辽宁兴隆大家庭商业集团是辽宁省最大的民营商业集团，由董事长李维龙先生在1993年创建于辽宁省盘锦市，二十年的发展使兴隆不断赢得社会，尤其是消费者的认可，先后获得“2013世界优秀零售商”、“2010世界零售创新奖”、“全国光彩之星企业”、“全国就业工作先进单位”、“全国商务系统先进集体”、“全国重点商业企业集团”、“2012CCFA员工最喜爱公司”、“辽宁十大最具社会影响力企业”等多项荣誉。 在经济下行的大背景下，一个商业组织的市场业绩仍在持续上行，荣誉的获得一定有其必然因素。管理先师弗雷德里克・温斯洛・泰勒在《科学管理原则》一书中讲道：“基本动作不到位，他能跳得远吗？” 李维龙董事长请记者将聚光灯打在兴隆集团人力资源部部长关海虹的身上。 关海虹对记者说，彼得・德鲁克讲：组织的目的是实现平凡的人做出不平凡的业绩。如果把人力资源比作沙砾，那么HR的工作责任就是做沙砾的黏合剂。我们的绩效文化内涵是，让企业的存在成为他人的需要，使企业的利益成为他人利益的源泉。HR必须承担起企业战略落地的人才保障，为此做实基本动作：细节的“加法”往往是成本的“减法”。 员工管理，兴隆集团之“家族经” 记者：一个心怀责任的创业者，一定能让人听见号角，听见战鼓，听见呐喊。曾经听我一个在兴隆集团工作的同学说：“我特别幸运在大学毕业以后选择到兴隆工作，它不仅接纳了我毫无社会经验的稚嫩，还不遗余力地为我搭建成长的平台，最让我感动的是，这里的每一个人在来到这里之前都是陌生人，但却因为兴隆集团，使我们成为了没有血缘关系的亲人。”我当时记得特别清楚，我还问过他这样一句话：“难不成你还打算在这里干一辈子？”我的同学特别坚定地说：“为什么不干一辈子，兴隆给了我想要的，它值得我为之奋斗终生。”我想，如果企业家们能够见识到他对兴隆集团的忠诚，都会不由地产生羡慕忌妒之感。当下“用工荒”早已不是什么新鲜词了，各行各业的HR一提到招人、用人、留人，都会不自觉地双手捂住太阳穴，无奈地呻吟出：“哦NO！”毕业季之际，除了“求职热”还有“招工难”。前几天，我看见一组调查数据，零售企业员工年均流失率为23%-35%。其中，基层员工流失率占比为60%-70%。在人力成本越来越高的今天，兴隆集团却逆流而上，规模越来越大，员工数量大幅增长。您能不能给我们讲讲你们的用人经？ 关海虹：兴隆集团是辽宁省最大的民营商业企业，目前在辽宁、黑龙江两省发展，在19个城市有48家企业。在每一个城市，兴隆企业都有一定的规模、影响力和良好的口碑，也正是凭借着这样的影响力和口碑，“用工荒”问题在兴隆集团没有特别明显的体现，人才招聘工作与企业发展保持了相对的同步。 2013年，兴隆集团正好走过了二十年的发展历程。二十年间，兴隆集团以“发展连锁、商业报国”为己任，以零售业为经营主业，采取集团化、专业化运作体系，发展商业连锁。经营业态涵盖购物中心、百货、奥特莱斯、超市、电器、黄金屋、餐饮、娱乐等；另有服务于商业发展的很多其他行业，包括度假酒店、商业地产、装潢装饰、物业管理、商场设计、食品加工、进出口、家庭农庄等。2013年，集团销售额为141亿元，为国家缴纳税金7.2亿元，员工总数近5万人。在中国零售企业（集团）中，排名第18位，在中国连锁百强中，排名第45位。 2009年时候，集团董事长李维龙提出“现代大家族”理念，这可以说是董事长的一个创举。 “一个家族要壮大，就要把家族做成企业；一个企业要长久，就要把企业做成家族。管理学认为，领导对员工工作的表扬和认可是非常有效和简单的激励方法。家族成员间的激励作用产生归属感，进而实现‘上下同欲者胜’。”他如是说，也如是做。董事长作为大家族的大兄长，带领全体员工共同实现让生活更美好的目标。兴隆这个现代大家族，有别于传统意义上的家族企业。家族成员包括员工、员工家人及合作伙伴，大家虽然没有血缘关系，但拥有共同的目标、共同的事业、共同的利益、共同的情感，像兄弟姐妹一样，互帮互助，共创共享。对员工和员工家人来说，在兴隆，大家都是兄弟姐妹，充满活力、积极向上，互相帮助，互相提高；对于合作伙伴，也就是广大厂商来说，在兴隆大家族里，我们真诚合作、互惠互利、共同发展；对于顾客来说，在兴隆感受丰富的、优质亲切的服务，感受犹如家一般的温暖和关怀。兴隆同样也是社会大家庭的一份子，通过企业自身的发展积极回报社会，为建设和谐社会贡献力量。 记者：围绕让员工及员工家人生活更美好的目标，兴隆集团实施了哪些独具特色的福利政策？ 关海虹：首先，要把企业打造成大家族，一个重要的理念就是“不是一家人，不进一家门”，兴隆集团在招聘时注重能力，更注重人品，尤其注重对企业的认同和融合。在招聘环节中，我们设置了一张个性鲜明的，兴隆化突出的申请表格，其中内容涉及家庭状况、亲属关系、教育经历、详细的工作履历、身体状况、社会交往圈、业余生活、兴趣爱好等方方面面，一方面是通过表内相关内容，较为全面地了解应聘者；另一方面，也通过对表格中各项内容的比对以及填写字迹，衡量应聘者的心态和认识。通过填表关、考试关、面试关后，还有最重要的一关――家访关。家访是兴隆集团区别于很多企业的独特之处，我们坚持认为，一个人的世界观、人生观、价值观的确定都与家庭密不可分。通过家访，了解应聘者的家庭情况，一方面有助于进一步对应聘者本人进行全方位的了解，另一方面也能够加强企业与员工家人的互动和交流，在招聘初期就能够征得家人的理解和支持，对于稳定员工工作，提升员工入职成功率会有很大帮助。 其次，作为致力打造现代大家族的企业，最重要的就是要为员工提供一个持续发展的平台――发展空间与晋升通道。兴隆集团一贯提倡“以成绩论英 雄”。集团每年下达销售任务指标，分为“苦劳线、功劳线、特等功”。对于完成对应成绩标线的员工，论功行赏，提级晋职，认真兑现，绝不含糊。集团副总裁徐银彪，就是通过不断挑战极限，出色地完成任务，从千百个部门经理中脱颖而出，走到集团领导岗位上来的；集团运营总监张夙霞，带领团队三次问鼎特等功，成为两次兴隆英雄企业负责人，直升六个级阶，由一名普通管理干部，坐上通向集团领导班子的直通车。 对于不同岗位，不同层级，不同工作性质的员工，兴隆集团提供了各种不同的平台和渠道，让其努力发展，力争上游。 实施竞聘上岗。竞聘的内容包括写作、演讲、才艺展示等，全面进行考核。目前集团有很多下属企业一把手和管理干部都是通过竞聘走到领导岗位上来的。2010年的时候，集团正式实施部经理星级评定，其中三星级部经理可竞聘商场班子，可以享受星级津贴。 打造干部梯队，建立后备干部制度。2011年，集团提出并实施了各级预备干部制度，我们的后备干部队伍包括商品部经理、商场班子、商场一把手、企业班子、企业一把手。针对一线基层员工，集团推行星级考核，凡是考取三星级的一线员工可竞聘商品部经理，成为管理干部。目前，一线员工对星级评定的参与积极性非常高，每年入职满三个月的自营营业员、联销员、收银员、大学生营业员几乎都参加星级评定，既提高了他们的个人收入，也提高了整个营业员队伍的素质。 深化评优制度，加大对员工的激励。集团设有各层评优，对职工的业绩、技能、服务等几方面进行评比，每月、每年都按照一定比例评比出优秀员工，并对他们进行多种不同形式的激励，如集体去省内或国内外比较优秀的同行业考察学习，开拓眼界等。 兴隆集团从总部各部室到下属各公司，再到属地各企业的不同层面，全维度打造平台，创造条件，真正做到在实践中去检验人才，发现人才、重用人才，营造“能者上、平者让、庸者下”的大氛围。在兴隆，能够包容犯错误，但绝不包容平庸。只要敢于担当，敢于走到台前，在兴隆大家族的舞台上，员工的才华就一定能得到施展，进而取得成绩。 再次，为了让员工能够安心工作，开心工作，努力突破，争取成绩，集团不断出台各种福利措施，让员工没有后顾之忧，实现“兴隆大家族，让我们生活更美好”的目标。 配车是集团最富有促动性的福利政策，特别值得一说。兴隆每年都会给有资历、有贡献的员工及技术专家配车，不但提高了他们的生活品质，还帮助他们实现家庭梦想。配车，不单是一项福利，更是一项荣誉，一个象征，标志着员工的工作得到集团的认可，也代表着集团对员工工作业绩的激励。我印象最深刻的是2003月7月的集团奥运。在沈阳师范大学文体馆门前，停放了两辆披带大红花的崭新的奇瑞轿车。当时参加集训的员工都在猜想：这两辆家庭梦想小轿车会花落谁家呢？最后主持人宣布，获得家庭梦想的，一位是兴隆大厦保卫处佟会军经理，另一位是兴隆大家庭总务处李贤林经理。李贤林经理是安徽人，原来是个木匠，当初是给董事长打造小卖店货架子的。董事长承包了兴隆大厦以后，他就担任兴隆大厦装潢监理，后来又担任装潢队队长，带领一批人干活。随着集团的发展壮大，哪里开连锁店他就去哪里支援。由于他的努力付出，李贤林被评为兴隆大厦的终身员工，领导给他分配了住房，如今他又获得了家庭梦想奖品――小轿车。李贤林的老母亲激动地说：“我家 有车了，我儿子有车了。”李贤林从前做梦都没有想到，作为木匠的他能有今天的一切，他的兴隆梦终于实现了。现在配车大会已成为每年兴隆奥运的重头戏，车的档次也从当年的奇瑞，升级到别克、速腾、奥迪、奔驰。截至目前，集团享受配车待遇的员工近500人，并且以每年两位数的速度递增。 发放年节福利也是集团的一大特色。如今越来越多的企业逢年过节因怕麻烦，都把福利货币化了，但兴隆集团却坚持老传统，要和八九十年代的国企一样，年节给员工发放实物福利。福利不单是给员工年节的激励，也是对员工和其家人的一种回报。每到年节，集团各级企业、公司都要组织员工及家人来一同领取福利。每当此时，家人们欢天喜地，有开车的，有推车的，还有拉着板车的，更有全家齐上阵的。去年我们一位员工80岁的爷爷来和家人一起领取福利，看着沉甸甸的年货，老爷子甭提心里有多高兴了。 级别考察是兴隆集团从创建之初就推出并不断完善的福利政策。每年集团投入大量资金，组织优秀员工携家人到省内、国内、外考察，从而增长见识，拉近感情。通过组织多种活动，让员工家人更加了解企业。全集团每年都会有数千名员工及员工家人参加国外、国内、省内商务考察。 在这个“快”时代，剩男多，剩女更多，兴隆集团针对商业企业女员工较多的特点，为解决适龄、大龄员工婚姻问题，党群部门专门设专人负责登记员工信息，经常联系、组织开展企业内部、社会其他公司的联谊会，解决单身员工的个人问题。员工们陆续找到了属于自己的幸福，工作也更加稳定，同时也壮大了家族的队伍。 注重对下一代的培养和教育，是我们兴隆集团家族建设中的重要一环，被集团作为百年育人大计的重点来抓。为解决员工周末无法兼顾孩子的实际困难，集团各企业党群处成立了周末学后班，帮助员工辅导孩子，并带领孩子们做游戏；每年集团还会组织员工的下一代参加企业社会实践和国内外夏（冬）令营。这不单单是带着孩子们玩儿，同时还传承和传播着中华传统文化的精髓，让孩子们和而不同，令行禁止，使其既能够融入团队，又能够保持独立个性和思考空间，让孩子们在玩中学、学中用，有收获、有提高。通过开展这样的活动，孩子们建立起自己的小圈子，甚至孩子家长也通过下一代的活动，建立起更加紧密的联系，这个千丝万缕的“网”，“网”出了更加融洽、和谐、欢乐的大家族。 针对员工中的特殊群体，设立温暖基金。集团先后修订、下发了《集团家族温暖基金试行方案》，其中包括大病基金、子女教育基金、困难补助基金三部分。为那些重病的员工和家人提供大病基金，为困难员工的子女提供子女教育基金，为困难员工家庭提供困难补助基金。温暖基金扶危济困，为员工送去的不仅仅是财物上的支持，更是一个大家族的温暖和关爱。 此外兴隆集团每年都要统一组织员工进行体检，优秀员工和干部还可以带家人一起进行体检。目前集团正在筹划建设自己的保健医院。集团每年还会为员工举行生日PARTY，互致祝福，共同分享生日的甜蜜…… 正是这种现代大家族的氛围，这种兄弟姐妹一般的情感，使集团各岗位员工的归属感、幸福感日益增强。 记者：难怪我的那位同学会这么认可兴隆集团。你们的薪酬激励、企业文化、管理模式的确能让员工安心地在这里工作。兴隆现在约有五万名员工，这些员工都是集团的自有员工吗？ 关海虹：兴隆集团有近两万名自营员工，其余员工我们称为联销员。他们由厂商招聘， 派驻到兴隆卖场做销售工作， 工资、福利待遇等都由其厂家承担。 联销员同样也是兴隆大家族的一份子，我们除了 不给他们发工资以外，对他们的管理和自营员工都是一样的。他们同样可考取星级员工，三星级联销员有资格转为自营员工或者管理干部。现已有上千名联销员转为了自营员工。他们还可参评年度优秀和集团标兵，联销员可与自营员工一样享受到温暖基金等家族福利政策。2013年，25个集团年度标兵中，就有4名标兵是联销员。甚至有的联销员通过自身不懈努力，成长为优秀的部门经理，值得一提的是每年都有十多名联销员通过其精湛技艺走上各级电视媒体的舞台。 兴隆集团是联销员的娘家，娘家人自然要为自己人撑腰打气。比如厂家拖欠工资、不按国家规定缴纳保险等，只要员工能够取证，我们就会为他们据理力争，确保其利益不受损失。今年1月份营口兴隆店庆，我们的企业总经理亲自与厂家沟通，让184名三星级以上联销员像自营员工一样，拿到了店庆纪念品，并在企业西门外举办了隆重的发放仪式。营口兴隆还以商场为单位设立登记本，每个联销员在企业上岗的时间、离开企业的时间都会被登记造册；离开的联销员重新回到企业上岗的时候，他们会将原来的在岗时间算在一起，这样的做法，大大提高了联销员队伍的归属感和工作积极性。在营口兴隆店，联销员的流失率仅为6%-8%。有的联销员从2001年开业至今一直都在这儿工作，到目前已有13个年头了。 兴隆集团同样注重对联销员的培训，鼓励他们掌握岗位技能。所有联销员都要进行入职培训，他们的加入不仅为兴隆大家庭注入了一股新鲜的血液，他们也会用感受到的企业文化和各种规章制度约束自己，从一个编外人逐渐转变成兴隆人。 招贤纳士，兴隆集团之人才经 记者：兴隆集团的发展是如此迅猛，除了校园招聘和社会化大招聘等常规手段，还有没有什么其他的措施手段来吸引人才？ 关海虹：招聘应往届毕业生，实现自主培养人才可以说是我们的创新做法。我们从2005年开始进行校园招聘。每年的9、10月份和3月份，我们都组织各企业到省内外高校开展校园招聘工作。近十年来，我们招聘应往届大学生有几千人，上百人已经走上了重要高层管理干部岗位。 此外，吸引人才的另一个途径就是内部推荐。集团自2006年就出台了一系列内部推荐的奖励政策，鼓励员工向家族推荐人才。每次参加入职培训的准员工，60%以上的管理干部大都是内部员工为企业推荐的。董事长常说，老话讲“不孝有三，无后为大。”作为传统的大家族企业，各级领导不单单要经营团队、管理团队，还要善于发现人才、引进人才、培养人才，同时鼓励所有员工“内举不避亲”，把自己的亲朋好友介绍到企业来。通过这种亲属、朋友、同学等关系圈接引而来的人才，稳定度高，忠诚度好，对企业文化排斥性小。通过圈层互动，不断扩大信任圈，让企业和员工圈子不断交叉重叠，这就是兴隆集团的用人特色。 记者：老话讲：“天上不下雨，只因云不厚。”人力资源开发要有聚云的招数。每年兴隆招聘员工数以千计，再请您讲讲HR是怎样从这么多的员工中发现人才，慧眼识英的呢？ 关海虹：相马不如赛马。兴隆的人才不是人力资源部门来定义的，而是他们自己表现和展示出来的。新入职的员工，尤其是相当级别以上的员工，要在兴隆商学院进行为期三个月全方位的培训和考核。在这三个月中，通过学习拼素养、组团拼特质、实岗拼能力，从体能、个人素质、特长特点、工作能力等各方面考察和PK，让同期学员在同一起跑线、同等资源条件下公平竞争，崭露头角。通过三个月的竞赛般的培训考核，我们在展示、竞技、游戏、工作等环节中对学员进行评判。 有学员曾说过，兴隆商学院的培训太过严苛，难以适应。但经历过三个月的培训洗礼后，他们再进入工作岗位时，就犹如脱胎换骨般。对于各层级的普通员工、已经任职多年的管理干部，也在兴隆商学院进行培训和轮训，通过不断强化对兴隆文化的理解和感 悟，发展现代大家族理念，让从前线基层到集团班子各层面的中坚骨干，都能够把握时代脉搏，紧跟大家族发展步伐，为实现兴隆集团愿景不断奋斗。 记者：兴隆集团是一个有五万多员工的大集团，仅在人力资本上的投入就是一项巨大工程，兴隆集团有家庭成员、自营员工、联销人员，是一个复杂的、庞大的大家庭。去年兴隆集团二十年店庆，让一些老顾客感到，兴隆的实力是今非昔比的。那么在这二十年的发展中，在人力资源管理方面有哪些创新之处呢？ 关海虹：人才战略一直是兴隆集团的重要战略。我就以员工信息管理创新为例来说一下。对员工的信息管理以往都是以EXCEL表格形式，要输入至少60项内容才能完全掌握员工信息，在查找的时候很不方便，而且时常会有丢项、漏项的情况发生。随着集团的发展，人员外派和调动频率增大，纸制的合同和档案会有丢失的可能。针对诸多的不便，我们引用了信息化人力资源管理软件，对员工信息、档案、合同、薪酬计算进行基础设计管理。以往在开大会时，要动用五十名员工利用四天才能整理出的数据，现在只需一个人，几分钟就可以整理出想要的数据。信息管理也使我们招聘流程个性化落地。兴隆集团是一个大型零售型企业，每年需要大量的各个层级员工。在招聘过程中，我们要对应聘者进行学历的审核、有无犯罪纪录的审核，还要进行初试、面试、家访。面试结束后要在兴隆商学院进行培训。这一系列的流程现在都实行信息化管理，节约了大量时间和成本。 记者：建设一个现代大家族，不仅需要雄厚的经济实力，系统的管理体系，还需要有一支高素质的团队。兴隆集团应发展需求，在2010年成立了兴隆商学院，专职管理干部培训。每期培训内容丰富、目的明确，为企业培养了一大批储备干部。集团就像一位大家长一样，悉心地培育着自己的孩子，就为实现孩子们共同的梦想。现在所有人都在谈梦想，大到中国梦，小到个人梦，兴隆人也有“兴隆梦”，这个梦想或许没有那么惊艳和高大，但是它却支撑着每一个兴隆人为集团、为家庭不懈努力。
辽宁兴隆大家庭商业集团是辽宁省最大的民营商业集团，由董事长李维龙先生在1993年创建于辽宁省盘锦市，二十年的发展使兴隆不断赢得社会，尤其是消费者的认可，先后获得“2013世界优秀零售商”、“2010世界零售创新奖”、“全国光彩之星企业”、“全国就业工作先进单位”、“全国商务系统先进集体”、“全国重点商业企业集团”、“2012CCFA员工最喜爱公司”、“辽宁十大最具社会影响力企业”等多项荣誉。 在经济下行的大背景下，一个商业组织的市场业绩仍在持续上行，荣誉的获得一定有其必然因素。管理先师弗雷德里克・温斯洛・泰勒在《科学管理原则》一书中讲道：“基本动作不到位，他能跳得远吗？” 李维龙董事长请记者将聚光灯打在兴隆集团人力资源部部长关海虹的身上。 关海虹对记者说，彼得・德鲁克讲：组织的目的是实现平凡的人做出不平凡的业绩。如果把人力资源比作沙砾，那么HR的工作责任就是做沙砾的黏合剂。我们的绩效文化内涵是，让企业的存在成为他人的需要，使企业的利益成为他人利益的源泉。HR必须承担起企业战略落地的人才保障，为此做实基本动作：细节的“加法”往往是成本的“减法”。 员工管理，兴隆集团之“家族经” 记者：一个心怀责任的创业者，一定能让人听见号角，听见战鼓，听见呐喊。曾经听我一个在兴隆集团工作的同学说：“我特别幸运在大学毕业以后选择到兴隆工作，它不仅接纳了我毫无社会经验的稚嫩，还不遗余力地为我搭建成长的平台，最让我感动的是，这里的每一个人在来到这里之前都是陌生人，但却因为兴隆集团，使我们成为了没有血缘关系的亲人。”我当时记得特别清楚，我还问过他这样一句话：“难不成你还打算在这里干一辈子？”我的同学特别坚定地说：“为什么不干一辈子，兴隆给了我想要的，它值得我为之奋斗终生。”我想，如果企业家们能够见识到他对兴隆集团的忠诚，都会不由地产生羡慕忌妒之感。当下“用工荒”早已不是什么新鲜词了，各行各业的HR一提到招人、用人、留人，都会不自觉地双手捂住太阳穴，无奈地呻吟出：“哦NO！”毕业季之际，除了“求职热”还有“招工难”。前几天，我看见一组调查数据，零售企业员工年均流失率为23%-35%。其中，基层员工流失率占比为60%-70%。在人力成本越来越高的今天，兴隆集团却逆流而上，规模越来越大，员工数量大幅增长。您能不能给我们讲讲你们的用人经？ 关海虹：兴隆集团是辽宁省最大的民营商业企业，目前在辽宁、黑龙江两省发展，在19个城市有48家企业。在每一个城市，兴隆企业都有一定的规模、影响力和良好的口碑，也正是凭借着这样的影响力和口碑，“用工荒”问题在兴隆集团没有特别明显的体现，人才招聘工作与企业发展保持了相对的同步。 2013年，兴隆集团正好走过了二十年的发展历程。二十年间，兴隆集团以“发展连锁、商业报国”为己任，以零售业为经营主业，采取集团化、专业化运作体系，发展商业连锁。经营业态涵盖购物中心、百货、奥特莱斯、超市、电器、黄金屋、餐饮、娱乐等；另有服务于商业发展的很多其他行业，包括度假酒店、商业地产、装潢装饰、物业管理、商场设计、食品加工、进出口、家庭农庄等。2013年，集团销售额为141亿元，为国家缴纳税金7.2亿元，员工总数近5万人。在中国零售企业（集团）中，排名第18位，在中国连锁百强中，排名第45位。 2009年时候，集团董事长李维龙提出“现代大家族”理念，这可以说是董事长的一个创举。 “一个家族要壮大，就要把家族做成企业；一个企业要长久，就要把企业做成家族。管理学认为，领导对员工工作的表扬和认可是非常有效和简单的激励方法。家族成员间的激励作用产生归属感，进而实现‘上下同欲者胜’。”他如是说，也如是做。董事长作为大家族的大兄长，带领全体员工共同实现让生活更美好的目标。兴隆这个现代大家族，有别于传统意义上的家族企业。家族成员包括员工、员工家人及合作伙伴，大家虽然没有血缘关系，但拥有共同的目标、共同的事业、共同的利益、共同的情感，像兄弟姐妹一样，互帮互助，共创共享。对员工和员工家人来说，在兴隆，大家都是兄弟姐妹，充满活力、积极向上，互相帮助，互相提高；对于合作伙伴，也就是广大厂商来说，在兴隆大家族里，我们真诚合作、互惠互利、共同发展；对于顾客来说，在兴隆感受丰富的、优质亲切的服务，感受犹如家一般的温暖和关怀。兴隆同样也是社会大家庭的一份子，通过企业自身的发展积极回报社会，为建设和谐社会贡献力量。 记者：围绕让员工及员工家人生活更美好的目标，兴隆集团实施了哪些独具特色的福利政策？ 关海虹：首先，要把企业打造成大家族，一个重要的理念就是“不是一家人，不进一家门”，兴隆集团在招聘时注重能力，更注重人品，尤其注重对企业的认同和融合。在招聘环节中，我们设置了一张个性鲜明的，兴隆化突出的申请表格，其中内容涉及家庭状况、亲属关系、教育经历、详细的工作履历、身体状况、社会交往圈、业余生活、兴趣爱好等方方面面，一方面是通过表内相关内容，较为全面地了解应聘者；另一方面，也通过对表格中各项内容的比对以及填写字迹，衡量应聘者的心态和认识。通过填表关、考试关、面试关后，还有最重要的一关――家访关。家访是兴隆集团区别于很多企业的独特之处，我们坚持认为，一个人的世界观、人生观、价值观的确定都与家庭密不可分。通过家访，了解应聘者的家庭情况，一方面有助于进一步对应聘者本人进行全方位的了解，另一方面也能够加强企业与员工家人的互动和交流，在招聘初期就能够征得家人的理解和支持，对于稳定员工工作，提升员工入职成功率会有很大帮助。 其次，作为致力打造现代大家族的企业，最重要的就是要为员工提供一个持续发展的平台――发展空间与晋升通道。兴隆集团一贯提倡“以成绩论英 雄”。集团每年下达销售任务指标，分为“苦劳线、功劳线、特等功”。对于完成对应成绩标线的员工，论功行赏，提级晋职，认真兑现，绝不含糊。集团副总裁徐银彪，就是通过不断挑战极限，出色地完成任务，从千百个部门经理中脱颖而出，走到集团领导岗位上来的；集团运营总监张夙霞，带领团队三次问鼎特等功，成为两次兴隆英雄企业负责人，直升六个级阶，由一名普通管理干部，坐上通向集团领导班子的直通车。 对于不同岗位，不同层级，不同工作性质的员工，兴隆集团提供了各种不同的平台和渠道，让其努力发展，力争上游。 实施竞聘上岗。竞聘的内容包括写作、演讲、才艺展示等，全面进行考核。目前集团有很多下属企业一把手和管理干部都是通过竞聘走到领导岗位上来的。2010年的时候，集团正式实施部经理星级评定，其中三星级部经理可竞聘商场班子，可以享受星级津贴。 打造干部梯队，建立后备干部制度。2011年，集团提出并实施了各级预备干部制度，我们的后备干部队伍包括商品部经理、商场班子、商场一把手、企业班子、企业一把手。针对一线基层员工，集团推行星级考核，凡是考取三星级的一线员工可竞聘商品部经理，成为管理干部。目前，一线员工对星级评定的参与积极性非常高，每年入职满三个月的自营营业员、联销员、收银员、大学生营业员几乎都参加星级评定，既提高了他们的个人收入，也提高了整个营业员队伍的素质。 深化评优制度，加大对员工的激励。集团设有各层评优，对职工的业绩、技能、服务等几方面进行评比，每月、每年都按照一定比例评比出优秀员工，并对他们进行多种不同形式的激励，如集体去省内或国内外比较优秀的同行业考察学习，开拓眼界等。 兴隆集团从总部各部室到下属各公司，再到属地各企业的不同层面，全维度打造平台，创造条件，真正做到在实践中去检验人才，发现人才、重用人才，营造“能者上、平者让、庸者下”的大氛围。在兴隆，能够包容犯错误，但绝不包容平庸。只要敢于担当，敢于走到台前，在兴隆大家族的舞台上，员工的才华就一定能得到施展，进而取得成绩。 再次，为了让员工能够安心工作，开心工作，努力突破，争取成绩，集团不断出台各种福利措施，让员工没有后顾之忧，实现“兴隆大家族，让我们生活更美好”的目标。 配车是集团最富有促动性的福利政策，特别值得一说。兴隆每年都会给有资历、有贡献的员工及技术专家配车，不但提高了他们的生活品质，还帮助他们实现家庭梦想。配车，不单是一项福利，更是一项荣誉，一个象征，标志着员工的工作得到集团的认可，也代表着集团对员工工作业绩的激励。我印象最深刻的是2003月7月的集团奥运。在沈阳师范大学文体馆门前，停放了两辆披带大红花的崭新的奇瑞轿车。当时参加集训的员工都在猜想：这两辆家庭梦想小轿车会花落谁家呢？最后主持人宣布，获得家庭梦想的，一位是兴隆大厦保卫处佟会军经理，另一位是兴隆大家庭总务处李贤林经理。李贤林经理是安徽人，原来是个木匠，当初是给董事长打造小卖店货架子的。董事长承包了兴隆大厦以后，他就担任兴隆大厦装潢监理，后来又担任装潢队队长，带领一批人干活。随着集团的发展壮大，哪里开连锁店他就去哪里支援。由于他的努力付出，李贤林被评为兴隆大厦的终身员工，领导给他分配了住房，如今他又获得了家庭梦想奖品――小轿车。李贤林的老母亲激动地说：“我家 有车了，我儿子有车了。”李贤林从前做梦都没有想到，作为木匠的他能有今天的一切，他的兴隆梦终于实现了。现在配车大会已成为每年兴隆奥运的重头戏，车的档次也从当年的奇瑞，升级到别克、速腾、奥迪、奔驰。截至目前，集团享受配车待遇的员工近500人，并且以每年两位数的速度递增。 发放年节福利也是集团的一大特色。如今越来越多的企业逢年过节因怕麻烦，都把福利货币化了，但兴隆集团却坚持老传统，要和八九十年代的国企一样，年节给员工发放实物福利。福利不单是给员工年节的激励，也是对员工和其家人的一种回报。每到年节，集团各级企业、公司都要组织员工及家人来一同领取福利。每当此时，家人们欢天喜地，有开车的，有推车的，还有拉着板车的，更有全家齐上阵的。去年我们一位员工80岁的爷爷来和家人一起领取福利，看着沉甸甸的年货，老爷子甭提心里有多高兴了。 级别考察是兴隆集团从创建之初就推出并不断完善的福利政策。每年集团投入大量资金，组织优秀员工携家人到省内、国内、外考察，从而增长见识，拉近感情。通过组织多种活动，让员工家人更加了解企业。全集团每年都会有数千名员工及员工家人参加国外、国内、省内商务考察。 在这个“快”时代，剩男多，剩女更多，兴隆集团针对商业企业女员工较多的特点，为解决适龄、大龄员工婚姻问题，党群部门专门设专人负责登记员工信息，经常联系、组织开展企业内部、社会其他公司的联谊会，解决单身员工的个人问题。员工们陆续找到了属于自己的幸福，工作也更加稳定，同时也壮大了家族的队伍。 注重对下一代的培养和教育，是我们兴隆集团家族建设中的重要一环，被集团作为百年育人大计的重点来抓。为解决员工周末无法兼顾孩子的实际困难，集团各企业党群处成立了周末学后班，帮助员工辅导孩子，并带领孩子们做游戏；每年集团还会组织员工的下一代参加企业社会实践和国内外夏（冬）令营。这不单单是带着孩子们玩儿，同时还传承和传播着中华传统文化的精髓，让孩子们和而不同，令行禁止，使其既能够融入团队，又能够保持独立个性和思考空间，让孩子们在玩中学、学中用，有收获、有提高。通过开展这样的活动，孩子们建立起自己的小圈子，甚至孩子家长也通过下一代的活动，建立起更加紧密的联系，这个千丝万缕的“网”，“网”出了更加融洽、和谐、欢乐的大家族。 针对员工中的特殊群体，设立温暖基金。集团先后修订、下发了《集团家族温暖基金试行方案》，其中包括大病基金、子女教育基金、困难补助基金三部分。为那些重病的员工和家人提供大病基金，为困难员工的子女提供子女教育基金，为困难员工家庭提供困难补助基金。温暖基金扶危济困，为员工送去的不仅仅是财物上的支持，更是一个大家族的温暖和关爱。 此外兴隆集团每年都要统一组织员工进行体检，优秀员工和干部还可以带家人一起进行体检。目前集团正在筹划建设自己的保健医院。集团每年还会为员工举行生日PARTY，互致祝福，共同分享生日的甜蜜…… 正是这种现代大家族的氛围，这种兄弟姐妹一般的情感，使集团各岗位员工的归属感、幸福感日益增强。 记者：难怪我的那位同学会这么认可兴隆集团。你们的薪酬激励、企业文化、管理模式的确能让员工安心地在这里工作。兴隆现在约有五万名员工，这些员工都是集团的自有员工吗？ 关海虹：兴隆集团有近两万名自营员工，其余员工我们称为联销员。他们由厂商招聘， 派驻到兴隆卖场做销售工作， 工资、福利待遇等都由其厂家承担。 联销员同样也是兴隆大家族的一份子，我们除了 不给他们发工资以外，对他们的管理和自营员工都是一样的。他们同样可考取星级员工，三星级联销员有资格转为自营员工或者管理干部。现已有上千名联销员转为了自营员工。他们还可参评年度优秀和集团标兵，联销员可与自营员工一样享受到温暖基金等家族福利政策。2013年，25个集团年度标兵中，就有4名标兵是联销员。甚至有的联销员通过自身不懈努力，成长为优秀的部门经理，值得一提的是每年都有十多名联销员通过其精湛技艺走上各级电视媒体的舞台。 兴隆集团是联销员的娘家，娘家人自然要为自己人撑腰打气。比如厂家拖欠工资、不按国家规定缴纳保险等，只要员工能够取证，我们就会为他们据理力争，确保其利益不受损失。今年1月份营口兴隆店庆，我们的企业总经理亲自与厂家沟通，让184名三星级以上联销员像自营员工一样，拿到了店庆纪念品，并在企业西门外举办了隆重的发放仪式。营口兴隆还以商场为单位设立登记本，每个联销员在企业上岗的时间、离开企业的时间都会被登记造册；离开的联销员重新回到企业上岗的时候，他们会将原来的在岗时间算在一起，这样的做法，大大提高了联销员队伍的归属感和工作积极性。在营口兴隆店，联销员的流失率仅为6%-8%。有的联销员从2001年开业至今一直都在这儿工作，到目前已有13个年头了。 兴隆集团同样注重对联销员的培训，鼓励他们掌握岗位技能。所有联销员都要进行入职培训，他们的加入不仅为兴隆大家庭注入了一股新鲜的血液，他们也会用感受到的企业文化和各种规章制度约束自己，从一个编外人逐渐转变成兴隆人。 招贤纳士，兴隆集团之人才经 记者：兴隆集团的发展是如此迅猛，除了校园招聘和社会化大招聘等常规手段，还有没有什么其他的措施手段来吸引人才？ 关海虹：招聘应往届毕业生，实现自主培养人才可以说是我们的创新做法。我们从2005年开始进行校园招聘。每年的9、10月份和3月份，我们都组织各企业到省内外高校开展校园招聘工作。近十年来，我们招聘应往届大学生有几千人，上百人已经走上了重要高层管理干部岗位。 此外，吸引人才的另一个途径就是内部推荐。集团自2006年就出台了一系列内部推荐的奖励政策，鼓励员工向家族推荐人才。每次参加入职培训的准员工，60%以上的管理干部大都是内部员工为企业推荐的。董事长常说，老话讲“不孝有三，无后为大。”作为传统的大家族企业，各级领导不单单要经营团队、管理团队，还要善于发现人才、引进人才、培养人才，同时鼓励所有员工“内举不避亲”，把自己的亲朋好友介绍到企业来。通过这种亲属、朋友、同学等关系圈接引而来的人才，稳定度高，忠诚度好，对企业文化排斥性小。通过圈层互动，不断扩大信任圈，让企业和员工圈子不断交叉重叠，这就是兴隆集团的用人特色。 记者：老话讲：“天上不下雨，只因云不厚。”人力资源开发要有聚云的招数。每年兴隆招聘员工数以千计，再请您讲讲HR是怎样从这么多的员工中发现人才，慧眼识英的呢？ 关海虹：相马不如赛马。兴隆的人才不是人力资源部门来定义的，而是他们自己表现和展示出来的。新入职的员工，尤其是相当级别以上的员工，要在兴隆商学院进行为期三个月全方位的培训和考核。在这三个月中，通过学习拼素养、组团拼特质、实岗拼能力，从体能、个人素质、特长特点、工作能力等各方面考察和PK，让同期学员在同一起跑线、同等资源条件下公平竞争，崭露头角。通过三个月的竞赛般的培训考核，我们在展示、竞技、游戏、工作等环节中对学员进行评判。 有学员曾说过，兴隆商学院的培训太过严苛，难以适应。但经历过三个月的培训洗礼后，他们再进入工作岗位时，就犹如脱胎换骨般。对于各层级的普通员工、已经任职多年的管理干部，也在兴隆商学院进行培训和轮训，通过不断强化对兴隆文化的理解和感 悟，发展现代大家族理念，让从前线基层到集团班子各层面的中坚骨干，都能够把握时代脉搏，紧跟大家族发展步伐，为实现兴隆集团愿景不断奋斗。 记者：兴隆集团是一个有五万多员工的大集团，仅在人力资本上的投入就是一项巨大工程，兴隆集团有家庭成员、自营员工、联销人员，是一个复杂的、庞大的大家庭。去年兴隆集团二十年店庆，让一些老顾客感到，兴隆的实力是今非昔比的。那么在这二十年的发展中，在人力资源管理方面有哪些创新之处呢？ 关海虹：人才战略一直是兴隆集团的重要战略。我就以员工信息管理创新为例来说一下。对员工的信息管理以往都是以EXCEL表格形式，要输入至少60项内容才能完全掌握员工信息，在查找的时候很不方便，而且时常会有丢项、漏项的情况发生。随着集团的发展，人员外派和调动频率增大，纸制的合同和档案会有丢失的可能。针对诸多的不便，我们引用了信息化人力资源管理软件，对员工信息、档案、合同、薪酬计算进行基础设计管理。以往在开大会时，要动用五十名员工利用四天才能整理出的数据，现在只需一个人，几分钟就可以整理出想要的数据。信息管理也使我们招聘流程个性化落地。兴隆集团是一个大型零售型企业，每年需要大量的各个层级员工。在招聘过程中，我们要对应聘者进行学历的审核、有无犯罪纪录的审核，还要进行初试、面试、家访。面试结束后要在兴隆商学院进行培训。这一系列的流程现在都实行信息化管理，节约了大量时间和成本。 记者：建设一个现代大家族，不仅需要雄厚的经济实力，系统的管理体系，还需要有一支高素质的团队。兴隆集团应发展需求，在2010年成立了兴隆商学院，专职管理干部培训。每期培训内容丰富、目的明确，为企业培养了一大批储备干部。集团就像一位大家长一样，悉心地培育着自己的孩子，就为实现孩子们共同的梦想。现在所有人都在谈梦想，大到中国梦，小到个人梦，兴隆人也有“兴隆梦”，这个梦想或许没有那么惊艳和高大，但是它却支撑着每一个兴隆人为集团、为家庭不懈努力。