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CMA-China 中国管理会计协会是中国专业从事成本管理、企业绩效管理、计划与预算等管理会计应用交流的民间企业管理人士俱乐部！除财务人员外，还有很多企管部、生产部、人力部、信息中心、企业高管等加入。已有近5000人，每月都在增加中，目前免费加入，欢迎加入！ 全面预算未雨绸缪的五招
By CMA-China
“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这是“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。
然而，CMA-China 中国管理会计网(http://www.CMA-China.org )的调查表明，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。
1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。
一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。
2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。
为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年
的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作。
3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。
很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的 生产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。
4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。
预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
5.积极审慎调整预算。
一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
CMA-China 中国管理会计网专业提供成本、预算、平衡计分卡等管理会计的培训、咨询、图书杂志及软件实施等服务，欢迎联系：电话 010-88137161,88111078
Email:[email protected]
管理会计培训并不需要有财务基础，非财务的管理人士如企管、生产、人力等中层员工及高管人员都可参加, 财务、生产、企管、人力等部门员工一起参加培训效果更好！
管理会计4级培训全参加者，CMA-China 中国管理会计网将提供管理会计培训证
书
CMA-China 管理会计系列培训摘要
CMA-China 提供分级分层次的管理会计系列公开课程，主要有：
第一部分 战略成本管理（管理会计I 级）
1 成本管理
2 作业成本
3 成本企划（目标成本）
4 质量成本等
第二部分 企业绩效管理（管理会计II 级）
1 平衡计分卡
2 战略计划
3 全面预算
第三部分 管理信息系统（管理会计III 级）
1 ERP与管理会计（成本管理等）信息系统
2 BI（商业智能）、数据仓库与财务分析信息系统
3 Excel在财务与经营分析中应用
第四部分 管理决策与报告系统（管理会计IV 级）
1 战略财务与经营分析
2 管理报告
综合部分 管理会计应用(管理会计基础级)
包括成本管理与控制、作业成本、平衡计分卡、计划与预算等管理会计基础应用
注：管理会计内容丰富，企业内部培训课程内容可按企业需要定制。
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By CMA-China
“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这是“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。
然而，CMA-China 中国管理会计网(http://www.CMA-China.org )的调查表明，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。
1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。
一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。
2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。
为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年
的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作。
3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。
很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的 生产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。
4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。
预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
5.积极审慎调整预算。
一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
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第一部分 战略成本管理（管理会计I 级）
1 成本管理
2 作业成本
3 成本企划（目标成本）
4 质量成本等
第二部分 企业绩效管理（管理会计II 级）
1 平衡计分卡
2 战略计划
3 全面预算
第三部分 管理信息系统（管理会计III 级）
1 ERP与管理会计（成本管理等）信息系统
2 BI（商业智能）、数据仓库与财务分析信息系统
3 Excel在财务与经营分析中应用
第四部分 管理决策与报告系统（管理会计IV 级）
1 战略财务与经营分析
2 管理报告
综合部分 管理会计应用(管理会计基础级)
包括成本管理与控制、作业成本、平衡计分卡、计划与预算等管理会计基础应用
注：管理会计内容丰富，企业内部培训课程内容可按企业需要定制。