为进攻或者反击双方通过动态竞争有可能在慢周期和标准周期市场建立可保持的竞争优势（图2），而在快周期市场则一般只能建立暂时的竞争优势（图3）。
⏹ 在慢周期市场上，企业有可能通过（1）特殊的产品性能、（2）特殊的产品设计、（3）
特殊的地域因素、（4）专利保护等长期获得相对垄断的地位。例如，IBM 、微软等分别在大型机和办公软件市场上保持了多年相对垄断的地位。
⏹ 在标准周期市场上，企业有可能通过（1）有效的战略、（2）有效的组织设计、（3）
有效的协调和控制等实现对市场的长期控制。例如P&G、可口可乐等企业所处的行业和市场是典型的规模和渠道导向的行业，具有典型的标准周期市场的特点。
在快周期市场，先动企业所创造的竞争优势很难长期保持，例如在手机、电脑芯片
等领域的企业就是如此。了解一个行业/市场是否属于快周期类型，主要是看这个行业/市场产品价格的变化趋势。例如手机出现的时候，一部手机的价格是3500美元，而五年以后一部手机的价格就降低为100美元，现在手机通常是免费的。可见快周期市场主要是概念导向的，处于这个行业/市场中的企业必须通过创造一系列暂时优势而获得可保持竞争优势。
图3：可保持竞争优势的逐步消失
可 保
持 优 势的 收 益
0 5 10
时间
图4：通过暂时优势的建立获得可保持优势
0 5 10 时间
我国电视机行业是一个兼有标准周期和快周期市场特点的行业，一方面它需要规模，并且最好有渠道优势作为支撑，另一方面它有需求概念的创新。在第一次降价竞争获得成 功之后，长虹集团以为自己在规模、成本方面获得了可保持的竞争优势，不断重复使用这种优势。没有及时在渠道建设方面和产品创新方面进行投入，反而实施了多样化发展的战略。而康佳、TCL 等企业没有选择模仿、学习的策略，而是在克服规模、成本劣势和多点进攻劣势的同时，主要采用了控制渠道和产品创新的策略。在长虹集团第二次发动降价进攻的时候，康佳、TCL 成功地用产品差异优势战胜了长虹集团的产品成本优势。
1998-99年期间，康佳、TCL 等企业在我国电视机行业第二次价格大战中获得了非常大的成功，主要是它们在动态竞争中所采用的战略步骤，抓住了这个竞争回合中出现的机遇。
（1）改变游戏规则。在长虹集团准备以规模、成本和价格优势开发农村市场的时候，康佳、TCL 等企业发现了城镇市场更新换代的需求，并且以自己在产品创新、渠道和服务方面的优
势去服务这个市场，改变了当时行业竞争的关键因素。（2）创造了暂时的优势。正是因为它们能够比长虹集团更加正确地分析市场，能够更快地开发出新的产品和把新产品送到顾客手中，所以比较其他对手获得了先动的优势和先动的收益。（3）带动了行业的变化。因为它们这两个企业的知名度、实力很大，它们把整个电视机行业的竞争从以价格为中心转变为以产品创新为中心。即使是长虹集团这样的龙头企业也不得不以跟进战略做出回应。（4）建立了可以扩展的平台。这两个企业在第二次价格大战获得胜利以后，连续采取了包括相关多样化、开拓国际市场、进入信息技术产业等一系列战略行动，建立了一个其他竞争对手没有建立和可以进一步创造新优势的平台。在快周期行业/市场，连续先动和获得暂时优势是可保持竞争优势的唯一来源。
（二）动态竞争与行业进化
到目前为至，我们主要研究了动态竞争在短期内互动的模式，但是我们必须把每一个回合竞争互动的结果放在整个行业进化这样一个长期背景下进行分析。为了评价和分析动态竞争结果，我们可以把行业进化划分成为三个阶段（图5）：
图5：以行动为导向的行业生命周期
企
业 的 资
源 和 市
场 方 面的 长 处
创立阶段 增长阶段 成熟阶段
（1）创立阶段。一个刚刚创立的企业通常是发现了一个独特的市场或者开辟了一个崭
新的行业。这种企业最希望建立的是产品质量、技术方面的声誉和良好的上下游的关系，从而获得战略竞争力。在这个时期，行业内部的各个企业采用的战略有很大的不同，各个企业都希望在自己独特的市场领域建立顾客的忠诚感，因此避免了战略上的直接对抗。速度、资源是很重要的，因此在竞争对手之间建立战略联盟是有可能的。企业在这个时期的成功很大程度上依靠企业高层管理者的洞察力和开拓精神，依靠能够在复杂和不确定的环境中发现机会的自由企业家。我国电视机行业在九十年代以前的发展应该属于这个阶段。
（2）发展阶段。进入发展阶段的企业一定是新兴行业的幸存者。它们战略的重点是增
长，包括建立行业的标准或者使产品标准化，实施大规模生产和建立相应的流通渠道。虽然这种类型的企业会越来越多，但是它们在战略上确是越来越趋向一致。同一层次的企业之间会出现面对面的对抗，而不同层次之间的企业则不会发生激烈的竞争。对于那些技术含量低，但是渠道导向明显的行业，高收益可能主要来源于标准化、低成本和高服务，如快餐连锁店等。而在技术含量高，产品更新快的行业，产品开发和使新产品迅速进入市场的能力就成为关键成功因素。我国电
视机行业在95-99年期间的激烈竞争就是增长阶段后期的表现。不幸的是长虹集团没有注意到这个行业出现了许多新产品和新技术，而是把大规模、低成本作为关键的成功因素和收益的主要来源，以为自己占据了27%以上的市场占有率就已经很安全了。康佳、TCL 等企业恰巧是抓住了一些新技术和新产品出现的机遇，及时地削弱了长虹刚刚建立起来的竞争地位。
（3）成熟阶段。进入成熟阶段的行业通常只剩下几个市场占有率大竞争对手，所以它
们的战略重点或者行为导向是市场力的大小，但是竞争主要不会发生在产品的价格上。这种企业通常会寻求国际化发展的机会，从而延长产品的生命周期。现在我国电视机行业前五名的企业已经拥有了超过70%左右的市场占有率，但是考虑到中国消费市场的层次性和技术进步给这个行业所带来的新的机遇，可以说我国电视机行业的发展还没有进入成熟阶段。今后一段时期内动态竞争还会集中于产品开发、渠道争夺和市场控制力。其中一些企业已经开始进行国际化，为下一阶段的竞争做准备。
（本文作者蓝海林、黄志峰，本文受国家自然科学基金重点项目在资助，项目编号：79910300）
蓝海林教授下一阶段的写作计划
六月：哺育优势与集团战略
七月：集团战略与组织结构的匹配 八月：收购兼并过程中的操作问题 九月：战略实施过程中的文化问题
动态竞争条件下的竞争战略
进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态竞争的特征：
⏹ 随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式所代替。
⏹ 位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。
⏹ 经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage)越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ⏹ 越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage) 密切相关。
⏹ 为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放在对竞争互动(Competitive Interaction) 的研究上, 包括竞争对手的选择、进攻与反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。
⏹ 通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞争规则。
为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）
一、 竞争动机和竞争者分析
动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。
因为处于不同行业和处于不同发展阶段的企业有不同的进攻或者反击的动机。
进入九十年代，我国电视机行业发展进入增长导向的阶段，不仅竞争者多，而且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增长率已经开始下降，各个主要的竞争对手开始为最后瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，这个时候长虹集团率先开始进攻，利用自己在规模、成本和品牌上的优势，大幅度降低产品价格。进攻的对象表面上是针对康佳、TCL 等一些大企业，但是实际目的是将大部分中小企业手中的市场分额据为己有，从而使自己在市场开始出现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。
其次，对竞争行为动机的分析应该转移到竞争对手的分析。了解竞争者发起进攻或者采取反击的认知和动机。所谓认知就是指进攻或者反击的企业是否了解行业的特点和当时行业竞争的格局、趋势，认知程度越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。所谓动机就是指进攻或者反击的企业在市场和资源拥有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。假如康佳、TCL 等一些大企业对电视机行业的特点和行业竞争的格局的看法与长虹集团完全不一样，或者它们像今天这样都有了两个以上的产品所构成的行业/产品组合，也许电视机行业就不会爆发哪样一场价格大战。
二、对进攻和反击可能性预测
正如长虹集团所估计的，康佳、TCL 、创维等企业随即对长虹集团的进攻做出了跟进，甚至过激的反应，即在基本相同的程度上或者更大地程度上降低了自己产品的价格，而且所做反应的速度之快超过了长虹集团的预期。为什么长虹集团选择率先行动呢？先动者应该以什么方法去预测竞争对手的反应呢？
为了回答第一个问题，我们首先应该了解先动优势。作为先动者，企业有可能获得以下两个方面的竞争优势：（1）先动者可以在其他对手没有进行有效反应或者跟进之前获得高于社会平均水平的收益率。取决于先动者所采用的具体行动是什么，竞争者需要长短不一的时间去研究是否需要进行反击，采取什么方式反击以及组织资源去实施反击。例如，在某个电视机厂决定和实施降价反击策略之前，它需要了解自己有多少产品还在经销商的手上，这在
过去就是一项非常复杂的工作，有可能需要十几个人一个月的劳动才能完成。长虹集团的确依靠先动而争取到了相当大的市场分额。（2）先动者有机会获得顾客的忠诚感，从而为后来的跟进者制造了感情方面的障碍。通常这种先动的优势在开发新产品或者新的服务方面表现的尤其明显，例如太阳神、健力宝等企业都曾经以明显地先动优势，为后来者制造了许多障碍。当然，先动者优势的大小取决于两个因素：（1）跟进者跟进或者反击的速度，反击速度越快，就越能够削弱先动者的优势；（2）跟进者模仿、学习和创新的能力，模仿和学习的成本越低，那么先动者能够保持优势的时间就越短。长虹集团采取先动的策略就是因为它充分了解先动的优势，而且认为自己所凭借的规模、成本和品牌优势不是对手能够在短时间能够模仿和学习的。但是跟进者虽然意识自己没有办法马上克服在成本上的劣势，但是可以发挥自己在体制和组织上的有优势，以最快的速度跟进或者反击，力求先削弱长虹集团的攻势。然后，跟进者再利用自己所处地理位置和周边工业配套能力强的优势，模仿长虹“以价格带规模，以规模压成本”，争取与长虹集团共同分享中小电视机企业退出的市场分额。事实上，康佳、TCL 、创维等企业基本上实现了自己的目标。
在长虹集团在采取降价竞争的行动之前，已经估计到它的几个主要的竞争对手一定会跟着降低价格，而几个主要电视机行业的企业共同降价竞争，会有利于实现长虹集团提高行业集中度，从中小企业手上夺取市场分额的目的。那么长虹集团是根据什么考虑来做出上述预测的呢？
⏹ 长虹集团认为自己的降价行动是战略性的，而不是战术性的，并且有意识地让竞争
对手们了解自己的战略意图。长虹集团对外宣称降价的原因首先是要优化我国电视机行业的结构。作为电视机行业的龙头企业，长虹集团有能力和责任这样做；其次是为了迎接中国加入世界贸易组织，提高国际竞争力，长虹集团还需要进一步提高规模经济效益和市场占有率。一般地说，战略性的攻击行为比较战术性的攻击行为更有可能引起竞争对手的反击。
⏹ 长虹集团认为自己是行业的龙头企业，龙头企业的战略行为具有很大的影响力，尤
其是对行业内部的主要竞争对手。它认为康佳、TCL 等企业不会看着长虹集团独享降价换市场的好处，更加不会拉大与长虹集团在市场分额上的差距。当然如果发动进攻的企业不是长虹，而是熊猫或者高路华等企业的话，那么康佳、TCL 等企业不一定会进行跟进的。
⏹ 长虹集团还考虑到这几个竞争对手的大多数销售收入都是来源于国内市场，而且来
自同一个产品——电视机的销售，因此它们对市场和产品的依赖非常大。对于长虹集团所发动的攻势，谁都没有“多点竞争”的优势（Multipoint Competition ），即它们不可能回避攻势，又不可能用其他产品攻击长虹集团。如果像后来那样，长虹集团、康佳、TCL 等集团都不同程度地进行了多样化发展，而且各自都形成了几个支柱产品，那么直接对抗就会被多点竞争所代替。
⏹ 虽然长虹集团所采用的降价行动是战略性的，因此要求竞争者准备足够的资源才能
进行反击。但是对降价进攻进行反击所要求的资源可能是最小的，而品牌和规模都比较大的康佳、TCL 等企业完全具备了迎战的资源和实力。
三、企业进攻和反击能力的评价
从图1可以看出，参与竞争互动双方能力的高低会对竞争互动或者说动态竞争的结果产生非常大的影响。经过国外学者们的实证研究，以下这四种能力对行业内部的竞争互动或者动态竞争最具有影响：
⏹ 企业的规模。企业规模对于动态竞争具有两个重大，但是相反的作用。一方面企业
大，相对于自己的竞争对手来说它的市场影响力就大，例如波音公司相对于空中客
车公司来说就有更大的影响力，而当时的长虹集团相对于康佳集团来说就有更大的市场影响力。但是另一方面企业大，就意味着创新能力低和反应速度慢，所以我们后来看到电视机行业的广东“五狼”就是比四川的“一虎”具有更大的创新能力。美国西南航空公司总裁Herbert Kelleher 认为在动态竞争中，“如果像大公司一样思维和行动，我们就会变小；而如果像小公司那样思维和行动，我们就会变大”。 ⏹ 进攻和反应的速度。在动态竞争中，进攻和反应的速度可以在很大程度上决定成败。
在全球化的过程中，新产品开发和新市场进入的速度是可保持竞争优势和高于平均收益率的重要来源。面对长虹集团公司发动的价格战，国内竞争对手反应的越快，那么就越能够缩短长虹集团享受先动优势的时间，同时也能够更大限度地与长虹集团一起分享先动的优势。
⏹ 创新能力。创新能力对某些行业，包括医药、计算机和信息技术行业是十分关键的。
而对于大多数行业来说，研究开发的投入多少与企业的经济效益的高低具有十分明显和可靠的相关性。先动就意味着创新，而应变也同样需要创新，因为只有创新或者改变行业的传统，才有可能由被动变成主动。例如，长虹集团虽然是第一次电视机大战的赢家，但是过了二、三年以后，长虹所依靠的还是规模、成本和品牌的优势，又进行第二次价格战。但是康佳、TCL 和创维等企业不仅在那二、三年中扩大了自己的规模，更加重要的是提高了产品开发的能力和市场营销的能力。因此在第二次长虹集团降价竞争回合中，长虹集团没有能够再次成功，原因就是过于依仗自己传统的优势，没有创新。
⏹ 质量。在全球化和动态竞争的时代，产品质量依然是全世界企业关心的重点。产品
和服务的质量问题过去很重要，但是今天已经成为进入市场的通行证。没有质量，无论进攻还是反击，先动还是后动，都是难有作为的。
四、动态竞争的结果分析
（一）、动态竞争与市场类型
在动态竞争条件下，企业实施战略的目的是获得高于平均水平收益率和建立可保持的竞争优势。不把建立可保持竞争优势作为战略目标的企业是不可能长期、稳定获得高于平均水平收益率的。因此我们在分析某一个动态竞争回合或者竞争互动结果的时候，首先应该是分析这个结果是为企业建立了可保持的竞争优势还是暂时的竞争优势，判断的标准主要是模仿、学习竞争优势或者使竞争优势过时的容易程度或成本。例如，长虹集团在特殊历史条件和第一次价格大战中所建立起来的规模、成本和品牌优势具有很高的模仿、学习的成本，因此具有一定的可保持性。但是电视机行业在需求和技术上正面临着新的变化和发展机遇，通过创新或者改变行业竞争的规则而使这种竞争优势过时是比较容易的。从这个角度来说，长虹集团所建立和巩固的规模、成本优势又是难于长期保持的。
在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势主要与竞争所发生的行业和市场有关系。国外的学者对竞争行业和市场进行了分类研究，认为进攻或者反击双方通过动态竞争有可能在慢周期和标准周期市场建立可保持的竞争优势（图2），而在快周期市场则一般只能建立暂时的竞争优势（图3）。
⏹ 在慢周期市场上，企业有可能通过（1）特殊的产品性能、（2）特殊的产品设计、（3）
特殊的地域因素、（4）专利保护等长期获得相对垄断的地位。例如，IBM 、微软等分别在大型机和办公软件市场上保持了多年相对垄断的地位。
⏹ 在标准周期市场上，企业有可能通过（1）有效的战略、（2）有效的组织设计、（3）
有效的协调和控制等实现对市场的长期控制。例如P&G、可口可乐等企业所处的行业和市场是典型的规模和渠道导向的行业，具有典型的标准周期市场的特点。
在快周期市场，先动企业所创造的竞争优势很难长期保持，例如在手机、电脑芯片
等领域的企业就是如此。了解一个行业/市场是否属于快周期类型，主要是看这个行业/市场产品价格的变化趋势。例如手机出现的时候，一部手机的价格是3500美元，而五年以后一部手机的价格就降低为100美元，现在手机通常是免费的。可见快周期市场主要是概念导向的，处于这个行业/市场中的企业必须通过创造一系列暂时优势而获得可保持竞争优势。
图3：可保持竞争优势的逐步消失
可 保
持 优 势的 收 益
0 5 10
时间
图4：通过暂时优势的建立获得可保持优势
0 5 10 时间
我国电视机行业是一个兼有标准周期和快周期市场特点的行业，一方面它需要规模，并且最好有渠道优势作为支撑，另一方面它有需求概念的创新。在第一次降价竞争获得成 功之后，长虹集团以为自己在规模、成本方面获得了可保持的竞争优势，不断重复使用这种优势。没有及时在渠道建设方面和产品创新方面进行投入，反而实施了多样化发展的战略。而康佳、TCL 等企业没有选择模仿、学习的策略，而是在克服规模、成本劣势和多点进攻劣势的同时，主要采用了控制渠道和产品创新的策略。在长虹集团第二次发动降价进攻的时候，康佳、TCL 成功地用产品差异优势战胜了长虹集团的产品成本优势。
1998-99年期间，康佳、TCL 等企业在我国电视机行业第二次价格大战中获得了非常大的成功，主要是它们在动态竞争中所采用的战略步骤，抓住了这个竞争回合中出现的机遇。
（1）改变游戏规则。在长虹集团准备以规模、成本和价格优势开发农村市场的时候，康佳、TCL 等企业发现了城镇市场更新换代的需求，并且以自己在产品创新、渠道和服务方面的优
势去服务这个市场，改变了当时行业竞争的关键因素。（2）创造了暂时的优势。正是因为它们能够比长虹集团更加正确地分析市场，能够更快地开发出新的产品和把新产品送到顾客手中，所以比较其他对手获得了先动的优势和先动的收益。（3）带动了行业的变化。因为它们这两个企业的知名度、实力很大，它们把整个电视机行业的竞争从以价格为中心转变为以产品创新为中心。即使是长虹集团这样的龙头企业也不得不以跟进战略做出回应。（4）建立了可以扩展的平台。这两个企业在第二次价格大战获得胜利以后，连续采取了包括相关多样化、开拓国际市场、进入信息技术产业等一系列战略行动，建立了一个其他竞争对手没有建立和可以进一步创造新优势的平台。在快周期行业/市场，连续先动和获得暂时优势是可保持竞争优势的唯一来源。
（二）动态竞争与行业进化
到目前为至，我们主要研究了动态竞争在短期内互动的模式，但是我们必须把每一个回合竞争互动的结果放在整个行业进化这样一个长期背景下进行分析。为了评价和分析动态竞争结果，我们可以把行业进化划分成为三个阶段（图5）：
图5：以行动为导向的行业生命周期
企
业 的 资
源 和 市
场 方 面的 长 处
创立阶段 增长阶段 成熟阶段
（1）创立阶段。一个刚刚创立的企业通常是发现了一个独特的市场或者开辟了一个崭
新的行业。这种企业最希望建立的是产品质量、技术方面的声誉和良好的上下游的关系，从而获得战略竞争力。在这个时期，行业内部的各个企业采用的战略有很大的不同，各个企业都希望在自己独特的市场领域建立顾客的忠诚感，因此避免了战略上的直接对抗。速度、资源是很重要的，因此在竞争对手之间建立战略联盟是有可能的。企业在这个时期的成功很大程度上依靠企业高层管理者的洞察力和开拓精神，依靠能够在复杂和不确定的环境中发现机会的自由企业家。我国电视机行业在九十年代以前的发展应该属于这个阶段。
（2）发展阶段。进入发展阶段的企业一定是新兴行业的幸存者。它们战略的重点是增
长，包括建立行业的标准或者使产品标准化，实施大规模生产和建立相应的流通渠道。虽然这种类型的企业会越来越多，但是它们在战略上确是越来越趋向一致。同一层次的企业之间会出现面对面的对抗，而不同层次之间的企业则不会发生激烈的竞争。对于那些技术含量低，但是渠道导向明显的行业，高收益可能主要来源于标准化、低成本和高服务，如快餐连锁店等。而在技术含量高，产品更新快的行业，产品开发和使新产品迅速进入市场的能力就成为关键成功因素。我国电
视机行业在95-99年期间的激烈竞争就是增长阶段后期的表现。不幸的是长虹集团没有注意到这个行业出现了许多新产品和新技术，而是把大规模、低成本作为关键的成功因素和收益的主要来源，以为自己占据了27%以上的市场占有率就已经很安全了。康佳、TCL 等企业恰巧是抓住了一些新技术和新产品出现的机遇，及时地削弱了长虹刚刚建立起来的竞争地位。
（3）成熟阶段。进入成熟阶段的行业通常只剩下几个市场占有率大竞争对手，所以它
们的战略重点或者行为导向是市场力的大小，但是竞争主要不会发生在产品的价格上。这种企业通常会寻求国际化发展的机会，从而延长产品的生命周期。现在我国电视机行业前五名的企业已经拥有了超过70%左右的市场占有率，但是考虑到中国消费市场的层次性和技术进步给这个行业所带来的新的机遇，可以说我国电视机行业的发展还没有进入成熟阶段。今后一段时期内动态竞争还会集中于产品开发、渠道争夺和市场控制力。其中一些企业已经开始进行国际化，为下一阶段的竞争做准备。
（本文作者蓝海林、黄志峰，本文受国家自然科学基金重点项目在资助，项目编号：79910300）
蓝海林教授下一阶段的写作计划
六月：哺育优势与集团战略
七月：集团战略与组织结构的匹配 八月：收购兼并过程中的操作问题 九月：战略实施过程中的文化问题