摘要
连锁超市的经营包括采购管理、营运管理两个重要环节，其中采购管理是连锁超市
经营中的核心环节，贯穿了超市经营的全过程。连锁超市的采购管理包括采购组织结构 的设计、供应商管理、商品结构和品类管理、采购人员的绩效考核和激励等诸多方面， 每个方面的提升和改进都能对连锁超市的采购管理带来积极的影响。连锁超市通过提高 采购管理水平、增加采购环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润。采购管理 水平的高低不仅关系着连锁超市是不是能有效降低成本，而且还会影响到连锁超市的盈 利状况，并最终关系到连锁超市的核心竞争力。
在本文中，笔者借鉴国外连锁超市的先进经验，并结合自己在国内某大型连锁超市
采购部门的工作经验，首先介绍了国内外连锁超市采购部门常见的组织架构的形式、采 购部门的日常工作内容以及采购人员的工作职责；然后针对当前国内连锁超市与供应商 之间的关系现状，提出加强供应商管理的思路；接下来，本文分析了国内连锁超市在实 施品类管理中存在的问题，并给出了笔者解决这些问题的想法；最后，本文分析了当前 国内连锁超市在采购人员的绩效考核和激励制度上存在的问题，并结合国内超市的实际 情况，设计了一套适合国内连锁超市的采购人员绩效考核指标和激励机制。
关键词：连锁超市采购管理供应商品类管理
1 绪论
1.1 本文研究的背景和意义
自上世纪九十年代国际零售巨头沃尔玛、家乐福进入中国市场以来，其他的外资连
锁企业如麦德龙、伊藤洋华堂、吉之岛、易初莲花、乐购等等也接踵而至，外资连锁企 业凭借其雄厚的资金实力和领先的管理经验，在中国市场大肆扩张，在这样的形势下， 一批中国民族连锁零售企业如百联、万佳、新一佳等积极应战，在同国外零售巨头的较 量中不断的提高和完善。但我们也应该看到，与国际连锁巨头相比，我国的连锁超市行 业还处于相对较低的发展阶段，从卖场的设计，到采购管理，以及企业的经营方式等许 多方面来看，国内连锁企业同国外连锁巨头相比都存在很大差距。
连锁超市的经营包括采购、营运等多个环节，其中采购管理是连锁超市经营中的核
心环节，采购成本是连锁超市行业经营成本的主体，众所周知，连锁超市企业的利润率 是较低的，根据国家信息中心的数据，目前连锁超市企业平均利润率仅为 0. 91%，连锁 超市百强的净利润率为 1. 32%。连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购环节的收益 可以比商品销售更快更轻松的获取利润，采购环节中每 1元钱的节省都会直接转化成 1 元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设连锁超市的利润率为 2%，要想靠增加销 售来获取 1元钱利润，则需要多销售 50元的产品。从采购的角度降低 1元钱的成本远 比从销售中多卖 50元的产品要容易得多，成本也要低得多。可以说：采购管理工作直 接关系到连锁超市企业的核心竞争力。
连锁超市的采购管理是一个系统的过程，包括采购组织的设计、供应商管理、商品
结构和品类的管理、采购人员的管理等诸多方面，每个方面的提升和改进都能对连锁超 市的采购管理带来积极的影响。可以看到的是，国内的连锁零售企业在发展过程中从国 外同行那里学到了一些采购管理的先进经验，但也还存在许多问题，采购过程中许多环 节的低效率大大增加了企业成本，也挫伤了采购人员和供应商的积极性。因此，对连锁 超市的采购管理工作进行研究，改善低效率的环节、最大程度的降低成本、与供应商建
立良好的关系、提高采购人员工作的积极性，实现连锁超市效益最大化，具有比较重要 的理论价值和现实指导意义。
1.2连锁超市采购管理中存在的问题
中国连锁超市正在经历一个高速发展的时期，在与外资零售巨头的竞争中，国内连
锁超市的采购水平得到了较大的发展，采购技术得到了提高，但是，与此同时，我们也 应该看到中国连锁超市采购管理中普遍存在的一些问题：
（1）连锁超市与供应商关系紧张，连锁超市与供应商的关系是当前零售业发展中的
一个焦点问题。连锁超市的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种 进场费和返佣、合同续签费、条码费、货架费、端架费、节庆赞助费、供应商承担的各 种让利促销费用等，这些费用已经占到产品销售额的 26% 以上。而零售商一面盘剥供 应商，另一方面又利用供应商的资金大肆圈地，使得零售商与供应商形成对立之势。根 据中国连锁业协会和普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示：当前，消费 品制造商对零售商的满意度只有 33.3%。
（2）连锁超市缺货率过高，有调查显示，国内连锁超市的平均缺货率为 9.9%，远 高于外国同行的水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达 830亿元人 民币。假冒伪劣商品对顾客造成伤害的件时有出现，导致顾客对连锁超市的满意度不断 下降。
（3）采购部门组织架构设置不合理，岗位职责不清晰，采购人员工作效率低下。同
时，缺乏有效的采购人员激励机制，绩效评估流于形式，采购部门腐败现象经常发生， 人员流动性大，企业留不住有能力的专业采购人才。
（4）采购部门信息技术的利用水平远落后于国外同行。尽管国内连锁企业已经大量
使用计算机管理，但管理的层次比较浅。外资连锁企业已经熟练使用的电子数据交换
（EDI）、快速响应系统（QR）、高效消费者反应系统（ECR）、品类管理（CM）、协作 计划、预测和补货（CPFR）等技术手段在我国还处于起步阶段。连锁超市信息技术水 平的落后使得国内连锁超市的采购决策水平落后于国外同行，采购效率相对低下。 [1]
1.3论文结构安排和研究方法
1.3.1论文结构安排
本文从当前国内连锁超市采购管理存在的问题入手，重点对连锁超市采购部门的结 构设置、供应商管理、品类管理、采购部门绩效管理等几方面进行分析研究。
采购组织的合理性是采购部门高效运作的基础，本文首先对国内外连锁超市的采购 组织结构进行了对比，分析了国外连锁超市采购结构的合理性，期待能为国内连锁超市 采购部门的组织设计提供借鉴。接下来，本文分供应商管理、品类管理、绩效管理三个 模块进行研究，在供应商管理模块，着重分析当前国内连锁超市供应商选择和关系管理 中所存在的问题，提出了供应商评价选择的标准以及加强供应商关系管理的措施；在品 类管理模块，对国内外连锁超市实施品类管理的现状进行了介绍，针对国内连锁超市实 施品类管理中存在的问题给出了解决问题的思路；在绩效考核和激励机制模块，笔者在 查阅大量文献资料后，结合自己的工作经验，设计了一套采购人员绩效考核指标和适合 国内连锁超市的采购人员激励制度。其研究结构如图 1- 1所示。
1.3.2论文研究方法
本文运用的主要研究方法有：①运用对比的方法，对国内和国外连锁超市采购组织 架构的现状进行了比较分析，针对国内连锁超市在组织架构设置方面的缺陷提出了改进 意见；②运用理论联系实际的方法，依据收集的文献和连锁超市实际的数据资料，对连 锁超市采购各环节的现状进行了多角度的分析。
本文研究背景及意义； 论文结构安排和研究 方法 第一章绪论
在分析国内外连锁超 市差距的基础上，提出 组织结构设计和采购
工作内容 第二章连锁超市采购组织结构设计
分析了供应商管理的 现状，主要提出了供应 商选择与评价及关系
管理策略 第三章连锁超市供应商管理策略
分析了国内连锁超市 品类管理现状并提出 了解决品类管理问题
的思路 第四章连锁超市品类管理策略
在分析当前问题的基 础上提出了采购人员 绩效考核标准和激励
制度 第五章连锁超市采购管理中的绩效考 核和员工激励
图 1－1 论文结构安排图
本文研究背景及意义；
论文结构安排和研究
方法 第一章绪论
在分析国内外连锁超
市差距的基础上，提出
组织结构设计和采购
工作内容 第二章连锁超市采购组织结构设计
分析了供应商管理的
现状，主要提出了供应
商选择与评价及关系
管理策略 第三章连锁超市供应商管理策略
分析了国内连锁超市
品类管理现状并提出
了解决品类管理问题
的思路 第四章连锁超市品类管理策略
在分析当前问题的基
础上提出了采购人员
绩效考核标准和激励
制度 第五章连锁超市采购管理中的绩效考 核和员工激励
图 1－1 论文结构安排图
2 连锁超市采购组织结构设计
连锁超市采购机构的设置一般分为两种，一是非正式的采购组织，即由各门店中的
销售人员兼任商品的采购工作，这种采购模式在零售业内叫做“营采合一”，其优点在 于采购人员可以根据门店的销售情况迅速引进商品以满足顾客需求，但其缺点也很明 显：采购量太小无法取得较低的进货价，同竞争对手相比无价格优势；难以对采购人员 加以控制，容易滋生腐败。二是正式的采购组织，设立专职采购部门，采购人员专业化， 其职权分明，目标清晰。这样的组织设置采购人员工作效率高而且易于管理。
2.1国内外连锁超市采购组织结构的比较
连锁超市企业采购部门的架构设计因规模的不同而存在差别，规模较小的超市因采
购额相对较小，采购工作较简单，并没有对采购部门进行严格的部门划分，几名采购人 员就可以处理日常的采购事物。而大型连锁超市则会将采购部门按分类设置为多个小的 采购部门，并安排专业的采购人员进行管理。
2.1.1国内连锁超市的采购部门结构设置
一般来说，国内大型连锁超市的采购部门都将专职采购部门划分为生鲜、食品、非
食品三大部门，每个部门下设 5—7个小部门，共计 16个左右的小部门。每个小部门管 理数个商品分类，每个部门设置多名采购人员来分别管理小部门中不同的商品分类，处 理跟供货商的合同谈判、促销活动的规划安排、新商品的引进和滞销品的淘汰等日常采 购工作。在三大专职采购部门之外，许多国内连锁超市都设立了一个商品行政部门，该 部门主要从事一些服务性的工作：如新商品资料或促销商品资料录入电脑系统；审核采 购与供应商所签署的合同、协议等各种单据；归档和保管采购与供应商来往函件等。商 品行政部门起到了对专职采购部门服务和监督的双重作用，如图 2-1。
采购副总
裁
生鲜采购食品采购
部 部 非食品采商品行政 购部 部
家庭用品文化用品休闲用品
部 部 部 家电部 非季节性季节性服 服饰部 饰部 鞋部
图 2-1国内连锁超市组织结构图
2.1.2国外连锁超市采购部门的结构设置
国际零售巨头大多是将采购和营运部门完全分开，采用中央集权的采购模式。比较 有代表性的两家国际性的连锁企业沃尔玛和家乐福公司采用不一样的采购模式。沃尔玛 强调采购的绝对权威，由采购部门确定卖场的棚格图（即商品陈列位置图），商品位置 确定后，在未经采购同意的情况下卖场营运人员无权调整采购引进的商品，同时，卖场 营运工作人员必须无条件陈列采购人员安排的促销商品。家乐福的做法则不一样，卖场 营运工作人员在不通过采购的情况下，可以根据当时的实际情况，灵活调整商品排面， 安排促销。国际零售巨头采购部门的相同之处在于：采购部门的结构设置大多都是将采 购部门划分为若干个小部门，安排专门的采购经理来负责商品的采购工作。相对于国内 的连锁超市企业，几家国际巨头的采购部门划分更细，对商品和供应商的维护更到位。 国内企业一般从节省人力成本的角度出发，一名采购经理负责几个甚至十几个分类的采 购管理。国际巨头更细致的分工使得其采购人员有更多的精力去“精耕细作”，使得其 商品结构更加合理，供应商的合作更加顺畅。而国内超市的采购人员，因其负责的分类
要多于国际连锁超市的采购人员，而且在流程设置，信息系统等各方面都落后于国外同 行，因此，国内连锁超市与供应商的合作默契程度要低于国际连锁超市企业，同时，采 购效率较低。如图 2-2
采购总监
PB采购
区域采购总监 区域采购总监 物流总监
家居及季节用品部
成衣部 杂货部 食品部 DC 商品陈列 数据处理部
区域商品经理 区域商品经理
采购经理
采购经理 采购经理
培训部
采购助理 采购助理 商品计划部
图 2-2欧美连锁超市组织架构图
2.2 连锁超市采购工作的内容
连锁超市的采购工作内容主要包括：首先按照目标顾客的需求确认商品采购目录
（商品组织表），接下来，遵循商品组织表挑选和整合符合自身发展的供货商渠道，洽 谈、签订合同，并下单订货，确保采购商品按时按量到达门店。
2.2.1确定商品组织表
商品组织表是超市所经营全部商品的目录，是超市采购商品的指导性文件。连锁超
市所制定的商品组织表是按照部门、大分类、中分类、小分类、商品的层次，将消费者 的需求具体的体现出来，如表 2-1。一般来说，每个小分类代表一种顾客需求，商品组 织表将采购部各部门中数以万计的商品按大中小分类管理起来，结合顾客的需求和门店 的实际陈列位置等因素，设定商品定编数，作为采购人员引进和淘汰商品的标准。连锁 超市按照商品组织表经营商品，可以充分满足消费者的需求，控制商品经营的范围和数 量，避免商品引进中的盲目性。
2.2.2合理选择和整合采购渠道
连锁超市的采购渠道多种多样，在当前市场秩序混乱、流通渠道不规范，制造商、
分销商、中间商、代理商各打各的算盘的情况下，选择采购渠道要慎之又慎。从笔者几 年来实际采购工作的经验来看，连锁超市的采购渠道主要有：
（1）自有品牌供应商。当前，国内大多数大型连锁超市都有自己品牌的商品，但
相对国外零售巨头来说，国内连锁超市的自有品牌商品的销售份额仍然较小，如位居广 东省零售业第二名的新一佳超市，2006年自有品牌商品的销售额约为 1830万左右（该 公司 2006年总销售额为 142亿）。部分自有品牌商品来源于连锁超市自办的加工厂或车 间（主要是生鲜类商品），其他的食品和非食品类商品多来自与连锁超市签订自有品牌 商品合作协议的大型生产商，他们按照连锁超市对商品的花色、款式、价格、质量等要 求生产商品，这些商品打连锁超市自有的品牌。连锁超市掌握销售渠道终端，对市场的 变化和顾客的需求有更准确的把握，因此，连锁超市的自有品牌商品一般都更受消费者
欢迎，周转较快。
表 2-1国内某连锁超市商品组织表（部分）
部门 33
3300
330000
大分类中分类小分类
分类名称 休闲用品 电器
便携式灯具
33000000 袖珍手电筒 33000001手电筒 33000002应急灯 33000003节能灯泡／管
330001 33000004缆索灯
灯泡
33000100标准灯泡 33000101蘑菇灯泡 33000102球型灯泡 33000103烛型灯泡 33000104管状灯泡 33000105特殊灯泡 33000106卤素灯泡／管 33000107便携式灯泡
33000108日光灯管／环型灯管
330002
灯架
33000200长日光灯架 33000201强光射灯
33000202震流器
330003
延长线
33000300电缆盘 33000301延长线 33000302两米线接线板 33000303三米线接线板 33000304五米线接线板
定编数
定编数（A定编数（B定编数（C 1350 103 12 2 3 3 3 1 32 5 4 5 2 3 3 3 3 4 7 3 2 2 19 2 2 8 4 3
950 87 11 2 3 3 3 0 28 4 3 3 2 3 3 3 3 4 7 3 2 2 17 0 2 8 4 3
400 37 6 2 2 1 1 0 10 3 1 1 1 1 0 1 1 1 4 2 1 1 11 0 2 5 3 1
（2）企业原有供应商。大型连锁超市在多年的运作之中，存在大量的与之形成固 定合作关系的外部供应商，这部分供应商性质不一，既有生产商，也有各级代理商和批 发商，连锁超市在与这些供应商的交往中，对其公司的实力、信誉以及其所供商品的质 量、价格、款式都比较熟悉，因此，在选择供应商渠道时，会对这些原有的外部供应商
优先考虑，这样不但可以降低市场风险，而且可以降低因选择供应商和选择商品所产生 的商品采购成本。
（3）新供应商。由于市场竞争的激烈，新产品、高科技产品不断出现，自中国加入 WTO以来，国外进口商品潮水般涌入，连锁超市需要大量的新供应商，选择新的供货 渠道是商品采购的重要决策，合理、科学地选择新供应商需要从以下几个方面进行分析 比较：①货源的可靠程度。主要分析供应商的商品供货能力和供应商信誉，包括供应商 是否能够按照双方约定的数量、质量准时交货，供应商的信誉如何，合同履约率如何等； ②商品质量和价格。主要是考察供应商所供商品质量是否符合有关标准和规范，能否满 足消费者的需求，商品的档次、等级是否与企业形象相符，供货价格是否合理，与竞争 对手相比是否有优势；③交货时间及方式。主要考察供应商是否拥有良好的配送体系， 是否能在尽可能短的时间内将货送到门店或连锁超市的配送中心，最大限度的避免缺货 的现象；④交易条件。主要考察供应商能够接受的结算期和结算方式，以及供应商能否 在新产品的开发、促销活动的配合、广告费用赞助等方面给予连锁超市更多的支持[2]。
为了保证货源质量，连锁超市商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关 信息，以便借助信息资料来选择评估供应商。
2.2.3谈判、签订合同
在对供应商进行选择谈判的基础上，零供双方必须就商品采购的具体条件进行谈判。 双方谈判的主要内容包括：商品的质量、数量、品种、花色、规格、包装、价格、结算 期、结算方式、交货期、交货方式等。
当前国内连锁超市的商品采购合同包括以下主要内容：①货物的品名、规格；②通 道费用的约定；③贷款的结算期和结算方式；④供货的价格；⑤交货期以及交货方式； ⑥争议的预防及处理约定。签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各 自的责任和义务。供应商应按合同交货，连锁超市则应该按照合同约定及时支付货款。
2.2.4订货、验收
连锁超市采购的商品到达门店或指定的配送中心，要及时组织商品验收工作，对商
品进行认真检验。商品验收应坚持按采购合同约定办事，要求商品数量准确、质量完好、 包装及规格符合约定、进货凭证齐全。在商品验收中要做好记录，连锁超市的收货人员 应在验收单据上注明商品编号、价格、到货日期。对于验收中发现的问题，应及时与运 输部门和供应商联系解决。
2.3连锁超市采购人员的工作职责
连锁超市行业是一个非常注重细节的行业，当前国内连锁超市的采购人员的工作职 责也有许多规定，本文将按照采购部门各级职位分别介绍采购人员的工作职责。
2.3.1采购管理人员的工作职责
采购管理人员包括采购总监和采购经理，采购管理人员是采购决策的制订者，其 主要职责是制订公司总体采购规划、年度计划，并督促采购作业人员执行和及时完成计 划。
（1）采购总监的工作职责包括：①根据公司的经营规划制定公司总的采购政策；② 制定采购部各部门的业绩指标并督促各部门遵照完成；③制定公司采购部门的人员架 构；④指定公司价格政策，确保销售额和合理的毛利率水平；⑤检查各项工作指标的完 成情况，并定期召开采购经理会议，分析并解决问题；⑥负责年度、季度、月度促销计 划的制订和监督落实；⑦定期给予采购人员相应的培训,提升采购人员专业水平；⑧负责 采购员工的考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等；
（2）采购经理的工作职责包括：①负责本部门的毛利率和销售额、库存周转预算； ②指导采购主管开展工作，并完成每年的毛利、销售额和库存控制指标；③发展与供应 商的业务关系；④督促落实每期促销计划，审核促销品项和价格；⑤制订新商品引进计 划和旧商品汰换计划并监督落实；⑥直接参与重点供应商的谈判维护等工作，为公司争 取最大利益；⑦负责对采购作业人员进行业务培训和管理；⑧决定与供应商的合作方式、 审核与供应商的交易条件；⑨负责执行采购总监的工作计划。
2.3.2采购作业人员的职责
采购作业人员包括采购主管和采购助理。采购作业人员是采购计划的执行者，他们 直接与供应商打交道，职责分明才能使采购人员任务明确和高效率工作，他们工作效率 的高低对连锁超市企业竞争力具有重要影响。
（1）采购主管的工作职责包括：①完成公司各项预算指标。采购主管对于公司分配 的销售额、毛利额、营业外收入等各项指标负有绝对责任；②处理采购日常工作，包括 合同的谈判，促销的安排，新品的引进和滞销品的淘汰，库存的控制等；③完善所负责 部门的商品结构。商品结构是否合理是一个超市销售额好坏的关键因素。采购主管应根 据电脑数据，定期分析本部门商品结构是否合理，及时对商品结构进行调整；④加强与 卖场管理人员的沟通，及时解决各种营运问题；⑤收集商品信息，主要包括本部门销售、 毛利、收费等数据，顾客需求信息，竞争对手的价格、新品、促销等信息，以及所处行 业的成本变动信息等。
（2）采购助理的工作职责包括：①协助采购主管处理合同谈判，促销安排等日常工 作；②资料的归类和建档，日常的文书作业；③对竞争对手的市调；④预约和接待供应 商；⑤协助采购主管下新品订单和紧急订单；⑥采购费用的统一申请与报支；⑦协助采 购主管对销售数据进行分析总结。
3连锁超市供应商管理策略
供应商管理是零售业供应链上的一个重要环节，它建立在对企业供应商以及与供应 商相关的信息完整有效的管理与运用的基础之上，本章分析了供应商管理的现状，明确 了供应商管理的重要性，主要提出了供应商选择与评价及关系管理策略。
3.1加强供应商管理的重要性
连锁超市企业的供应商是满足顾客需求的一个重要环节，这一环节的失败将使得顾 客无法获得满意的产品，因此，加强供应商管理对于连锁超市具有重要的意义。
3.1.1有利于提高顾客的满意度
当前，国内连锁超市与供应商之间的关系更多的是对立而非合作关系，双方都利用 自己拥有的资源尽可能的占取对方的利益，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过 程。连锁超市作为委托人，构成博弈甲方，供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因 利益冲突而博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。机 会主义倾向一般表现为道德障碍，道德障碍指的是代理人利用自己的资源占有优势，通 过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，如供应商减少要素投入，偷工减 料即是道德障碍的具体体现。由于双方的对立关系使得连锁超市无法对供应商的实际能 力进行识别，无法对供应商加以信任，连锁超市为了确保自己采购商品相对于其他竞争 对手更具有竞争性，只能在采购环节加大监管力度，这必然会使得采购成本上升，对顾 客需求的反应速度也回被减慢。只有加强供应商管理，使得连锁超市与供应商之间相互 信任，建立起真正的伙伴关系，实现信息共享，才可能对顾客的需求迅速做出反应，提 高顾客的满意度。
3.1.2有利于与供应商建立长期稳定的伙伴关系
国内的连锁超市企业可以通过对供应商进行分类管理，集中管理资源对重点供应商
和确保分类完整性的特殊供应商进行重点维护，与这些重要的供应商建立长期稳定的伙 伴关系，减少处理日常问题和冲突的时间，各自将精力更多的放在产品的开发、供应以 及销售方面，实现零供双方利益最大化。
3.1.3有利于连锁超市取得更好的交易条件
良好的供应商管理可以改善供应商在各环节与国内连锁超市的合作现状，如对库存
的控制、收货的顺畅程度、新开发商品的推广、促销位置的支持、结算的及时准确程度 等各方面得到及大的提升，这些改变都会导致供应商运作成本的降低和利润的提升，作 为供应商合作伙伴的零售商，也自然会在商品质量，供货价格，合同返佣等各交易条件 上得到更多的支持。
3.2连锁超市供应商管理的内容
供应商管理两个最重要的领域是对供应商的评价与选择、供应商关系管理。它不但
包括对供应商的级别进行区分，对商品的引进渠道进行选择以及从商品的质量、花色、 款式、价格、售后服务、交货期、结算期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还 包括如何管理同供应商的关系。
3.2.1连锁超市供应商的评价和选择
要做好供应商的评价与选择，首先连锁超市企业必须通过收集供应商的各种信息来
寻找潜在供应商，然后建立适合本企业实际情况的供应商考核标准对潜在供应商进行评 估和选择。
1）寻找潜在供应商
寻找潜在供应商要求连锁超市企业建立有关于供应商信息的数据库，所包含的信息
包括供应商名称、联系方式、所经营商品类别、价格、销售情况、最低订货量、交货期 限等各项关于供应商的资料，以便于连锁企业采购总部和全国各区域采购部门在寻找潜 在供应商的时候能得到有力的数据支持。完善的供应商信息资料有助于采购人员在供应
商的选择中有的放矢。
2）供应商的评估和选择
好的供应商能够提供质量优良，价格有竞争优势的商品，能够在更短的交货期内交
货，有比其他供应商更好的原材料采购渠道和新商品开发能力。供应商的支持是连锁超 市在竞争中处于优势地位的保证。
3.2.2连锁超市供应商关系管理
在选择好供应商后，连锁超市将与供应商就合作合同条款展开谈判，并签订合同。
在双方合作过程中，连锁超市的采购人员应及时解决与供应商合作的过程中出现的问 题。在合作一定的时间后，连锁超市还应该对供应商的绩效进行评价，督促供应商改善 不足之处，以使得双方的合作更加顺畅。
1）供应商合同的谈判及签订
连锁超市的采购人员在选择好供应商后就进入与供应商的合同谈判和签订阶段。在
合同谈判过程中，双方需就经营品类范围、合作区域、合作期限、进货返佣、其他赞助 费用、交货期、结算方式及结算期、交易价格、促销安排等各项问题进行磋商。在双方 达成协议后，正式签订采购合同，采购合同是供需双方在执行物资供应或协作过程中， 自愿签订的具有法律效力的契约，是企业间经济联系的主要形式，也是企业间落实货源、 确立与供应商供需关系的纽带。国内连锁超市企业与供应商之间的采购合同常见的有三 种形式：购销合同、代销合同、联营专柜合同。购销合同是以买断商品的方式合作，连 锁超市在进货后按照合同约定的结算期向供应商支付货款，不考虑供应商所供商品的实 际销售情况。这样买断经营的方式使供应商没有后顾之忧，因此能取得更优惠的进货价。 沃尔玛的采购合同就都采用这种方式，国内的许多连锁超市现在也是采用这种方式跟供 应商合作，但实际上在货款的支付环节并没有遵照合同执行，而是按销售情况结算货款， 因此是这种购销实际上是流于形式。代销和联营专柜实际上都是寄售的形式，按月结算 前月实际销售的金额，其不同之处在于代销方式跟购销方式一样存在下订单，验收等流 程，而联营专柜则更灵活，连锁超市不向供应商下订单，由供应商派驻的专柜销售人员 负责库存、进货、销售事宜，供应商自己定价，用超市提供的专柜编码销售，完成合
同中议定的保底金额，按照实际销售金额结算。
2）供应商的维护
供应商的维护是指零供双方在开始合作后，超市采购人员就新品开发和滞销品的淘
汰、促销活动的规划安排、订货送货、价格维护、货款结算、突发问题的处理等各方面 与供应商的合作。国内连锁超市同国外零售巨头相比因管理制度和信息管理系统相对落 后、硬件设施的投入相对较小、人员的编制相对更少，因此，在供应商的维护上需要更 多精力的投入和更细致的工作。
3）供应商绩效评价
供应商绩效评价是供应商管理中的重要环节，有利于零售商分析对比各供应商的贡
献度，淘汰不合格的供应商，找出重点供应商并做重点维护，使连锁超市能够保持优良 的供应商结构。目前国内连锁超市的供应商绩效评价相对简单，连锁超市企业经营者多 数只关心供应商的综合毛利额这一指标，即只考虑毛利额和营业外收入的总和，而对于 供应商的开发创新能力、送货准确率、所供商品的品质等其他因素则缺乏考虑。这样的 供应商评价只注重眼前利益，目光短浅，不能与供应商结成稳定的伙伴关系。
3.3连锁超市供应商管理的现状
国内的连锁零售企业在经历了十多年的发展之后，在对供应商的管理上仍然存在较
多问题，主要表现在以下几个方面：
3.3.1与供应商合作关系不紧密
当前中国的零售市场中，连锁超市企业与供应商之间处于利益对立关系，连锁超市
利用自己掌握终端渠道，销售量大的优势，不断向供应商压低进价、收取名目繁多的通 道费用、以各种借口拖欠货款，通过牺牲供应商的利益来增加自己的收益；而供应商则 隐瞒真实成本，以各种借口和方式变相提高供价。从供应链管理的角度考虑，连锁超市 这种简单向供应商转移成本的做法并不能提升其竞争力，因为所有的成本最终会通过消 费者购买商品的价格在终端体现出来。虽然国内许多连锁超市认识到管理对企业发展的
重要性，不断学习新的管理理念，管理方法，但在与供应商的合作关系上，还未有大的 提高。
3.3.2缺乏对供应商进行分类管理
当前，国内众多的连锁企业都没有对供应商进行分类管理，虽然将少数销售额大的
供应商称为“战略合作伙伴”，但这种区别多是停留在口号上，连锁超市并没有在各项 政策上对这些供应商区别对待。这样的供应商管理方式使得连锁超市本来就有限的管理 资源又被分散，无法对重点供应商以及经营特色商品的供应商进行重点管理，导致了许 多优秀的供应商资源的流失。国内许多连锁超市存在相对于国际零售企业分类经营不齐 全的现象也是由于这种原因造成的。如相对于沃尔玛，家乐福，麦德龙等零售巨头，国 内连锁超市的汽车用品类商品几乎是空白，在货架上基本上找不到这类商品，就是因为 这类商品的销售特性要求零售商的区别对待和重点管理，而国内零售商因管理的落后却 无暇顾及。虽然国内的采购人员能够认识到品类的齐全合理对超市经营的重要性，并不 断填补缺项，引进新供应商，但缺乏好的维护和管理，没有从根本上解决问题，新引进 的供应商逐渐在同国内零售商冲突中不断流失。
3.3.3与供应商信息的共享程度低
当前，国内连锁超市企业从商品的丰富程度，促销商品的价格的竞争力，排面陈列
技术，促销活动的安排等各项表面的指标来看，与国际零售巨头的差距并不大，但实际 上，两者的运做作效率和赢利能力上，却存在很大差距。根据国家信息中心的数据显示, 2005年我国连锁超市百强的净利润率为 1.32%,而国外连锁超市平均利润率为 2.22%。其 原因在于国内连锁超市后台产业链条效率低下，其根本原因在于零供之间信息共享程度 低。连锁超市企业处于直接联系消费者的销售终端，只有将消费者的需求信息，商品的 销售信息以最快最准确的方式传递给供应商，才能使消费者需求最快的得到满足。而国 内的连锁超市的管理者观念相对保守，将从消费者处获得的需求信息，商品的销量和库 存状况当成机密，不提供给供应商，而供应商也不向零售商提供商品的创新信息。这违 背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运做的思想，最终增加了
连锁超市企业和供应商的信息成本和商品成本，降低了整个供应链的效率。
3.4连锁超市供应商的选择评价标准
供应商质量的高低直接影响连锁超市所经营的商品与竞争对手相比是否具有竞争
力，连锁超市的管理者应充分重视这一环节，选择适合自己企业特点的供应商。在本节 中，笔者结合自己的实际工作经验，提出如下的供应商选择评价标准。
3.4.1供应商是否有较强的资金实力
供应商具有较强的实力是能够同连锁超市正常合作的前提，外资连锁超市的规模巨
大，即使是国内的许多连锁超市，在经过 10多年的发展之后，也形成了相当大的规模， 2006年国内连锁超市排名第十七名的新一佳超市，其全年的销售额就达到了 142亿元人 民币。众所周知，供货商在跟连锁超市的合作中，结款有一定的帐期，就以一家普通的 非食品厂商为例，结款期一般为月结 45天，即供应商本月送的货，要到第三个月 15号 以后才能结算，连锁超市销售额大，结算期长，没有一定资金实力的供应商，是无法跟 连锁超市正常合作的。
3.4.2供应商是否有过硬的产品
连锁超市在对终端消费者的争夺中，高质量的商品以及新商品，是连锁超市取得竞
争优势的重要保证。同时，连锁超市需要确保所合作的供应商提供之产品具有价格优势， 当前，连锁超市之间的差异化并没有明显的体现出来，各企业之间的竞争在很大程度上 就是商品价格的竞争，如果连锁超市的供应商所供商品在市场上没有价格优势，势必会 使得连锁超市在竞争中处于不利的地位。
3.4.3供应商是否能提供良好的服务
供应商提供的服务包括售后服务、配送服务等方面。价格竞争的结果只会使得国内
连锁超市的竞争者们在经营中利润越来越低，路子越来越窄。连锁超市必须在经营中走
差异化的道路，培养自己的核心竞争力。售后服务就是价格竞争之外，各连锁超市企业 争取消费者的一种重要手段。因此，售后服务质量的高低是连锁超市选择供应商的重要 指标。
供应商送货不及时或者送货期过长很容易造成连锁超市各门店排面的缺货，直接影
响到连锁超市的销售额和顾客服务水平。当然，目前国内各连锁超市都认识到了物流对 于零售行业的重要性。近几年来，国内许多连锁超市企业纷纷选择适合自己的配送模式， 有建立自己的物流中心的，如万佳，新一佳等，也有通过第三方物流配送的，值得一提 的是，目前在公认的在国内经营绩效最好的家乐福，并没有建立自己的物流配送体系， 而是让供应商将货物直送到各门店，这样的配送模式的缺点，虽然在短期内因为其领先 的营运管理水平带来的优势而没有体现出来，但随着竞争的进一步加剧，各连锁超市的 营运能力不断提高，这样的配送模式是否还能保证其高于竞争对手一筹的盈利能力，值 得商榷。
3.4.4供应商是否有良好的沟通协调能力
由于零售业本身就是一个工作繁琐，讲究细节的行业，加上零售业从业人员的高流
动性，连锁超市同供应商之间的配合工作如订单的确认、促销商品的到货、营业外费用 的确认和缴纳等等许多方面经常会出现一些问题，问题如果不能得到及时的沟通解决很 可能会影响到双发的合作关系，所以，供应商具备较强的沟通能力也是零售商与供应商 取得良好合作的保障。
3.5连锁超市加强供应商关系管理的思路
连锁超市在选择确定了供应商之后，着手与供应商建立关系就变得非常重要。连锁
超市企业可通过对供应商的分类管理向不同类型的供应商提供有针对性的服务；可以通 过对供应商的绩效管理和供应商激励提高供应商的贡献率；可以通过加强供应商的信息 管理提升双方合作的效率。本节针对连锁超市企业如何加强供应商关系管理进行深入探 讨。
3.5.1对供应商实行分类管理
对供应商进行分类管理是供应商关系管理的核心内容之一。根据对公司的重要性，
连锁超市可将供应商分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰供应商和积 极淘汰供应商。
战略供应商是指那些对公司有重要战略意义的供应商。该类供应商所提供的商品品
牌知名度大、市场占有率高，缺乏替代者。他们的存在对连锁超市的经营发展至关重要， 连锁超市对于这类供应商应该培养长期、稳定的关系。
优先供应商是指虽然该类供应商提供的产品别的供应商也能提供，但连锁超市企业
倾向于优先使用的供应商。优先供应商的确定是基于供应商的综合绩效，其待遇是通过 该类供应商与连锁超市更积极的合作来的。例如同样的箱包产品，有好几家实力都接近 的供应商都在经营，但公司优先选择某一家供应商，把好的店面位置让给这个供应商， 就是基于该供应商的总体绩效表现。
考察供应商一般是首次跟连锁超市合作的供应商，缺乏与超市打交道的经验，连锁
超市对其实力、合作态度等各方面的表现认识还不够清楚，对于该类供应商一般给予一 定期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降级为淘汰供应商。
消极淘汰供应商是指其商品具有可替代性，与超市配合程度一般的供应商。连锁超
市不应给这类供应商提供更多的支持。对于这类供应商，如果其对于超市的综合绩效较 好，可以维持与其的合作，在连锁超市日常的品类调整和促销活动的竞争中，该类供应 商会被逐渐淘汰出局。
对于积极淘汰供应商，连锁超市应该尽快终止与其合作。但在终止合作之前，要确
保替代供应商或者替代商品已到位，防止因为供应商清场对门店销售产生负面影响。
3.5.2供应商绩效管理
供应商的绩效管理主要是连锁超市为了保证所合作的供应商的质量，通过在所合作
的供应商之间进行做比较，保留优秀的供应商，淘汰比较差的供应商，选择新的有实力 的供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商的不足之处，并将这些不足
告知供应商，促进供应商及时改进，提高业绩，为双方在将来更好地合作打下良好的基 础。
为了科学的反映供应商对超市的贡献程度，应该建立科学的供应商绩效评价体系。
评价供应商绩效的指标包括：质量、价格、实力、服务水平、毛利贡献率等。质量指标 是评价供应商绩效最基本的指标，主要考核供应商是否通过了 ISO9000质量体系认证或 供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容；时间指标主要包括供应商送货准时 率、交货时间等；服务水平主要包括售后服务水平、供应商送货短交率、供应商的物流 体系水平等指标。
随着连锁超市在供应链中的地位不断的提高，连锁超市还应该从以下方面对供应商
的绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具有开拓创 新意识；供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度； 供应商是否具有良好的沟通协调能力等。
3.5.3供应商激励
连锁超市想要长期与供应商保持良好的合作关系，对供应商进行激励是十分有必要
的。
强调供应商激励机制是在将供应商作为连锁超市的战略伙伴的基础上，将供应商看
成连锁超市有机整体的一部分，运用各种激励方式对战略伙伴关系加以强化和优化，降 低零供双方的合作风险，减少机会主义行为的发生，从而增强整个供应链的整体运营效 率。根据国内连锁超市发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
（1）价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商 和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的 均衡[3]。价格的高低直接关系到连锁超市与供应商之间的利润分配，连锁超市在与供应 商的价格谈判中，不能一味的强调低价政策，对于会影响到超市低价形象的敏感商品， 一定要争取最低的进货价，对于大多数的销量较小的商品、非敏感商品和新商品，则要 给予供应商一定的利润空间。
（2）订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。国内的连锁超市拥有数
千家供应商，每类商品都有多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商 是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为 本身对供应商就是一种引导。如果零售商一味选择报价低但在交货期、质量等方面较差 的供应商，那么供应商就只会追求低报价而忽视交货期与货物品质;反之，零售商在综合 考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发 展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据[4]。
（3）股权激励。股权激励是指连锁超市和供应商之间利用互相参股的形式对供应商 进行激励，以此达到降低道德风险，加强合作的目的。股权激励是企业发展到一定阶段 时必不可少的。连锁超市和供应商的互相参股可以使双方的合作的积极性提高，也会使 双方的合作关系更稳定。
（4）商誉激励。高的商誉来自其他企业和公众的评价，能够使得企业享有较高的社 会地位。值得指出的是，国内连锁超市对供应商实行商誉激励，要以自身在供应商心目 中有较好的商誉和口碑为前提。像目前国内许多超市言行不一，一面喊着与供应商实现 双赢，一面拼命的对供应商进行压榨，在这种情况下，对供应商的商誉激励就注定只能 流于形式，起不到任何效果。
（5）淘汰激励。这是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水 平，作为核心企业的连锁超市应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统 内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业来说，淘汰弱 者将使其获得更优秀的业绩；对业绩较差者来说，为避免被淘汰，必须努力求改进。这 样一来，连锁超市能够定期淘汰跟不上自己发展的供应商，维持一个合理的供应商结构， 从而使得自己在与同行业对手的竞争中赢得优势。
3.5.4供应商信息管理
信息流的是否畅通对于零售业的供应链的完善起着重要的作用，而要确保信息能在
连锁超市与供应商之间及时传递，必须提高双方的信息化水平。相对于国际零售巨头先 进的信息技术，国内连锁超市信息技术还较为落后，虽然已有部分国内连锁超市已经实 施 ERP系统，但连锁企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，零供之间的
数据共享程度较低。
针对现状，笔者认为国内连锁企业可通过构建供应链协同系统来提高双方信息对接
的水平，供应链协同系统分为三个子系统：供应商在线、EDI数据交换、VMI关键供应 商管理库存。依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。三个系统数据交 换内容可以基本相同，交换平台与数据交换技术也基本相同，主要是为了针对具有不同 流程的供应商。针对国内连锁企业的现状，应该对不同的供应商实施不同的信息化管理， 目前多数本土连锁超市企业可以做到的是对 30%以上的关键供应商实行 VMI、80%以上 的供应商实现 EDI、100%的供应商可以实行供应商在线 (Supplier-Link)查询，我们可以 称之为 381工程。
1）EDI数据交换系统
电子数据交换技术(Electronic Date Interchange，EDI)是以条形码和标准化为基础的
电子数据交换系统，将各种商业数据转变成电子信息，通过计算机进行交换。连锁超市 中采用 EDI技术可以大大减少纸张票据，实现与供应链伙伴远距离的“无纸贸易”，提 高交换速度，提高数据交换的准确性。EDI系统可以分为 4个部分：
（1）基础数据对照系统：主要是提供连锁超市企业与供应商之间的商品编码、条形 码、包装规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁企业的编码识别。
（2）电子订货系统：电子订货系统 EOS(Electronic Ordering System)是将零售商所发 生的订货数据输入电脑，通过电脑通讯网络连接的方式将资料传送至供应商处。EOS能 使零售商与供应商之间正确、迅速的传送订货资料。
（3）结算对帐系统：目前国内连锁超市与供应商的合作过程中，供应商结算是最为 复杂的一个环节，即使有了 POS-ERP系统，效率有一定的提高，但供应商也还是不得
不奔走于许多国内大型连锁超市的财务部门之间，处理对帐、通道费用差异核对等事宜， 通过 SCM系统的供应商对帐功能，供应商可及时将送货文件传至连锁超市的财务部门 （主要指购销方式），而相应的，连锁超市的财务部门也能将通道费用和销售成本（主 要指代销和联营专柜方式）及时告知供应商，这样可以减少双方的对账错误和对账成本。
（4）ASN处理系统：指供应商根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、到 货时间、运输路线、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(直供门店)，
以便于连锁超市合理安排收货人员以及仓位。
通过 EDI系统，国内大型连锁超市可以实现与 80%的供应商和物流服务提供商实
现自动数据交换，代替目前以传真、公文，电话为主的交换方式。
2）供应商管理库存(VMI)系统
国内大型连锁超市目前的商品数大多在三万种以上，如此多的单品数，其库存仅靠
采购部门的几十名采购人员管理，其结果就是：高库存商品，滞销商品一大堆，畅销商 品、促销商品却时常缺货。而供应商只需关注其所经营的单品库存，供应商在超市的单 品数一般在几个到几十个之间，对库存的掌控相对容易的多。
VMI(vendor Managed Inventory)是零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。
VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议(如库存水平、运输成本等)的基础上，为 零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取 得良好的效果。其具体业务流程是：①零售商每日把当天的单品销售量和库存数据用
BDI发送给供应商；②供应商用自动补货软件产生订单，可发给零售商确认，零售商根 据自己情况确认或修改订货数量；③供应商订单处理和发货；④零售商收货。以上步骤 供应商和零售商都可进行跟踪。实施供应商管理库存可以使供应商更迅速的了解商品的 销售库存情况和市场信息，降低不必要的库存量，更迅速的开发生产顾客所需要的新商 品。VMI的最终目标是使零售商和供应商形成同盟，一起为实现消费者满意度最大化以 及零供双方成本最小化而努力[5]。
3）供应商在线系统 SLK
供应商在线系统(Supplier-Link)是零售企业向所有供应商，尤其是还没有建立业务
协同的供应商提供各门店的单品销售、库存、结算金额等信息，使供应商能够及时了解 自己商品在超市的情况，以便有针对性的做出改进。
4连锁超市品类管理策略
品类管理是上世纪九十年代兴起于美国的一种商品管理方式。品类管理以消费者需
求为中心，其目的是通过更好地满足消费者需求以取得更好的商业效益，品类管理的结 果是当一个消费者站在存放着几万种商品的货架前时，不必为选购商品无从下手发愁， 商家早己为顾客考虑好，保证令其满意并且使其因此对商品及商场建立起忠诚度，最终 使商家能够获得良好的商业效果。
4.1品类管理的概念
品类管理最初从美国传至我国，英文为 Category Management，我国不同的学者对
其的翻译也有不同，其中有少数学者将其翻译成“大类管理”，而较为普遍地翻译为“品 类管理”。
欧洲商业快速反应（ERC）推动委员会为“品类管理”所下的正式定义为：“品类
管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位、以提升消费者价值为焦点，共同 管理品类的过程。”品类管理的重点在于零售商与供应商通过合作来提升消费者价值。
4.1.1品类的定义
按照美国食品营销协会的定义，“品类”是“易于区分、能够管理的一组产品或服
务，消费者在满足自身需要时，认为该组产品或服务是相关的和（或）可以相互替代的”。 按此定义来看，“品类”在综合超市的商品结构中，可以是“商品大分类”，也可以是“商 品小分类”，也有可能是“商品群”。
4.1.2品类管理的定义
品类管理是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来
提高生意结果的流程。品类管理是零售商和供应商把经营的商品分成不同分类，并把每 类商品作为企业经营战略的“基本活动单位”，进行管理的一系列相关的活动。它通过 强调向消费者提供超值的产品和服务。品类管理包括六个互相作用的要素，其中两个（品
类策略和业务流程）为“基本要素”，其余四个（品类指标、组织效能、信息技术、伙 伴关系）为“保障性要素”[6] 。
4.2连锁超市品类管理的业务流程
品类流程是一个为达到制定目标制定和实现品类经营计划而设计的具有指导性的、 可衡量的，以数据为基础的活动过程。
品类管理从消费者的角度，指明零售商、供应商在品类管理过程中的责任、权利及 义务，在消费者、零售商、供应商三者中创造了一个产品与投资的平衡，其目标就是通 过有序的业务流程帮助分销商、供应商为消费者创造更多的价值。完整的品类管理流程 有以下八个步骤：品类的定义、品类的角色、品类的评估、品类的评分、品类的策略、 品类的战术、品类的实施、品类检查。如图 4-1。
品类定义
品类角色
品类评估
品类检查 品类评分
品类策略
品类战术
品类实施
图 4-1品类管理流程图
（1）品类定义，有些专家也将其称为品类设定，品类定义是要将超市中经营的成 千上万的商品按照消费者的需求进行归类，这一类产品是相互关联或可以替代的。
（2）品类角色定义，通常来说，品类角色分为四种：目标性角色，一般性角色， 季节性/偶然性角色，便利性角色。目标性角色指的是能够代表卖场的特色和形象，销售 额最好的品类，最能满足消费者需求。一般性角色指的是次等重要的品类，能够满足消 费者大部分的需要。季节性 /偶然性角色指的是随着时间或者季节变化而有所变化的品 类。便利性角色是方便顾客能随时购买到的品类。
（3）品类评估，品类评估是根据消费者、零售商、供应商和市场信息对品类、商 品中分类、小分类、商品群、品牌和单品进行分析的过程。其目的在于：明确目前品类 经营的现状与经营目标之间存在的差异，找到关键的改善机会，促使企业的品类经营策 略和经营绩效得到全方位的改进。品类评估包括消费者评估、零售商评估、供应商评估 和市场评估四个方面。
（4）品类目标，品类目标反映各品类评估前的状态以及各品类角色希望达到的状 态。检测指标是零售商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。
（5）品类具体策略，品类具体策略是零售商为了到达既定方向所采取的方式和方 法，针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。如对于便利性品类，就应 该确保品项的完整性，同时对这类商品保持较高的毛利率水平，这样在最大限度满足顾 客需求的同时还可以提高毛利。品类管理通常使用的策略有：增加客流；提高客单价； 增加利润；增加现金流；树立形象；提升顾客忠诚度[7]。
（6）品类战术，品类战术是指为达到品类管理的目标所采用的具体操作方法。品 类战术包括：高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效 的新品引进等[8]。
（7）品类实施，品类实施是品类管理中的重要一步，再好的品类管理计划得不到 好的执行也不能显示出其优势。
（8）品类检查，品类检查是指对连锁超市的商品实施品类管理以后，对各品类的 表现进行再次评估，从中找出问题，为新一轮的品类管理提供目标和依据。
4.3连锁超市品类管理的意义
目前，品类管理技术已得到了世界上许多国家和地区、来自各个行业人士的认同， 有很多现实的意义。对国内连锁超市而言，实施品类管理的意义表现为如下两个方面：
4.3.1提高连锁超市企业的效率和效果
实施品类管理可以提高连锁超市的经营绩效，品类管理使连锁企业的经营从以前的 供应商收益率导向转变为以顾客为导向，能够更好的满足顾客的需求从而在销售额、毛 利率、库存天数、周转速度等各项指标上取得更好的经营绩效。例如：沃尔玛在推行品 类管理后，销售额上升 32.5%，库存下降 46%，周转速度提高 11% [9]。
（1）实施品类管理可以提高企业连锁超市内部的协作能力，品类管理顺利实施要求 连锁超市内部的品类管理部门与采购部门大力合作，部门之间的合作有利于提高企业内 部协作能力，形成良好的合作氛围。
（2）实施品类管理可以提高连锁超市对销售活动的分析能力，加强对各分类的管理。 品类管理对连锁超市供应商以及商品资料的录入和收集的要求都很高，有利于改变目前 国内连锁超市数据缺乏、信息不规范的现状，有利于连锁超市对销售活动进行准确的分 析。例如：国内现在大多数的连锁超市为了节省人力成本，想尽办法压缩采购人员和卖 场营运人员，导致的结果就是对一些相对复杂，对服务水平要求较高的商品分类缺乏细 致的管理，比如五金工具。为了保证分类的完整性和对顾客的服务水平，许多国内超市 只能采取引进联营专柜的做法，由连锁超市提供场地，供应商派驻促销人员自己经营。 这样做的结果是采购和卖场人员对该分类商品更加不专业，而且由于相关商品资料录入 的不完整，连锁超市无法对该分类的商品的经营状况进行分析，逐渐的，连锁超市对此 类商品的管理会越来越差。
（3）实施品类管理可以提高连锁超市对货架等资产的利用能力，连锁超市的卖场面 积以及货架有限，为了保证有限的陈列面积能产生理想的收益，目前国内连锁超市采用 平效指标（即每平方米面积所产生的效益）来评估卖场的单位面积所产生的收益。实施 品类管理之后，连锁超市的经营着可以根据数据分析结果调整商品的陈列米数，可以使
有限的货架能创造更大的收益，同时，商品的合理陈列也可以减少补货次数，可以最大 限度的减少卖场服务人员，节省人力成本。
4.3.2 加强零供双方合作实现多赢
品类管理要求连锁超市与供应商数据共享，在各方面加强沟通，这种要求使得零供
双方必须改变以前的对立状态，走向合作。供应商在品类管理中，可以随时了解自己的 商品在连锁超市的销售情况，库存状况，并可以根据这些数据资料安排生产，控制库存 数量，开发新商品，避免了原来那种盲目生产，为了保证供货大量屯货的情况，最大限 度的节省了成本。
由于品类管理的实施，零供双方成本得到了节省，提供给消费者的商品会更具竞争
力，而且会更符合消费者需求，同时，对陈列的合理设计，也会节省顾客选购商品的时 间。
4.4连锁超市品类管理中存在的问题
对于连锁超市而言，品类管理带来的效益是明显的，目前国内许多连锁超市已开始
尝试在部分领域进行品类管理，如北京华联和宝洁在婴儿类商品上推行品类管理。双方 遵循品类管理的理念，合作建立了婴儿护理中心，这一做法使北京华联婴儿品类的生意 增长了 33%，利润增长了 63%，同时，约一半的顾客满意度得到了提升 [10] 。顾客认为 婴儿护理中心的明显优势在于商家将许多相关联的商品集中陈列，提高了购物的便利 性。但是，品类管理在国内许多其他连锁超市推行过程中，也出现过不尽人意的地方， 原因主要来自连锁超市自身的认识和运作能力、信息系统建立与使用、与供应商的合作 等几个方面，具体表现为：
（1）品类管理流于形式。当前，国内连锁超市企业的营运和管理水平与国外零售企 业显然不处于同一档次，加之现行的品类管理的实施往往需要得到品类领队的支持，而 众多国内超市零售企业无法得到品类领队的帮助，认为企业难以推行品类管理。虽然国 内许多超市都开展了关于品类管理的培训，成立了品类管理的组织来开展品类管理的工 作，但大多数企业的品类管理都流于形式 [11] 。
（2）对品类管理短期期望过高。已经推行品类管理的企业对品类管理短期期望过高， 认为对几个品类的实施品类管理就可以在短期内大幅度提升企业整体竞争力，忽视了品 类管理的系统性和长期性。
（3）不按流程操作。品类管理有一定的操作流程，许多国内连锁企业为了快速取得 品类管理成效，不切实际，不按流程操作，导致品类管理不能带来好的绩效。品类管理 的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳 定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但国内超市局限于相 对落后的管理水平、不成熟的管理制度，难以做到这些关键业务流程的重组。
（4）零供双方缺乏协作。国内连锁超市大多数供应商对品类管理缺乏认识，只注重 眼前利益，而缺乏对长期合作和长远利益的规划，因此在品类管理的实践中没有充分配 合，导致品类管理实施的不顺畅。
（5）信息化程度低，难以对品类管理提供支持。国内连锁超市目前信息化程度较低， 缺乏顾客研究的技术和工具，经营决策多依赖于经验，系统数据不全，各类数据接口不 统一，难以在统一平台上进行统计和分析。
（6）从业人员的素质低。当前国内零售行业各工作岗位，尤其是采购和卖场管理两 个关键部门工作时间长，压力大，报酬相对较低，而且缺乏专业培训，难以留住高素质 的从业人员。从业人员的素质难以适应品类管理这种系统化要求很高的工作方式。
4.5解决连锁超市品类管理问题的思路
针对品类管理当前在国内的发展情况，连锁超市企业可以通过以下途径推进品类管
理实施。
4.5.1成立专门的品类管理部门
目前国内连锁超市所推行的品类管理工作，多依赖于采购人员的执行。采购人员日
常工作繁琐，且不具备品类管理所需要的数据分析能力。要使品类部门发挥应有的作用， 高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、
促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，成立专门的品 类管理部门，增加品类管理人员编制。
4.5.2改变经营导向，零供紧密合作
目前国内连锁超市的绩效考核体制使得绝大多数超市企业的商品结构都是以供应
商费用为主导向型的，这种状况不改变，再好的品类管理政策也无法在门店执行下来， 好的商品组合会很快被供应商采用各种手段稀释掉。连锁超市企业了解其商圈、顾客的 购买习惯、卖场的历史销售情况；供应商了解品类的发展趋势、品类的细分、市场的统 计数据等情况，双方紧密合作能够更好地满足消费者的需求，达到双赢的结果。
4.5.3建立合理的奖惩激励机制
由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合
理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完 成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场 需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。
4.5.4扩大品类管理部门的权限
在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的建议权
限，使品类管理部门能充分发挥其在品类管理上的作用，并有效地起到整合企业资源的 作用。
4.5.5提升信息管理技术水平
信息管理技术水平的提升可以使得原来复杂的数据分析工作变得简单，可以使得连
锁超市与供应商之间更加紧密和高效率的进行品类管理的合作。品类管理的实施离不开 大量的历史数据分析，国内连锁超市的经营者应充分认识到提升信息管理技术水平对于 品类管理实施的重要性，加大对信息系统的投入。
5连锁超市采购管理中的绩效考核和员工激励
连锁超市采购中的腐败行为不但提高了采购成本，减少了企业的收益，还会对连锁
超市的企业文化造成恶劣的影响。良好的绩效考核体系和激励机制不但可以抑制采购中 的腐败行为，更能够激发采购人员的工作积极性，提高采购人员工作效率。可以说，良 好的绩效考核体系和激励机制是提升连锁超市核心竞争力的重要内因。
5.1绩效考核和激励的概念
5.1.1绩效考核的概念
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测
量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一 项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪资调整、奖金发放及职务升降等诸多员 工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高 员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段。考核概念的外延和内涵随着经营管理的需
要而变[12]。
5.1.2激励的概念
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚
性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员个人目标的系统活动。这一 定义包括以下几个具体内容：①激励的出发点是满足组织成员的各种需要；②科学的激 励工作需要奖励和惩罚并举；③激励贯穿于员工工作的全过程；④信息沟通贯穿于激励 工作的始末；⑤激励的最终目标是实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现个人 目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一[13]。
5.1.3绩效考核与激励的关系
（1）绩效取决于激励的程度。员工工作绩效的大小在很大程度上取决于企业的激
励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工 潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。激励是现代管理中最重要、最基本、也是 最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵扯到的信息问题所决定的。激励理论的 基本思路是针对员工的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为，形成动力。 员工的工作绩效不仅取决于个人的能力，还取决于员工受激励的程度。
（2）激励要适应绩效考核体系。员工激励需要有针对性，激励不能搞“大锅饭”， 激励必须具有差别，必须具有针对性。企业管理是管理人的艺术，是运用科学的手段去 调动员工的情感和积极性的艺术。连锁超市只有根据实际情况，综合运用各种激励机制， 建立适应行业特点、企业特色和员工需求的开放的绩效考核体系，才可能在激烈的市场 竞争中胜出。
（3）激励作用与绩效指标的关系。连锁超市制订过高或过低的绩效考核指标，都可 能使得激励作用为零或很小。同时，绩效指标制定的是否先进合理，能够综合考虑各行 业的实际状况，使采购部内部各个部门能够站在同一起跑线上，又是连锁超市采购部门 绩效考核的一个关键问题[14]。
5.2绩效考核和员工激励的作用
5.2.1连锁超市采购绩效考核的作用
连锁超市的腐败问题普遍存在，采购人员与供货商之间的暗箱操作会提高连锁超市
的交易成本，同时对企业的文化也会产生破坏性的影响。针对这一问题对连锁超市的恶 劣影响，良好而且严谨的绩效考核制度对于连锁超市企业来讲则具有重要的意义，好的 绩效考核制度不但可以最大限度的抑制腐败现象的发生，而且可以激发采购人员的工作 积极性，使得采购人员积极的为企业降低采购成本，从而提升企业收益.
1）绩效考核可有效避免采购腐败
目前国内的连锁超市一般是按照生鲜、杂货、百货的模式将采购部划分为三个部门， 每个部门下设 5-7个小部门，每个部门负责管理自己分类的商品，国内的连锁超市出于 节省成本的考虑，一般由一名采购主管管理一个部门，也就是说，这名采购人员管理了 整个部门的几十家甚至上百家供应商的日常维护工作。供应商为了争取好的交易条件， 会想尽办法通过招待送礼等各种方式拉拢采购人员，损害连锁超市的利益 .针对这种情 况，连锁超市企业根据历史数据及行业数据，将采购工作中的各项关键数据如销售额、 毛利率、营业外收入等形成硬指标，用来对采购人员的工作成果进行检查，就会使得采 购人员不敢与供应商进行私下交易,有效的避免了腐败现象的发生。
2）绩效考核可以有效的激发采购人员的积极性
合理的绩效考核制度兼顾了实际采购工作中的各个方面,不但对销售额,毛利率,营业
外收入等关键指标进行了考核,也对采购人员日常工作中的如新供应商新商品的引进 ,进 货价补差,净进价调低,促销活动的规划安排等各项实际工作进行了考察,这种对采购人员 各项日常具体工作的认同和肯定,无疑会激发采购人员的工作热情.同时,绩效考核后对先 进的奖励和对后进的处罚也会使得采购人员更积极主动的工作已争取更好的考核成绩。
5.2.2连锁超市员工激励的作用
激励对于连锁超市经营至关重要,员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值, 无论一个组织拥有多少先进的技术，除非由被激励起工作动机的员工所掌握才能发挥作 用。员工激励的作用主要表现在以下几方面：
（1）激励有利于挖掘员工的潜能。人在一般情况下，只能发挥自己能力的 20%到 30%，而在充分激励的情况下，人的能力发挥程度可以达到 80%到 90%。当前国内的零 售市场，企业要面对激烈的市场竞争，企业必须最大限度的激励员工，充分挖掘出其内 在潜力，提高企业生产力[15]。
（2）激励有利于促进组织目标的实现。激励能使公司引进所需要的人才，有利于
公司的长远发展。同时，企业组织目标的实现，最重要的在于如何充分的利用人力资源， 而人力资源靠激励才能发挥更大的作用，通过激励可以使得员工变消极为积极，保持工 作的高效率。
（3）激励有利于企业员工实现个人发展目标。企业员工都有个人发展的目标，而
公司通过采取激励措施，能促使员工将个人目标与组织目标相融合。
（4）激励有利于提高员工工作效率。激励能够激发员工的创造性、学习精神和革
新精神，进而大大提高工作的效率。在信息技术不断完善，管理水平不断提高的今天， 连锁超市靠简单的管理方式，落后的技术水平无法应对国外零售巨头的竞争，激发员工 的创造性、学习精神和革新精神可以使得员工的工作效率显著提高。
5.3连锁超市采购绩效考核和激励机制中的问题
5.3.1连锁超市采购绩效考核存在的问题
1）绩效考核流于形式
当前，国内连锁超市的人力资源部门大都制定了《员工绩效考核准则》一类的文件， 但这种文件只是简单罗列考核目的、目标、形式等内容，却没有更具体的细则，员工对 绩效考核的认知程度低，对绩效考核漠不关心，管理者也只是将绩效考核作为监督员工 的工具，考核的过程和结果由公司管理人员一手包办，使得绩效考核流于形式。造成这 种状况的直接原因是一方面国内连锁企业对绩效考核的重视程度不够，缺乏经验，因而 针对性不强;另一方面在于执行过程过于草率，仅仅是走过场，没有员工的参与性。
2）考核标准不规范
绩效考核是对采购人员工作质量评估的重要手段，但是由于国内连锁超市扩张过
快，新情况的不断出现和相对落后的管理水平使得国内连锁企业的管理者没有一套合适 的绩效考核指标，因此目前国内连锁超市是对采购的考核仍然停留在对企业经营业绩的 考核上，仅关注与财务相关的数据如销售、毛利、营业外收益等，而且各地区不同的分 公司或事业部在考核标准上也存在比较多的差异。
3）考核的指标设置随意性强
由于没有给予员工一定培训以及和听取员工的意见反馈，使得绩效考核成了单向的
强迫式管理，而不是合理的双向的人性化管理。并且评价标准设定过于宽泛，让员工不
能清楚地认识到评价的标准，而对于可量化的指标，没有根据行业水平的变化及时调整， 不够灵活，不能起到很强的激励作用。如，国内许多连锁企业采购部门的考核指标由采 购总监根据上年度的数据增加一定的比例分配到各部门，采购总监在制定考核指标时， 往往没有考虑部门所处行业的趋势变化，门店所处区域竞争对手新增门店等客观因素， 所设定的指标脱离实际，采购人员在经过努力，想尽办法的情况下，仍无法达成预算， 使员工失去工作热情，绩效考核没有起到激励员工的作用。
公平、有效的绩效考核能够使员工努力工作，并在达成考核目标后产生强烈的自豪
感和工作热情，不公平的、无效的绩效考核会使员工丧失工作热情，甚至流失。
5.3.2连锁超市采购激励机制存在的问题
1）薪资制度设计不合理
首先，国内连锁超市在薪资设计上存在内部结构的不公平性。在采购人员的薪资中， 基本工资所占比例非常小，薪资的大部分被定为岗位工资和绩效工资，因为绩效考核指 标设置的不客观，采购人员经常因考核指标达成情况较差而被克扣工资。
其次，国内连锁超市薪资水平不具有外部竞争性。与国际零售企业相比，国内连锁
超市的采购人员工作强度大、工作压力大、工作时间长，但同样的职位，国内连锁超市 的工作人员薪资水平不到外资企业的一半，尤其遇到每月的盘点、卖场布局的调整、突 然安排的数据分析工作等，员工都要加班到很晚，而这些类似的加班工作都是没有任何 酬劳的。
国内连锁超市在薪资制度的设置上更多的是考虑企业的利益，而没有从员工角度作
较多的安排，并总是以保密为理由拒绝员工询问薪资情况。当前国内连锁超市的薪资机 制无法调动员工积极性。
2）缺乏精神激励
国内连锁超市在精神激励上作的也不够，没有为采购人员提供参与企业管理的机会
和条件。采购人员对业绩、毛利升降、营业外收入的收取等经营指标负有很大的责任， 而他们的意见和建议却得不到应有的尊重和报偿。
企业在要求采购人员有较强的敬业精神，诚信的品质的时候，首先自身要为员工、
为顾客树立一个良好的形象，国内的连锁企业在订立各种规章制度、倡导自己的企业文 化、教育自己的采购人员要诚信的同时，自身的信用度和诚信度状况却非常糟糕，拖欠 供应商货款、乱扣供应商费用、商品以次充好，欺骗消费者等现象屡见不鲜。可见，国 内大多数连锁超市没有在企业内部树立一个良好的企业价值观，其要通过企业文化来对 员工进行精神激励的做法并不能起到积极的效果。
连锁超市作为服务行业，相对于其他行业而言，要求有更强的服务意识和服务理念， 但是国内连锁超市在这方面同外资零售企业相比缺乏一个让员工普遍认同的信念，一个 很重要的原因是国内连锁超市对员工缺乏必要的精神鼓励和精神强化。
3）没有切实为采购人员考虑职业生涯发展计划
国内连锁超市企业一味重视业绩、利润，而对采购人员职业发展缺乏重视和有效指
导。由于缺乏有效的培训，国内连锁超市的采购人员专业技能并没有随着工作时间的增 长有较大幅度的提高，同时因为长时间的工作，员工也没有时间和精力通过业余学习提 升自己的专业技能和工作之外的技能。采购人员缺乏明确的职业发展规划，对企业没有 归属感，在工作中缺乏努力的方向和目标，动力不足。
5.4连锁超市采购绩效考核的指标设计
当前，国内各连锁超市对于采购绩效都采用自己不同的考核指标,笔者根据自己工作 单位的实际情况,结合一定的资料，提出如下指标。
（1）销售额指标。销售额是反映采购人员工作成绩最重要的指标之一，在超市的
日常运作中，应将销售额指标参照历史销售数据及各商品行业的实际发展状况，具体分 配到各部门的大中小分类，这样的分配方法有利于采购人员有的放矢，及时发现并解决 问题,提升销售额，对于经营侧重点不同的各连锁企业，各分类的销售额指标比重各不相 同。
（2）毛利额指标。毛利额指标是采购绩效考核的最根本的指标，这个指标直接的
反应了采购人员所采购回来的商品，通过在卖场中的销售为公司赚取了多少利润。
（3）毛利率指标。不同分类的商品因行业竞争的激烈程度等多种原因有着不同的
毛利率水平，各连锁超市一般参照行业水平制订固定的毛利率指标来考核采购人员。对 于采购人员来说，完成毛利率指标的方式可以很灵活，对于销售量大但是毛利率低的商 品，可以通过加快周转次数的方式增加毛利额，从而提升毛利率。对于毛利率高的商品， 采购人员则可以通过品类管理，优化商品结构，使得有限的排面陈列更多的适合目标消 费群体的商品，从而达到提升毛利率的目的。
（4）营业外收入指标。众所周知,随着连锁超市之间的竞争加剧，当前国内的连锁
超市企业的销售毛利率水平越来越低，零售行业高昂的营运成本使得各企业争相将向供 应商收取营业外收入作为赚取收益的重要手段。这个指标包括合同返佣以及向供应商收 取的其他各种名目的费用。各连锁超市一般根据历史数据设定营业外收费总目标，并根 据销售额比例将总目标分解至各部门，企业一般按月对采购人员的收费完成情况进行考 核。值得指出的是，高昂的营业外收费是导致目前国内零供关系紧张的重要原因。对采 购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领 偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。
（5）库存周转天数指标。这一指标主要考核连锁超市库存周转速度，通过这一指
标不但可以考核采购人员订货是否合理，而且可以考核采购人员所采购商品是否符合目 标顾客的需求。
（6）新商品的引进和滞销商品淘汰指标。连锁超市企业想要在竞争中处于领先，
必须要先于竞争对手开发新商品以满足顾客需求，新商品的引进指标就是用来考核采购 人员的创新能力，新供应商和新品的开发能力。新商品开发指标在不同的业态有不同的 标准。由于卖场的陈列位置有限，当新品不断引进时，需要提供相应的位置予以陈列， 连锁超市的滞销商品淘汰指标用来考核采购人员对贡献率低的商品的清理情况。
（7）商品结构指标。商品结构是连锁超市衡量采购人员专业水平的重要指标，商
品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。采购人员应参照卖 场历史销售数据，分析目标顾客的需求，将高销量低毛利商品、高毛利低销量商品、必 卖商品、新商品等各种不同等角色合理的搭配，并安排陈列面位，以使得卖场有限的陈 列面积能更好的满足顾客的需求，从而带来更好的销售收益。
（8）进价补差指标。当前国内许多连锁超市为了保持自己的低价形象，加大商品
的销量，更好的推广新品，使用了海报、端架、堆头、排面等各种各样的促销方式。促 销就会涉及到进价的调低，现在国内许多超市利用这一机会，要求供应商将在本超市所 有的库存商品均调为促销进价，从而在实际上取得比正常进价更优惠的采购价格。
通过对采购人员上述指标的设计与实施，在内部提升连锁超市采购人员的工作积
极性、主动性、创造性，从外部可以有效制约采购中的腐败行为的发生，对控制采购成 本,提高连锁超市的利润水平，整体提升连锁超市的竞争力起到了关键作用。
5.5连锁超市采购人员激励机制的设计
本文根据国内连锁超市的实际情况，建议从员工的薪资制度设计、合理化建议奖励、 优惠政策、采购人员职业规划、培训机制和精神激励方面对加强对采购人员的激励。
5.5.1采购人员薪资设计
薪资激励是所有激励的基础。连锁企业在建立合理薪资制度之前，要对薪资的外部
均衡和内部均衡进行分析，其方法是首先进行薪资调查和岗位评估，其次是要设计恰当 的薪资结构，然后确定薪资的等级和范围，最后制定薪资的调整政策。
根据国内连锁超市的现状，在设计薪资方案时，首先应结合当地同行业的薪资水平， 制定出一个基础薪金，然后再根据采购人员的职务级别和个人表现因素有弹性的浮动， 浮动的标准与绩效考核结果直接挂钩，同时将绩效工资也加入其中。因此采购人员因职 务、经验、工作表现、绩效等的不同，工资水平不同。这样基础工资、津贴、绩效工资 就构成了采购人员的薪酬。
5.5.2采购人员的合理化建议给予奖励
采购人员在自己的工作岗位上有着丰富的实践经验，能在日常工作中发现企业所存
在的问题。如果采购人员能够积极的针对这些问题提出意见或者合理的改善建议，将会 使得企业的运作效率得到提高，经营更加顺畅。连锁超市企业应该充分重视采购人员的 合理化建议，并建立制度对员工的合理化建议予以奖励。这样做不但能提高采购人员的
收入，而且能使其感觉到被重视，能够体会到自己的价值得到了承认。奖励合理化建议 的政策的落实，会提升采购人员的工作热情，同时，连锁企业如果能够将采购人员的合 理化建议付诸实施，必然会改善企业流程中的薄弱环节，提高企业经济效益。
5.5.3制定吸引专业采购人才的优惠政策
随着零售行业的对外开放，更多的外资零售企业纷纷进入中国市场，连锁超市随着
中国加入世贸组织以及零售行业的开放，有更多的外资大型超市进入中国，竞争十分激 励。连锁超市的采购人员从事着商品的选择引进，库存控制等各项重要而且专业的工作， 采购人员专业技能的缺乏，将直接导致企业所引进的商品不符合顾客需求、周转缓慢、 库存积压等严重后果。随着国内连锁超市企业的迅猛扩张，受制于其不完善的内部培训 机制，国内连锁企业的专业采购人员的缺口也在逐步加大。
在这种情况下，如果没有强有力的吸引人才的政策，那就很难在竞争中获得一席之
地。所以对于这些专业人才可以通过额外提供绩效年薪、奖励年薪、特别福利保险计划、 总裁特别奖以及经理人持股计划等方式吸引专业人才。
5.5.4鼓励并帮助采购人员进行职业规划
连锁超市企业中，采购部门与营运部门的工作是紧密联系的，采购人员对商品的管
理不能仅仅依靠电脑数据和入职时的采购知识培训，只有充分的了解营运部门的工作流 程，才可能对隐藏在电脑数据背后的真实情况有准确的理解，才可能在采购工作中有的 放矢，寻找到更适合本公司各卖场销售的商品。如商品的滞销是商品本身不能适应顾客 的需求还是陈列问题？商品的高库存是否是门店营运人员下订单不合理所造成？因此， 国内连锁企业应该建立采购和营运人员互换制度，使得采购人员能在零售行业得到更全 面的发展和锻炼。
5.5.5加强对采购人员的培训
国内连锁超市应该正视自身与国外同行在采购管理水平上的差距，积极聘请国外有
丰富零售管理经验的采购管理专家对本公司的采购人员进行培训。实际上，目前国内许
多连锁超市的领导层都认识到了聘请国外专家对提升本公司管理水平的重要性，纷纷重 金聘请国外专家培训本公司采购人员。同时，国内连锁超市在与国外同行的激烈竞争中， 涌现出许多拥有丰富经验的采购人员，他们拥有更丰富的与国内商家打交道的经验，更 了解本公司与供应商合作中的优势以及存在的问题。国内连锁企业应将这批人员作为内 部培训讲师的选择对象，他们在培训中能将自己的工作心得与实际问题结合起来，对资 历较浅的采购人员给予更有效的指导。而培训讲师的经历使得这批采购人员能够总结自 己的工作经验，培养自己的演讲能力，丰富自己的知识，为自己的进一步发展打下基础。
此外，培训能够加强企业与员工之间的沟通，培训不仅能提高采购人员的专业水平， 也是他们增进对公司了解的一种方法，通过各种方式的培训让采购人员有机会了解公司 的情况和其他部门的信息[16]。
5.5.6精神激励
在激励过程中，物质是有效的激励因素，但是如果离开赞扬、参与管理和沟通等方
式的配合，物质同样无法充分调动员工的积极性，使员工愉快工作并保持较高的工作效 率。因此连锁超市在给员工提供一定物质激励的同时，还要运用精神激励调动员工的工 作积极性，这样才能使得激励的效果维持时间更长，作用更大。本文将从以下几个方面 对精神激励作进一步的阐述：
（1）强化企业的文化对采购人员的影响。连锁超市作为服务性的企业，要以顾客
满意为目标，不但是在卖场的营运人员，包括采购人员在内的工作人员在工作中也要树 立为顾客服务的宗旨，顾客至上的理念。在连锁超市管理部门创造互助合作的团队精神， 形成强劲的凝聚力，让所有采购人员融为一体，共同为采购绩效最大化竭尽全力，创造 人性化的管理氛围，也是采购部门取得好的业绩的关键因素。因此，国内连锁超市不但 应在发展中形成自身鲜明的企业文化，还要通过培训，团队活动等各种形式让员工充分 的理解、认同本公司的企业文化。从而使员工对企业产生强烈的感情和责任心。
（2）为采购人员提供参与管理的机会。现代人力资源管理的实践经验和研究表明， 现代的员工都有参与管理的要求和愿望，为采购人员提供机会参与采购部门的管理工 作，既能体现对员工的重视和尊重，又能调动员工的工作积极性。员工参与管理有助于
达到提高部门效率，增长企业效益的目标。根据日本和美国公司的统计，实施参与管理 可以大大提高经济效益，一般都可以提高 50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的 效益一般有 1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。采购人员工作在采购 部门的第一线，直接负责商品的引进、维护、库存控制等日常管理工作，能够发现管理 中的漏洞和日常工作中存在的问题，因此，如果让采购人员充分参与管理工作，将会使 整个采购系统的运行更加顺畅。同时，通过参与企业的管理，可以进一步满足采购人员 自尊和自我实现的需要。
（3）为采购人员提供良好的工作环境。当前，国内连锁超市的信息技术相对落后， 处于节省人力成本的考虑，采购人员的配置也较国外零售企业更少。采购人员除了与供 应商的日常谈判之外，还要处理大量的单据如新品单、促销单、商品异常处理单，处理 门店在营运过程中出现的问题，自己撰写与公司其他部门以及供应商的来往函件。可见， 采购人员的工作是烦琐而且复杂的。因此，为采购人员提供良好的办公环境、办公设备， 通畅的组织体系，健全的管理制度等，都是采购人员提高工作效率所必需的。
（4）在采购人员中开展竞争激励。激励机制是连锁超市人力资源管理的重要内容， 国内连锁超市在采购部内各个小部门之间开展绩效竞赛，对表现优秀者给予奖励，对表 现差者给予处罚，形成“能者上、庸者下”的用人机制。竞争激励必须科学严格执行人 才评价体系和业绩考核制度，对不合格人员进行“末位淘汰”。
结束语
中国的连锁超市已经进入高速成长期，部分地区的连锁超市已经出现饱和，连锁超
市之间的竞争日趋激烈。尤其在中国零售业加入 WTO三年多来，欲抢占中国零售市场 的外资连锁超市企业加快了开店的步伐，针对这一情况，国内连锁超市应该抓紧时间， 苦练内功，争取早日利用中国资本市场的资金支持做强做大，尽快形成中国的连锁零售 巨头，保护民族商业。
采购管理是连锁超市经营的核心环节，连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购
环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润。采购环节中每 1元钱的节省都会直 接转化成 1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设连锁超的利润率为 2%，要想 靠增加销售来获取 1元钱利润，则需要多销售 50元的产品。从采购的角度降低 1元钱 的成本远比从销售中多卖 50元的产品要容易得多，成本也要低得多。
中国的连锁超市起步时间晚，成熟期短，直接导致众多连锁超市企业粗放式管理、
缺乏经营理念，因此，对于国外零售巨头的先进经验只有在竞争中去补习。借鉴国外零 售巨头的先进采购管理经验，改善自身在采购管理中的不足，必将使得中国连锁超市的 竞争力得到大幅的提高。
本文从当前国内连锁超市采购管理存在的问题入手，重点分析当前国内连锁超市在
采购部门的架构设置、供应商管理、品类管理，采购部门绩效管理等几方面所存在的问 题并给出本人解决问题的见解。期待通过本文的研究，能够为希望提升连锁超市采购工 作的国内连锁超市管理者提供参考。
摘要
连锁超市的经营包括采购管理、营运管理两个重要环节，其中采购管理是连锁超市
经营中的核心环节，贯穿了超市经营的全过程。连锁超市的采购管理包括采购组织结构 的设计、供应商管理、商品结构和品类管理、采购人员的绩效考核和激励等诸多方面， 每个方面的提升和改进都能对连锁超市的采购管理带来积极的影响。连锁超市通过提高 采购管理水平、增加采购环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润。采购管理 水平的高低不仅关系着连锁超市是不是能有效降低成本，而且还会影响到连锁超市的盈 利状况，并最终关系到连锁超市的核心竞争力。
在本文中，笔者借鉴国外连锁超市的先进经验，并结合自己在国内某大型连锁超市
采购部门的工作经验，首先介绍了国内外连锁超市采购部门常见的组织架构的形式、采 购部门的日常工作内容以及采购人员的工作职责；然后针对当前国内连锁超市与供应商 之间的关系现状，提出加强供应商管理的思路；接下来，本文分析了国内连锁超市在实 施品类管理中存在的问题，并给出了笔者解决这些问题的想法；最后，本文分析了当前 国内连锁超市在采购人员的绩效考核和激励制度上存在的问题，并结合国内超市的实际 情况，设计了一套适合国内连锁超市的采购人员绩效考核指标和激励机制。
关键词：连锁超市采购管理供应商品类管理
1 绪论
1.1 本文研究的背景和意义
自上世纪九十年代国际零售巨头沃尔玛、家乐福进入中国市场以来，其他的外资连
锁企业如麦德龙、伊藤洋华堂、吉之岛、易初莲花、乐购等等也接踵而至，外资连锁企 业凭借其雄厚的资金实力和领先的管理经验，在中国市场大肆扩张，在这样的形势下， 一批中国民族连锁零售企业如百联、万佳、新一佳等积极应战，在同国外零售巨头的较 量中不断的提高和完善。但我们也应该看到，与国际连锁巨头相比，我国的连锁超市行 业还处于相对较低的发展阶段，从卖场的设计，到采购管理，以及企业的经营方式等许 多方面来看，国内连锁企业同国外连锁巨头相比都存在很大差距。
连锁超市的经营包括采购、营运等多个环节，其中采购管理是连锁超市经营中的核
心环节，采购成本是连锁超市行业经营成本的主体，众所周知，连锁超市企业的利润率 是较低的，根据国家信息中心的数据，目前连锁超市企业平均利润率仅为 0. 91%，连锁 超市百强的净利润率为 1. 32%。连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购环节的收益 可以比商品销售更快更轻松的获取利润，采购环节中每 1元钱的节省都会直接转化成 1 元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设连锁超市的利润率为 2%，要想靠增加销 售来获取 1元钱利润，则需要多销售 50元的产品。从采购的角度降低 1元钱的成本远 比从销售中多卖 50元的产品要容易得多，成本也要低得多。可以说：采购管理工作直 接关系到连锁超市企业的核心竞争力。
连锁超市的采购管理是一个系统的过程，包括采购组织的设计、供应商管理、商品
结构和品类的管理、采购人员的管理等诸多方面，每个方面的提升和改进都能对连锁超 市的采购管理带来积极的影响。可以看到的是，国内的连锁零售企业在发展过程中从国 外同行那里学到了一些采购管理的先进经验，但也还存在许多问题，采购过程中许多环 节的低效率大大增加了企业成本，也挫伤了采购人员和供应商的积极性。因此，对连锁 超市的采购管理工作进行研究，改善低效率的环节、最大程度的降低成本、与供应商建
立良好的关系、提高采购人员工作的积极性，实现连锁超市效益最大化，具有比较重要 的理论价值和现实指导意义。
1.2连锁超市采购管理中存在的问题
中国连锁超市正在经历一个高速发展的时期，在与外资零售巨头的竞争中，国内连
锁超市的采购水平得到了较大的发展，采购技术得到了提高，但是，与此同时，我们也 应该看到中国连锁超市采购管理中普遍存在的一些问题：
（1）连锁超市与供应商关系紧张，连锁超市与供应商的关系是当前零售业发展中的
一个焦点问题。连锁超市的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种 进场费和返佣、合同续签费、条码费、货架费、端架费、节庆赞助费、供应商承担的各 种让利促销费用等，这些费用已经占到产品销售额的 26% 以上。而零售商一面盘剥供 应商，另一方面又利用供应商的资金大肆圈地，使得零售商与供应商形成对立之势。根 据中国连锁业协会和普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示：当前，消费 品制造商对零售商的满意度只有 33.3%。
（2）连锁超市缺货率过高，有调查显示，国内连锁超市的平均缺货率为 9.9%，远 高于外国同行的水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达 830亿元人 民币。假冒伪劣商品对顾客造成伤害的件时有出现，导致顾客对连锁超市的满意度不断 下降。
（3）采购部门组织架构设置不合理，岗位职责不清晰，采购人员工作效率低下。同
时，缺乏有效的采购人员激励机制，绩效评估流于形式，采购部门腐败现象经常发生， 人员流动性大，企业留不住有能力的专业采购人才。
（4）采购部门信息技术的利用水平远落后于国外同行。尽管国内连锁企业已经大量
使用计算机管理，但管理的层次比较浅。外资连锁企业已经熟练使用的电子数据交换
（EDI）、快速响应系统（QR）、高效消费者反应系统（ECR）、品类管理（CM）、协作 计划、预测和补货（CPFR）等技术手段在我国还处于起步阶段。连锁超市信息技术水 平的落后使得国内连锁超市的采购决策水平落后于国外同行，采购效率相对低下。 [1]
1.3论文结构安排和研究方法
1.3.1论文结构安排
本文从当前国内连锁超市采购管理存在的问题入手，重点对连锁超市采购部门的结 构设置、供应商管理、品类管理、采购部门绩效管理等几方面进行分析研究。
采购组织的合理性是采购部门高效运作的基础，本文首先对国内外连锁超市的采购 组织结构进行了对比，分析了国外连锁超市采购结构的合理性，期待能为国内连锁超市 采购部门的组织设计提供借鉴。接下来，本文分供应商管理、品类管理、绩效管理三个 模块进行研究，在供应商管理模块，着重分析当前国内连锁超市供应商选择和关系管理 中所存在的问题，提出了供应商评价选择的标准以及加强供应商关系管理的措施；在品 类管理模块，对国内外连锁超市实施品类管理的现状进行了介绍，针对国内连锁超市实 施品类管理中存在的问题给出了解决问题的思路；在绩效考核和激励机制模块，笔者在 查阅大量文献资料后，结合自己的工作经验，设计了一套采购人员绩效考核指标和适合 国内连锁超市的采购人员激励制度。其研究结构如图 1- 1所示。
1.3.2论文研究方法
本文运用的主要研究方法有：①运用对比的方法，对国内和国外连锁超市采购组织 架构的现状进行了比较分析，针对国内连锁超市在组织架构设置方面的缺陷提出了改进 意见；②运用理论联系实际的方法，依据收集的文献和连锁超市实际的数据资料，对连 锁超市采购各环节的现状进行了多角度的分析。
本文研究背景及意义； 论文结构安排和研究 方法 第一章绪论
在分析国内外连锁超 市差距的基础上，提出 组织结构设计和采购
工作内容 第二章连锁超市采购组织结构设计
分析了供应商管理的 现状，主要提出了供应 商选择与评价及关系
管理策略 第三章连锁超市供应商管理策略
分析了国内连锁超市 品类管理现状并提出 了解决品类管理问题
的思路 第四章连锁超市品类管理策略
在分析当前问题的基 础上提出了采购人员 绩效考核标准和激励
制度 第五章连锁超市采购管理中的绩效考 核和员工激励
图 1－1 论文结构安排图
本文研究背景及意义；
论文结构安排和研究
方法 第一章绪论
在分析国内外连锁超
市差距的基础上，提出
组织结构设计和采购
工作内容 第二章连锁超市采购组织结构设计
分析了供应商管理的
现状，主要提出了供应
商选择与评价及关系
管理策略 第三章连锁超市供应商管理策略
分析了国内连锁超市
品类管理现状并提出
了解决品类管理问题
的思路 第四章连锁超市品类管理策略
在分析当前问题的基
础上提出了采购人员
绩效考核标准和激励
制度 第五章连锁超市采购管理中的绩效考 核和员工激励
图 1－1 论文结构安排图
2 连锁超市采购组织结构设计
连锁超市采购机构的设置一般分为两种，一是非正式的采购组织，即由各门店中的
销售人员兼任商品的采购工作，这种采购模式在零售业内叫做“营采合一”，其优点在 于采购人员可以根据门店的销售情况迅速引进商品以满足顾客需求，但其缺点也很明 显：采购量太小无法取得较低的进货价，同竞争对手相比无价格优势；难以对采购人员 加以控制，容易滋生腐败。二是正式的采购组织，设立专职采购部门，采购人员专业化， 其职权分明，目标清晰。这样的组织设置采购人员工作效率高而且易于管理。
2.1国内外连锁超市采购组织结构的比较
连锁超市企业采购部门的架构设计因规模的不同而存在差别，规模较小的超市因采
购额相对较小，采购工作较简单，并没有对采购部门进行严格的部门划分，几名采购人 员就可以处理日常的采购事物。而大型连锁超市则会将采购部门按分类设置为多个小的 采购部门，并安排专业的采购人员进行管理。
2.1.1国内连锁超市的采购部门结构设置
一般来说，国内大型连锁超市的采购部门都将专职采购部门划分为生鲜、食品、非
食品三大部门，每个部门下设 5—7个小部门，共计 16个左右的小部门。每个小部门管 理数个商品分类，每个部门设置多名采购人员来分别管理小部门中不同的商品分类，处 理跟供货商的合同谈判、促销活动的规划安排、新商品的引进和滞销品的淘汰等日常采 购工作。在三大专职采购部门之外，许多国内连锁超市都设立了一个商品行政部门，该 部门主要从事一些服务性的工作：如新商品资料或促销商品资料录入电脑系统；审核采 购与供应商所签署的合同、协议等各种单据；归档和保管采购与供应商来往函件等。商 品行政部门起到了对专职采购部门服务和监督的双重作用，如图 2-1。
采购副总
裁
生鲜采购食品采购
部 部 非食品采商品行政 购部 部
家庭用品文化用品休闲用品
部 部 部 家电部 非季节性季节性服 服饰部 饰部 鞋部
图 2-1国内连锁超市组织结构图
2.1.2国外连锁超市采购部门的结构设置
国际零售巨头大多是将采购和营运部门完全分开，采用中央集权的采购模式。比较 有代表性的两家国际性的连锁企业沃尔玛和家乐福公司采用不一样的采购模式。沃尔玛 强调采购的绝对权威，由采购部门确定卖场的棚格图（即商品陈列位置图），商品位置 确定后，在未经采购同意的情况下卖场营运人员无权调整采购引进的商品，同时，卖场 营运工作人员必须无条件陈列采购人员安排的促销商品。家乐福的做法则不一样，卖场 营运工作人员在不通过采购的情况下，可以根据当时的实际情况，灵活调整商品排面， 安排促销。国际零售巨头采购部门的相同之处在于：采购部门的结构设置大多都是将采 购部门划分为若干个小部门，安排专门的采购经理来负责商品的采购工作。相对于国内 的连锁超市企业，几家国际巨头的采购部门划分更细，对商品和供应商的维护更到位。 国内企业一般从节省人力成本的角度出发，一名采购经理负责几个甚至十几个分类的采 购管理。国际巨头更细致的分工使得其采购人员有更多的精力去“精耕细作”，使得其 商品结构更加合理，供应商的合作更加顺畅。而国内超市的采购人员，因其负责的分类
要多于国际连锁超市的采购人员，而且在流程设置，信息系统等各方面都落后于国外同 行，因此，国内连锁超市与供应商的合作默契程度要低于国际连锁超市企业，同时，采 购效率较低。如图 2-2
采购总监
PB采购
区域采购总监 区域采购总监 物流总监
家居及季节用品部
成衣部 杂货部 食品部 DC 商品陈列 数据处理部
区域商品经理 区域商品经理
采购经理
采购经理 采购经理
培训部
采购助理 采购助理 商品计划部
图 2-2欧美连锁超市组织架构图
2.2 连锁超市采购工作的内容
连锁超市的采购工作内容主要包括：首先按照目标顾客的需求确认商品采购目录
（商品组织表），接下来，遵循商品组织表挑选和整合符合自身发展的供货商渠道，洽 谈、签订合同，并下单订货，确保采购商品按时按量到达门店。
2.2.1确定商品组织表
商品组织表是超市所经营全部商品的目录，是超市采购商品的指导性文件。连锁超
市所制定的商品组织表是按照部门、大分类、中分类、小分类、商品的层次，将消费者 的需求具体的体现出来，如表 2-1。一般来说，每个小分类代表一种顾客需求，商品组 织表将采购部各部门中数以万计的商品按大中小分类管理起来，结合顾客的需求和门店 的实际陈列位置等因素，设定商品定编数，作为采购人员引进和淘汰商品的标准。连锁 超市按照商品组织表经营商品，可以充分满足消费者的需求，控制商品经营的范围和数 量，避免商品引进中的盲目性。
2.2.2合理选择和整合采购渠道
连锁超市的采购渠道多种多样，在当前市场秩序混乱、流通渠道不规范，制造商、
分销商、中间商、代理商各打各的算盘的情况下，选择采购渠道要慎之又慎。从笔者几 年来实际采购工作的经验来看，连锁超市的采购渠道主要有：
（1）自有品牌供应商。当前，国内大多数大型连锁超市都有自己品牌的商品，但
相对国外零售巨头来说，国内连锁超市的自有品牌商品的销售份额仍然较小，如位居广 东省零售业第二名的新一佳超市，2006年自有品牌商品的销售额约为 1830万左右（该 公司 2006年总销售额为 142亿）。部分自有品牌商品来源于连锁超市自办的加工厂或车 间（主要是生鲜类商品），其他的食品和非食品类商品多来自与连锁超市签订自有品牌 商品合作协议的大型生产商，他们按照连锁超市对商品的花色、款式、价格、质量等要 求生产商品，这些商品打连锁超市自有的品牌。连锁超市掌握销售渠道终端，对市场的 变化和顾客的需求有更准确的把握，因此，连锁超市的自有品牌商品一般都更受消费者
欢迎，周转较快。
表 2-1国内某连锁超市商品组织表（部分）
部门 33
3300
330000
大分类中分类小分类
分类名称 休闲用品 电器
便携式灯具
33000000 袖珍手电筒 33000001手电筒 33000002应急灯 33000003节能灯泡／管
330001 33000004缆索灯
灯泡
33000100标准灯泡 33000101蘑菇灯泡 33000102球型灯泡 33000103烛型灯泡 33000104管状灯泡 33000105特殊灯泡 33000106卤素灯泡／管 33000107便携式灯泡
33000108日光灯管／环型灯管
330002
灯架
33000200长日光灯架 33000201强光射灯
33000202震流器
330003
延长线
33000300电缆盘 33000301延长线 33000302两米线接线板 33000303三米线接线板 33000304五米线接线板
定编数
定编数（A定编数（B定编数（C 1350 103 12 2 3 3 3 1 32 5 4 5 2 3 3 3 3 4 7 3 2 2 19 2 2 8 4 3
950 87 11 2 3 3 3 0 28 4 3 3 2 3 3 3 3 4 7 3 2 2 17 0 2 8 4 3
400 37 6 2 2 1 1 0 10 3 1 1 1 1 0 1 1 1 4 2 1 1 11 0 2 5 3 1
（2）企业原有供应商。大型连锁超市在多年的运作之中，存在大量的与之形成固 定合作关系的外部供应商，这部分供应商性质不一，既有生产商，也有各级代理商和批 发商，连锁超市在与这些供应商的交往中，对其公司的实力、信誉以及其所供商品的质 量、价格、款式都比较熟悉，因此，在选择供应商渠道时，会对这些原有的外部供应商
优先考虑，这样不但可以降低市场风险，而且可以降低因选择供应商和选择商品所产生 的商品采购成本。
（3）新供应商。由于市场竞争的激烈，新产品、高科技产品不断出现，自中国加入 WTO以来，国外进口商品潮水般涌入，连锁超市需要大量的新供应商，选择新的供货 渠道是商品采购的重要决策，合理、科学地选择新供应商需要从以下几个方面进行分析 比较：①货源的可靠程度。主要分析供应商的商品供货能力和供应商信誉，包括供应商 是否能够按照双方约定的数量、质量准时交货，供应商的信誉如何，合同履约率如何等； ②商品质量和价格。主要是考察供应商所供商品质量是否符合有关标准和规范，能否满 足消费者的需求，商品的档次、等级是否与企业形象相符，供货价格是否合理，与竞争 对手相比是否有优势；③交货时间及方式。主要考察供应商是否拥有良好的配送体系， 是否能在尽可能短的时间内将货送到门店或连锁超市的配送中心，最大限度的避免缺货 的现象；④交易条件。主要考察供应商能够接受的结算期和结算方式，以及供应商能否 在新产品的开发、促销活动的配合、广告费用赞助等方面给予连锁超市更多的支持[2]。
为了保证货源质量，连锁超市商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关 信息，以便借助信息资料来选择评估供应商。
2.2.3谈判、签订合同
在对供应商进行选择谈判的基础上，零供双方必须就商品采购的具体条件进行谈判。 双方谈判的主要内容包括：商品的质量、数量、品种、花色、规格、包装、价格、结算 期、结算方式、交货期、交货方式等。
当前国内连锁超市的商品采购合同包括以下主要内容：①货物的品名、规格；②通 道费用的约定；③贷款的结算期和结算方式；④供货的价格；⑤交货期以及交货方式； ⑥争议的预防及处理约定。签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各 自的责任和义务。供应商应按合同交货，连锁超市则应该按照合同约定及时支付货款。
2.2.4订货、验收
连锁超市采购的商品到达门店或指定的配送中心，要及时组织商品验收工作，对商
品进行认真检验。商品验收应坚持按采购合同约定办事，要求商品数量准确、质量完好、 包装及规格符合约定、进货凭证齐全。在商品验收中要做好记录，连锁超市的收货人员 应在验收单据上注明商品编号、价格、到货日期。对于验收中发现的问题，应及时与运 输部门和供应商联系解决。
2.3连锁超市采购人员的工作职责
连锁超市行业是一个非常注重细节的行业，当前国内连锁超市的采购人员的工作职 责也有许多规定，本文将按照采购部门各级职位分别介绍采购人员的工作职责。
2.3.1采购管理人员的工作职责
采购管理人员包括采购总监和采购经理，采购管理人员是采购决策的制订者，其 主要职责是制订公司总体采购规划、年度计划，并督促采购作业人员执行和及时完成计 划。
（1）采购总监的工作职责包括：①根据公司的经营规划制定公司总的采购政策；② 制定采购部各部门的业绩指标并督促各部门遵照完成；③制定公司采购部门的人员架 构；④指定公司价格政策，确保销售额和合理的毛利率水平；⑤检查各项工作指标的完 成情况，并定期召开采购经理会议，分析并解决问题；⑥负责年度、季度、月度促销计 划的制订和监督落实；⑦定期给予采购人员相应的培训,提升采购人员专业水平；⑧负责 采购员工的考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等；
（2）采购经理的工作职责包括：①负责本部门的毛利率和销售额、库存周转预算； ②指导采购主管开展工作，并完成每年的毛利、销售额和库存控制指标；③发展与供应 商的业务关系；④督促落实每期促销计划，审核促销品项和价格；⑤制订新商品引进计 划和旧商品汰换计划并监督落实；⑥直接参与重点供应商的谈判维护等工作，为公司争 取最大利益；⑦负责对采购作业人员进行业务培训和管理；⑧决定与供应商的合作方式、 审核与供应商的交易条件；⑨负责执行采购总监的工作计划。
2.3.2采购作业人员的职责
采购作业人员包括采购主管和采购助理。采购作业人员是采购计划的执行者，他们 直接与供应商打交道，职责分明才能使采购人员任务明确和高效率工作，他们工作效率 的高低对连锁超市企业竞争力具有重要影响。
（1）采购主管的工作职责包括：①完成公司各项预算指标。采购主管对于公司分配 的销售额、毛利额、营业外收入等各项指标负有绝对责任；②处理采购日常工作，包括 合同的谈判，促销的安排，新品的引进和滞销品的淘汰，库存的控制等；③完善所负责 部门的商品结构。商品结构是否合理是一个超市销售额好坏的关键因素。采购主管应根 据电脑数据，定期分析本部门商品结构是否合理，及时对商品结构进行调整；④加强与 卖场管理人员的沟通，及时解决各种营运问题；⑤收集商品信息，主要包括本部门销售、 毛利、收费等数据，顾客需求信息，竞争对手的价格、新品、促销等信息，以及所处行 业的成本变动信息等。
（2）采购助理的工作职责包括：①协助采购主管处理合同谈判，促销安排等日常工 作；②资料的归类和建档，日常的文书作业；③对竞争对手的市调；④预约和接待供应 商；⑤协助采购主管下新品订单和紧急订单；⑥采购费用的统一申请与报支；⑦协助采 购主管对销售数据进行分析总结。
3连锁超市供应商管理策略
供应商管理是零售业供应链上的一个重要环节，它建立在对企业供应商以及与供应 商相关的信息完整有效的管理与运用的基础之上，本章分析了供应商管理的现状，明确 了供应商管理的重要性，主要提出了供应商选择与评价及关系管理策略。
3.1加强供应商管理的重要性
连锁超市企业的供应商是满足顾客需求的一个重要环节，这一环节的失败将使得顾 客无法获得满意的产品，因此，加强供应商管理对于连锁超市具有重要的意义。
3.1.1有利于提高顾客的满意度
当前，国内连锁超市与供应商之间的关系更多的是对立而非合作关系，双方都利用 自己拥有的资源尽可能的占取对方的利益，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过 程。连锁超市作为委托人，构成博弈甲方，供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因 利益冲突而博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。机 会主义倾向一般表现为道德障碍，道德障碍指的是代理人利用自己的资源占有优势，通 过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，如供应商减少要素投入，偷工减 料即是道德障碍的具体体现。由于双方的对立关系使得连锁超市无法对供应商的实际能 力进行识别，无法对供应商加以信任，连锁超市为了确保自己采购商品相对于其他竞争 对手更具有竞争性，只能在采购环节加大监管力度，这必然会使得采购成本上升，对顾 客需求的反应速度也回被减慢。只有加强供应商管理，使得连锁超市与供应商之间相互 信任，建立起真正的伙伴关系，实现信息共享，才可能对顾客的需求迅速做出反应，提 高顾客的满意度。
3.1.2有利于与供应商建立长期稳定的伙伴关系
国内的连锁超市企业可以通过对供应商进行分类管理，集中管理资源对重点供应商
和确保分类完整性的特殊供应商进行重点维护，与这些重要的供应商建立长期稳定的伙 伴关系，减少处理日常问题和冲突的时间，各自将精力更多的放在产品的开发、供应以 及销售方面，实现零供双方利益最大化。
3.1.3有利于连锁超市取得更好的交易条件
良好的供应商管理可以改善供应商在各环节与国内连锁超市的合作现状，如对库存
的控制、收货的顺畅程度、新开发商品的推广、促销位置的支持、结算的及时准确程度 等各方面得到及大的提升，这些改变都会导致供应商运作成本的降低和利润的提升，作 为供应商合作伙伴的零售商，也自然会在商品质量，供货价格，合同返佣等各交易条件 上得到更多的支持。
3.2连锁超市供应商管理的内容
供应商管理两个最重要的领域是对供应商的评价与选择、供应商关系管理。它不但
包括对供应商的级别进行区分，对商品的引进渠道进行选择以及从商品的质量、花色、 款式、价格、售后服务、交货期、结算期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还 包括如何管理同供应商的关系。
3.2.1连锁超市供应商的评价和选择
要做好供应商的评价与选择，首先连锁超市企业必须通过收集供应商的各种信息来
寻找潜在供应商，然后建立适合本企业实际情况的供应商考核标准对潜在供应商进行评 估和选择。
1）寻找潜在供应商
寻找潜在供应商要求连锁超市企业建立有关于供应商信息的数据库，所包含的信息
包括供应商名称、联系方式、所经营商品类别、价格、销售情况、最低订货量、交货期 限等各项关于供应商的资料，以便于连锁企业采购总部和全国各区域采购部门在寻找潜 在供应商的时候能得到有力的数据支持。完善的供应商信息资料有助于采购人员在供应
商的选择中有的放矢。
2）供应商的评估和选择
好的供应商能够提供质量优良，价格有竞争优势的商品，能够在更短的交货期内交
货，有比其他供应商更好的原材料采购渠道和新商品开发能力。供应商的支持是连锁超 市在竞争中处于优势地位的保证。
3.2.2连锁超市供应商关系管理
在选择好供应商后，连锁超市将与供应商就合作合同条款展开谈判，并签订合同。
在双方合作过程中，连锁超市的采购人员应及时解决与供应商合作的过程中出现的问 题。在合作一定的时间后，连锁超市还应该对供应商的绩效进行评价，督促供应商改善 不足之处，以使得双方的合作更加顺畅。
1）供应商合同的谈判及签订
连锁超市的采购人员在选择好供应商后就进入与供应商的合同谈判和签订阶段。在
合同谈判过程中，双方需就经营品类范围、合作区域、合作期限、进货返佣、其他赞助 费用、交货期、结算方式及结算期、交易价格、促销安排等各项问题进行磋商。在双方 达成协议后，正式签订采购合同，采购合同是供需双方在执行物资供应或协作过程中， 自愿签订的具有法律效力的契约，是企业间经济联系的主要形式，也是企业间落实货源、 确立与供应商供需关系的纽带。国内连锁超市企业与供应商之间的采购合同常见的有三 种形式：购销合同、代销合同、联营专柜合同。购销合同是以买断商品的方式合作，连 锁超市在进货后按照合同约定的结算期向供应商支付货款，不考虑供应商所供商品的实 际销售情况。这样买断经营的方式使供应商没有后顾之忧，因此能取得更优惠的进货价。 沃尔玛的采购合同就都采用这种方式，国内的许多连锁超市现在也是采用这种方式跟供 应商合作，但实际上在货款的支付环节并没有遵照合同执行，而是按销售情况结算货款， 因此是这种购销实际上是流于形式。代销和联营专柜实际上都是寄售的形式，按月结算 前月实际销售的金额，其不同之处在于代销方式跟购销方式一样存在下订单，验收等流 程，而联营专柜则更灵活，连锁超市不向供应商下订单，由供应商派驻的专柜销售人员 负责库存、进货、销售事宜，供应商自己定价，用超市提供的专柜编码销售，完成合
同中议定的保底金额，按照实际销售金额结算。
2）供应商的维护
供应商的维护是指零供双方在开始合作后，超市采购人员就新品开发和滞销品的淘
汰、促销活动的规划安排、订货送货、价格维护、货款结算、突发问题的处理等各方面 与供应商的合作。国内连锁超市同国外零售巨头相比因管理制度和信息管理系统相对落 后、硬件设施的投入相对较小、人员的编制相对更少，因此，在供应商的维护上需要更 多精力的投入和更细致的工作。
3）供应商绩效评价
供应商绩效评价是供应商管理中的重要环节，有利于零售商分析对比各供应商的贡
献度，淘汰不合格的供应商，找出重点供应商并做重点维护，使连锁超市能够保持优良 的供应商结构。目前国内连锁超市的供应商绩效评价相对简单，连锁超市企业经营者多 数只关心供应商的综合毛利额这一指标，即只考虑毛利额和营业外收入的总和，而对于 供应商的开发创新能力、送货准确率、所供商品的品质等其他因素则缺乏考虑。这样的 供应商评价只注重眼前利益，目光短浅，不能与供应商结成稳定的伙伴关系。
3.3连锁超市供应商管理的现状
国内的连锁零售企业在经历了十多年的发展之后，在对供应商的管理上仍然存在较
多问题，主要表现在以下几个方面：
3.3.1与供应商合作关系不紧密
当前中国的零售市场中，连锁超市企业与供应商之间处于利益对立关系，连锁超市
利用自己掌握终端渠道，销售量大的优势，不断向供应商压低进价、收取名目繁多的通 道费用、以各种借口拖欠货款，通过牺牲供应商的利益来增加自己的收益；而供应商则 隐瞒真实成本，以各种借口和方式变相提高供价。从供应链管理的角度考虑，连锁超市 这种简单向供应商转移成本的做法并不能提升其竞争力，因为所有的成本最终会通过消 费者购买商品的价格在终端体现出来。虽然国内许多连锁超市认识到管理对企业发展的
重要性，不断学习新的管理理念，管理方法，但在与供应商的合作关系上，还未有大的 提高。
3.3.2缺乏对供应商进行分类管理
当前，国内众多的连锁企业都没有对供应商进行分类管理，虽然将少数销售额大的
供应商称为“战略合作伙伴”，但这种区别多是停留在口号上，连锁超市并没有在各项 政策上对这些供应商区别对待。这样的供应商管理方式使得连锁超市本来就有限的管理 资源又被分散，无法对重点供应商以及经营特色商品的供应商进行重点管理，导致了许 多优秀的供应商资源的流失。国内许多连锁超市存在相对于国际零售企业分类经营不齐 全的现象也是由于这种原因造成的。如相对于沃尔玛，家乐福，麦德龙等零售巨头，国 内连锁超市的汽车用品类商品几乎是空白，在货架上基本上找不到这类商品，就是因为 这类商品的销售特性要求零售商的区别对待和重点管理，而国内零售商因管理的落后却 无暇顾及。虽然国内的采购人员能够认识到品类的齐全合理对超市经营的重要性，并不 断填补缺项，引进新供应商，但缺乏好的维护和管理，没有从根本上解决问题，新引进 的供应商逐渐在同国内零售商冲突中不断流失。
3.3.3与供应商信息的共享程度低
当前，国内连锁超市企业从商品的丰富程度，促销商品的价格的竞争力，排面陈列
技术，促销活动的安排等各项表面的指标来看，与国际零售巨头的差距并不大，但实际 上，两者的运做作效率和赢利能力上，却存在很大差距。根据国家信息中心的数据显示, 2005年我国连锁超市百强的净利润率为 1.32%,而国外连锁超市平均利润率为 2.22%。其 原因在于国内连锁超市后台产业链条效率低下，其根本原因在于零供之间信息共享程度 低。连锁超市企业处于直接联系消费者的销售终端，只有将消费者的需求信息，商品的 销售信息以最快最准确的方式传递给供应商，才能使消费者需求最快的得到满足。而国 内的连锁超市的管理者观念相对保守，将从消费者处获得的需求信息，商品的销量和库 存状况当成机密，不提供给供应商，而供应商也不向零售商提供商品的创新信息。这违 背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运做的思想，最终增加了
连锁超市企业和供应商的信息成本和商品成本，降低了整个供应链的效率。
3.4连锁超市供应商的选择评价标准
供应商质量的高低直接影响连锁超市所经营的商品与竞争对手相比是否具有竞争
力，连锁超市的管理者应充分重视这一环节，选择适合自己企业特点的供应商。在本节 中，笔者结合自己的实际工作经验，提出如下的供应商选择评价标准。
3.4.1供应商是否有较强的资金实力
供应商具有较强的实力是能够同连锁超市正常合作的前提，外资连锁超市的规模巨
大，即使是国内的许多连锁超市，在经过 10多年的发展之后，也形成了相当大的规模， 2006年国内连锁超市排名第十七名的新一佳超市，其全年的销售额就达到了 142亿元人 民币。众所周知，供货商在跟连锁超市的合作中，结款有一定的帐期，就以一家普通的 非食品厂商为例，结款期一般为月结 45天，即供应商本月送的货，要到第三个月 15号 以后才能结算，连锁超市销售额大，结算期长，没有一定资金实力的供应商，是无法跟 连锁超市正常合作的。
3.4.2供应商是否有过硬的产品
连锁超市在对终端消费者的争夺中，高质量的商品以及新商品，是连锁超市取得竞
争优势的重要保证。同时，连锁超市需要确保所合作的供应商提供之产品具有价格优势， 当前，连锁超市之间的差异化并没有明显的体现出来，各企业之间的竞争在很大程度上 就是商品价格的竞争，如果连锁超市的供应商所供商品在市场上没有价格优势，势必会 使得连锁超市在竞争中处于不利的地位。
3.4.3供应商是否能提供良好的服务
供应商提供的服务包括售后服务、配送服务等方面。价格竞争的结果只会使得国内
连锁超市的竞争者们在经营中利润越来越低，路子越来越窄。连锁超市必须在经营中走
差异化的道路，培养自己的核心竞争力。售后服务就是价格竞争之外，各连锁超市企业 争取消费者的一种重要手段。因此，售后服务质量的高低是连锁超市选择供应商的重要 指标。
供应商送货不及时或者送货期过长很容易造成连锁超市各门店排面的缺货，直接影
响到连锁超市的销售额和顾客服务水平。当然，目前国内各连锁超市都认识到了物流对 于零售行业的重要性。近几年来，国内许多连锁超市企业纷纷选择适合自己的配送模式， 有建立自己的物流中心的，如万佳，新一佳等，也有通过第三方物流配送的，值得一提 的是，目前在公认的在国内经营绩效最好的家乐福，并没有建立自己的物流配送体系， 而是让供应商将货物直送到各门店，这样的配送模式的缺点，虽然在短期内因为其领先 的营运管理水平带来的优势而没有体现出来，但随着竞争的进一步加剧，各连锁超市的 营运能力不断提高，这样的配送模式是否还能保证其高于竞争对手一筹的盈利能力，值 得商榷。
3.4.4供应商是否有良好的沟通协调能力
由于零售业本身就是一个工作繁琐，讲究细节的行业，加上零售业从业人员的高流
动性，连锁超市同供应商之间的配合工作如订单的确认、促销商品的到货、营业外费用 的确认和缴纳等等许多方面经常会出现一些问题，问题如果不能得到及时的沟通解决很 可能会影响到双发的合作关系，所以，供应商具备较强的沟通能力也是零售商与供应商 取得良好合作的保障。
3.5连锁超市加强供应商关系管理的思路
连锁超市在选择确定了供应商之后，着手与供应商建立关系就变得非常重要。连锁
超市企业可通过对供应商的分类管理向不同类型的供应商提供有针对性的服务；可以通 过对供应商的绩效管理和供应商激励提高供应商的贡献率；可以通过加强供应商的信息 管理提升双方合作的效率。本节针对连锁超市企业如何加强供应商关系管理进行深入探 讨。
3.5.1对供应商实行分类管理
对供应商进行分类管理是供应商关系管理的核心内容之一。根据对公司的重要性，
连锁超市可将供应商分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰供应商和积 极淘汰供应商。
战略供应商是指那些对公司有重要战略意义的供应商。该类供应商所提供的商品品
牌知名度大、市场占有率高，缺乏替代者。他们的存在对连锁超市的经营发展至关重要， 连锁超市对于这类供应商应该培养长期、稳定的关系。
优先供应商是指虽然该类供应商提供的产品别的供应商也能提供，但连锁超市企业
倾向于优先使用的供应商。优先供应商的确定是基于供应商的综合绩效，其待遇是通过 该类供应商与连锁超市更积极的合作来的。例如同样的箱包产品，有好几家实力都接近 的供应商都在经营，但公司优先选择某一家供应商，把好的店面位置让给这个供应商， 就是基于该供应商的总体绩效表现。
考察供应商一般是首次跟连锁超市合作的供应商，缺乏与超市打交道的经验，连锁
超市对其实力、合作态度等各方面的表现认识还不够清楚，对于该类供应商一般给予一 定期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降级为淘汰供应商。
消极淘汰供应商是指其商品具有可替代性，与超市配合程度一般的供应商。连锁超
市不应给这类供应商提供更多的支持。对于这类供应商，如果其对于超市的综合绩效较 好，可以维持与其的合作，在连锁超市日常的品类调整和促销活动的竞争中，该类供应 商会被逐渐淘汰出局。
对于积极淘汰供应商，连锁超市应该尽快终止与其合作。但在终止合作之前，要确
保替代供应商或者替代商品已到位，防止因为供应商清场对门店销售产生负面影响。
3.5.2供应商绩效管理
供应商的绩效管理主要是连锁超市为了保证所合作的供应商的质量，通过在所合作
的供应商之间进行做比较，保留优秀的供应商，淘汰比较差的供应商，选择新的有实力 的供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商的不足之处，并将这些不足
告知供应商，促进供应商及时改进，提高业绩，为双方在将来更好地合作打下良好的基 础。
为了科学的反映供应商对超市的贡献程度，应该建立科学的供应商绩效评价体系。
评价供应商绩效的指标包括：质量、价格、实力、服务水平、毛利贡献率等。质量指标 是评价供应商绩效最基本的指标，主要考核供应商是否通过了 ISO9000质量体系认证或 供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容；时间指标主要包括供应商送货准时 率、交货时间等；服务水平主要包括售后服务水平、供应商送货短交率、供应商的物流 体系水平等指标。
随着连锁超市在供应链中的地位不断的提高，连锁超市还应该从以下方面对供应商
的绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具有开拓创 新意识；供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度； 供应商是否具有良好的沟通协调能力等。
3.5.3供应商激励
连锁超市想要长期与供应商保持良好的合作关系，对供应商进行激励是十分有必要
的。
强调供应商激励机制是在将供应商作为连锁超市的战略伙伴的基础上，将供应商看
成连锁超市有机整体的一部分，运用各种激励方式对战略伙伴关系加以强化和优化，降 低零供双方的合作风险，减少机会主义行为的发生，从而增强整个供应链的整体运营效 率。根据国内连锁超市发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
（1）价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商 和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的 均衡[3]。价格的高低直接关系到连锁超市与供应商之间的利润分配，连锁超市在与供应 商的价格谈判中，不能一味的强调低价政策，对于会影响到超市低价形象的敏感商品， 一定要争取最低的进货价，对于大多数的销量较小的商品、非敏感商品和新商品，则要 给予供应商一定的利润空间。
（2）订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。国内的连锁超市拥有数
千家供应商，每类商品都有多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商 是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为 本身对供应商就是一种引导。如果零售商一味选择报价低但在交货期、质量等方面较差 的供应商，那么供应商就只会追求低报价而忽视交货期与货物品质;反之，零售商在综合 考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发 展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据[4]。
（3）股权激励。股权激励是指连锁超市和供应商之间利用互相参股的形式对供应商 进行激励，以此达到降低道德风险，加强合作的目的。股权激励是企业发展到一定阶段 时必不可少的。连锁超市和供应商的互相参股可以使双方的合作的积极性提高，也会使 双方的合作关系更稳定。
（4）商誉激励。高的商誉来自其他企业和公众的评价，能够使得企业享有较高的社 会地位。值得指出的是，国内连锁超市对供应商实行商誉激励，要以自身在供应商心目 中有较好的商誉和口碑为前提。像目前国内许多超市言行不一，一面喊着与供应商实现 双赢，一面拼命的对供应商进行压榨，在这种情况下，对供应商的商誉激励就注定只能 流于形式，起不到任何效果。
（5）淘汰激励。这是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水 平，作为核心企业的连锁超市应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统 内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业来说，淘汰弱 者将使其获得更优秀的业绩；对业绩较差者来说，为避免被淘汰，必须努力求改进。这 样一来，连锁超市能够定期淘汰跟不上自己发展的供应商，维持一个合理的供应商结构， 从而使得自己在与同行业对手的竞争中赢得优势。
3.5.4供应商信息管理
信息流的是否畅通对于零售业的供应链的完善起着重要的作用，而要确保信息能在
连锁超市与供应商之间及时传递，必须提高双方的信息化水平。相对于国际零售巨头先 进的信息技术，国内连锁超市信息技术还较为落后，虽然已有部分国内连锁超市已经实 施 ERP系统，但连锁企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，零供之间的
数据共享程度较低。
针对现状，笔者认为国内连锁企业可通过构建供应链协同系统来提高双方信息对接
的水平，供应链协同系统分为三个子系统：供应商在线、EDI数据交换、VMI关键供应 商管理库存。依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。三个系统数据交 换内容可以基本相同，交换平台与数据交换技术也基本相同，主要是为了针对具有不同 流程的供应商。针对国内连锁企业的现状，应该对不同的供应商实施不同的信息化管理， 目前多数本土连锁超市企业可以做到的是对 30%以上的关键供应商实行 VMI、80%以上 的供应商实现 EDI、100%的供应商可以实行供应商在线 (Supplier-Link)查询，我们可以 称之为 381工程。
1）EDI数据交换系统
电子数据交换技术(Electronic Date Interchange，EDI)是以条形码和标准化为基础的
电子数据交换系统，将各种商业数据转变成电子信息，通过计算机进行交换。连锁超市 中采用 EDI技术可以大大减少纸张票据，实现与供应链伙伴远距离的“无纸贸易”，提 高交换速度，提高数据交换的准确性。EDI系统可以分为 4个部分：
（1）基础数据对照系统：主要是提供连锁超市企业与供应商之间的商品编码、条形 码、包装规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁企业的编码识别。
（2）电子订货系统：电子订货系统 EOS(Electronic Ordering System)是将零售商所发 生的订货数据输入电脑，通过电脑通讯网络连接的方式将资料传送至供应商处。EOS能 使零售商与供应商之间正确、迅速的传送订货资料。
（3）结算对帐系统：目前国内连锁超市与供应商的合作过程中，供应商结算是最为 复杂的一个环节，即使有了 POS-ERP系统，效率有一定的提高，但供应商也还是不得
不奔走于许多国内大型连锁超市的财务部门之间，处理对帐、通道费用差异核对等事宜， 通过 SCM系统的供应商对帐功能，供应商可及时将送货文件传至连锁超市的财务部门 （主要指购销方式），而相应的，连锁超市的财务部门也能将通道费用和销售成本（主 要指代销和联营专柜方式）及时告知供应商，这样可以减少双方的对账错误和对账成本。
（4）ASN处理系统：指供应商根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、到 货时间、运输路线、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(直供门店)，
以便于连锁超市合理安排收货人员以及仓位。
通过 EDI系统，国内大型连锁超市可以实现与 80%的供应商和物流服务提供商实
现自动数据交换，代替目前以传真、公文，电话为主的交换方式。
2）供应商管理库存(VMI)系统
国内大型连锁超市目前的商品数大多在三万种以上，如此多的单品数，其库存仅靠
采购部门的几十名采购人员管理，其结果就是：高库存商品，滞销商品一大堆，畅销商 品、促销商品却时常缺货。而供应商只需关注其所经营的单品库存，供应商在超市的单 品数一般在几个到几十个之间，对库存的掌控相对容易的多。
VMI(vendor Managed Inventory)是零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。
VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议(如库存水平、运输成本等)的基础上，为 零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取 得良好的效果。其具体业务流程是：①零售商每日把当天的单品销售量和库存数据用
BDI发送给供应商；②供应商用自动补货软件产生订单，可发给零售商确认，零售商根 据自己情况确认或修改订货数量；③供应商订单处理和发货；④零售商收货。以上步骤 供应商和零售商都可进行跟踪。实施供应商管理库存可以使供应商更迅速的了解商品的 销售库存情况和市场信息，降低不必要的库存量，更迅速的开发生产顾客所需要的新商 品。VMI的最终目标是使零售商和供应商形成同盟，一起为实现消费者满意度最大化以 及零供双方成本最小化而努力[5]。
3）供应商在线系统 SLK
供应商在线系统(Supplier-Link)是零售企业向所有供应商，尤其是还没有建立业务
协同的供应商提供各门店的单品销售、库存、结算金额等信息，使供应商能够及时了解 自己商品在超市的情况，以便有针对性的做出改进。
4连锁超市品类管理策略
品类管理是上世纪九十年代兴起于美国的一种商品管理方式。品类管理以消费者需
求为中心，其目的是通过更好地满足消费者需求以取得更好的商业效益，品类管理的结 果是当一个消费者站在存放着几万种商品的货架前时，不必为选购商品无从下手发愁， 商家早己为顾客考虑好，保证令其满意并且使其因此对商品及商场建立起忠诚度，最终 使商家能够获得良好的商业效果。
4.1品类管理的概念
品类管理最初从美国传至我国，英文为 Category Management，我国不同的学者对
其的翻译也有不同，其中有少数学者将其翻译成“大类管理”，而较为普遍地翻译为“品 类管理”。
欧洲商业快速反应（ERC）推动委员会为“品类管理”所下的正式定义为：“品类
管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位、以提升消费者价值为焦点，共同 管理品类的过程。”品类管理的重点在于零售商与供应商通过合作来提升消费者价值。
4.1.1品类的定义
按照美国食品营销协会的定义，“品类”是“易于区分、能够管理的一组产品或服
务，消费者在满足自身需要时，认为该组产品或服务是相关的和（或）可以相互替代的”。 按此定义来看，“品类”在综合超市的商品结构中，可以是“商品大分类”，也可以是“商 品小分类”，也有可能是“商品群”。
4.1.2品类管理的定义
品类管理是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来
提高生意结果的流程。品类管理是零售商和供应商把经营的商品分成不同分类，并把每 类商品作为企业经营战略的“基本活动单位”，进行管理的一系列相关的活动。它通过 强调向消费者提供超值的产品和服务。品类管理包括六个互相作用的要素，其中两个（品
类策略和业务流程）为“基本要素”，其余四个（品类指标、组织效能、信息技术、伙 伴关系）为“保障性要素”[6] 。
4.2连锁超市品类管理的业务流程
品类流程是一个为达到制定目标制定和实现品类经营计划而设计的具有指导性的、 可衡量的，以数据为基础的活动过程。
品类管理从消费者的角度，指明零售商、供应商在品类管理过程中的责任、权利及 义务，在消费者、零售商、供应商三者中创造了一个产品与投资的平衡，其目标就是通 过有序的业务流程帮助分销商、供应商为消费者创造更多的价值。完整的品类管理流程 有以下八个步骤：品类的定义、品类的角色、品类的评估、品类的评分、品类的策略、 品类的战术、品类的实施、品类检查。如图 4-1。
品类定义
品类角色
品类评估
品类检查 品类评分
品类策略
品类战术
品类实施
图 4-1品类管理流程图
（1）品类定义，有些专家也将其称为品类设定，品类定义是要将超市中经营的成 千上万的商品按照消费者的需求进行归类，这一类产品是相互关联或可以替代的。
（2）品类角色定义，通常来说，品类角色分为四种：目标性角色，一般性角色， 季节性/偶然性角色，便利性角色。目标性角色指的是能够代表卖场的特色和形象，销售 额最好的品类，最能满足消费者需求。一般性角色指的是次等重要的品类，能够满足消 费者大部分的需要。季节性 /偶然性角色指的是随着时间或者季节变化而有所变化的品 类。便利性角色是方便顾客能随时购买到的品类。
（3）品类评估，品类评估是根据消费者、零售商、供应商和市场信息对品类、商 品中分类、小分类、商品群、品牌和单品进行分析的过程。其目的在于：明确目前品类 经营的现状与经营目标之间存在的差异，找到关键的改善机会，促使企业的品类经营策 略和经营绩效得到全方位的改进。品类评估包括消费者评估、零售商评估、供应商评估 和市场评估四个方面。
（4）品类目标，品类目标反映各品类评估前的状态以及各品类角色希望达到的状 态。检测指标是零售商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。
（5）品类具体策略，品类具体策略是零售商为了到达既定方向所采取的方式和方 法，针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。如对于便利性品类，就应 该确保品项的完整性，同时对这类商品保持较高的毛利率水平，这样在最大限度满足顾 客需求的同时还可以提高毛利。品类管理通常使用的策略有：增加客流；提高客单价； 增加利润；增加现金流；树立形象；提升顾客忠诚度[7]。
（6）品类战术，品类战术是指为达到品类管理的目标所采用的具体操作方法。品 类战术包括：高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效 的新品引进等[8]。
（7）品类实施，品类实施是品类管理中的重要一步，再好的品类管理计划得不到 好的执行也不能显示出其优势。
（8）品类检查，品类检查是指对连锁超市的商品实施品类管理以后，对各品类的 表现进行再次评估，从中找出问题，为新一轮的品类管理提供目标和依据。
4.3连锁超市品类管理的意义
目前，品类管理技术已得到了世界上许多国家和地区、来自各个行业人士的认同， 有很多现实的意义。对国内连锁超市而言，实施品类管理的意义表现为如下两个方面：
4.3.1提高连锁超市企业的效率和效果
实施品类管理可以提高连锁超市的经营绩效，品类管理使连锁企业的经营从以前的 供应商收益率导向转变为以顾客为导向，能够更好的满足顾客的需求从而在销售额、毛 利率、库存天数、周转速度等各项指标上取得更好的经营绩效。例如：沃尔玛在推行品 类管理后，销售额上升 32.5%，库存下降 46%，周转速度提高 11% [9]。
（1）实施品类管理可以提高企业连锁超市内部的协作能力，品类管理顺利实施要求 连锁超市内部的品类管理部门与采购部门大力合作，部门之间的合作有利于提高企业内 部协作能力，形成良好的合作氛围。
（2）实施品类管理可以提高连锁超市对销售活动的分析能力，加强对各分类的管理。 品类管理对连锁超市供应商以及商品资料的录入和收集的要求都很高，有利于改变目前 国内连锁超市数据缺乏、信息不规范的现状，有利于连锁超市对销售活动进行准确的分 析。例如：国内现在大多数的连锁超市为了节省人力成本，想尽办法压缩采购人员和卖 场营运人员，导致的结果就是对一些相对复杂，对服务水平要求较高的商品分类缺乏细 致的管理，比如五金工具。为了保证分类的完整性和对顾客的服务水平，许多国内超市 只能采取引进联营专柜的做法，由连锁超市提供场地，供应商派驻促销人员自己经营。 这样做的结果是采购和卖场人员对该分类商品更加不专业，而且由于相关商品资料录入 的不完整，连锁超市无法对该分类的商品的经营状况进行分析，逐渐的，连锁超市对此 类商品的管理会越来越差。
（3）实施品类管理可以提高连锁超市对货架等资产的利用能力，连锁超市的卖场面 积以及货架有限，为了保证有限的陈列面积能产生理想的收益，目前国内连锁超市采用 平效指标（即每平方米面积所产生的效益）来评估卖场的单位面积所产生的收益。实施 品类管理之后，连锁超市的经营着可以根据数据分析结果调整商品的陈列米数，可以使
有限的货架能创造更大的收益，同时，商品的合理陈列也可以减少补货次数，可以最大 限度的减少卖场服务人员，节省人力成本。
4.3.2 加强零供双方合作实现多赢
品类管理要求连锁超市与供应商数据共享，在各方面加强沟通，这种要求使得零供
双方必须改变以前的对立状态，走向合作。供应商在品类管理中，可以随时了解自己的 商品在连锁超市的销售情况，库存状况，并可以根据这些数据资料安排生产，控制库存 数量，开发新商品，避免了原来那种盲目生产，为了保证供货大量屯货的情况，最大限 度的节省了成本。
由于品类管理的实施，零供双方成本得到了节省，提供给消费者的商品会更具竞争
力，而且会更符合消费者需求，同时，对陈列的合理设计，也会节省顾客选购商品的时 间。
4.4连锁超市品类管理中存在的问题
对于连锁超市而言，品类管理带来的效益是明显的，目前国内许多连锁超市已开始
尝试在部分领域进行品类管理，如北京华联和宝洁在婴儿类商品上推行品类管理。双方 遵循品类管理的理念，合作建立了婴儿护理中心，这一做法使北京华联婴儿品类的生意 增长了 33%，利润增长了 63%，同时，约一半的顾客满意度得到了提升 [10] 。顾客认为 婴儿护理中心的明显优势在于商家将许多相关联的商品集中陈列，提高了购物的便利 性。但是，品类管理在国内许多其他连锁超市推行过程中，也出现过不尽人意的地方， 原因主要来自连锁超市自身的认识和运作能力、信息系统建立与使用、与供应商的合作 等几个方面，具体表现为：
（1）品类管理流于形式。当前，国内连锁超市企业的营运和管理水平与国外零售企 业显然不处于同一档次，加之现行的品类管理的实施往往需要得到品类领队的支持，而 众多国内超市零售企业无法得到品类领队的帮助，认为企业难以推行品类管理。虽然国 内许多超市都开展了关于品类管理的培训，成立了品类管理的组织来开展品类管理的工 作，但大多数企业的品类管理都流于形式 [11] 。
（2）对品类管理短期期望过高。已经推行品类管理的企业对品类管理短期期望过高， 认为对几个品类的实施品类管理就可以在短期内大幅度提升企业整体竞争力，忽视了品 类管理的系统性和长期性。
（3）不按流程操作。品类管理有一定的操作流程，许多国内连锁企业为了快速取得 品类管理成效，不切实际，不按流程操作，导致品类管理不能带来好的绩效。品类管理 的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳 定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但国内超市局限于相 对落后的管理水平、不成熟的管理制度，难以做到这些关键业务流程的重组。
（4）零供双方缺乏协作。国内连锁超市大多数供应商对品类管理缺乏认识，只注重 眼前利益，而缺乏对长期合作和长远利益的规划，因此在品类管理的实践中没有充分配 合，导致品类管理实施的不顺畅。
（5）信息化程度低，难以对品类管理提供支持。国内连锁超市目前信息化程度较低， 缺乏顾客研究的技术和工具，经营决策多依赖于经验，系统数据不全，各类数据接口不 统一，难以在统一平台上进行统计和分析。
（6）从业人员的素质低。当前国内零售行业各工作岗位，尤其是采购和卖场管理两 个关键部门工作时间长，压力大，报酬相对较低，而且缺乏专业培训，难以留住高素质 的从业人员。从业人员的素质难以适应品类管理这种系统化要求很高的工作方式。
4.5解决连锁超市品类管理问题的思路
针对品类管理当前在国内的发展情况，连锁超市企业可以通过以下途径推进品类管
理实施。
4.5.1成立专门的品类管理部门
目前国内连锁超市所推行的品类管理工作，多依赖于采购人员的执行。采购人员日
常工作繁琐，且不具备品类管理所需要的数据分析能力。要使品类部门发挥应有的作用， 高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、
促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，成立专门的品 类管理部门，增加品类管理人员编制。
4.5.2改变经营导向，零供紧密合作
目前国内连锁超市的绩效考核体制使得绝大多数超市企业的商品结构都是以供应
商费用为主导向型的，这种状况不改变，再好的品类管理政策也无法在门店执行下来， 好的商品组合会很快被供应商采用各种手段稀释掉。连锁超市企业了解其商圈、顾客的 购买习惯、卖场的历史销售情况；供应商了解品类的发展趋势、品类的细分、市场的统 计数据等情况，双方紧密合作能够更好地满足消费者的需求，达到双赢的结果。
4.5.3建立合理的奖惩激励机制
由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合
理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完 成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场 需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。
4.5.4扩大品类管理部门的权限
在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的建议权
限，使品类管理部门能充分发挥其在品类管理上的作用，并有效地起到整合企业资源的 作用。
4.5.5提升信息管理技术水平
信息管理技术水平的提升可以使得原来复杂的数据分析工作变得简单，可以使得连
锁超市与供应商之间更加紧密和高效率的进行品类管理的合作。品类管理的实施离不开 大量的历史数据分析，国内连锁超市的经营者应充分认识到提升信息管理技术水平对于 品类管理实施的重要性，加大对信息系统的投入。
5连锁超市采购管理中的绩效考核和员工激励
连锁超市采购中的腐败行为不但提高了采购成本，减少了企业的收益，还会对连锁
超市的企业文化造成恶劣的影响。良好的绩效考核体系和激励机制不但可以抑制采购中 的腐败行为，更能够激发采购人员的工作积极性，提高采购人员工作效率。可以说，良 好的绩效考核体系和激励机制是提升连锁超市核心竞争力的重要内因。
5.1绩效考核和激励的概念
5.1.1绩效考核的概念
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测
量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一 项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪资调整、奖金发放及职务升降等诸多员 工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高 员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段。考核概念的外延和内涵随着经营管理的需
要而变[12]。
5.1.2激励的概念
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚
性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员个人目标的系统活动。这一 定义包括以下几个具体内容：①激励的出发点是满足组织成员的各种需要；②科学的激 励工作需要奖励和惩罚并举；③激励贯穿于员工工作的全过程；④信息沟通贯穿于激励 工作的始末；⑤激励的最终目标是实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现个人 目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一[13]。
5.1.3绩效考核与激励的关系
（1）绩效取决于激励的程度。员工工作绩效的大小在很大程度上取决于企业的激
励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工 潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。激励是现代管理中最重要、最基本、也是 最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵扯到的信息问题所决定的。激励理论的 基本思路是针对员工的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为，形成动力。 员工的工作绩效不仅取决于个人的能力，还取决于员工受激励的程度。
（2）激励要适应绩效考核体系。员工激励需要有针对性，激励不能搞“大锅饭”， 激励必须具有差别，必须具有针对性。企业管理是管理人的艺术，是运用科学的手段去 调动员工的情感和积极性的艺术。连锁超市只有根据实际情况，综合运用各种激励机制， 建立适应行业特点、企业特色和员工需求的开放的绩效考核体系，才可能在激烈的市场 竞争中胜出。
（3）激励作用与绩效指标的关系。连锁超市制订过高或过低的绩效考核指标，都可 能使得激励作用为零或很小。同时，绩效指标制定的是否先进合理，能够综合考虑各行 业的实际状况，使采购部内部各个部门能够站在同一起跑线上，又是连锁超市采购部门 绩效考核的一个关键问题[14]。
5.2绩效考核和员工激励的作用
5.2.1连锁超市采购绩效考核的作用
连锁超市的腐败问题普遍存在，采购人员与供货商之间的暗箱操作会提高连锁超市
的交易成本，同时对企业的文化也会产生破坏性的影响。针对这一问题对连锁超市的恶 劣影响，良好而且严谨的绩效考核制度对于连锁超市企业来讲则具有重要的意义，好的 绩效考核制度不但可以最大限度的抑制腐败现象的发生，而且可以激发采购人员的工作 积极性，使得采购人员积极的为企业降低采购成本，从而提升企业收益.
1）绩效考核可有效避免采购腐败
目前国内的连锁超市一般是按照生鲜、杂货、百货的模式将采购部划分为三个部门， 每个部门下设 5-7个小部门，每个部门负责管理自己分类的商品，国内的连锁超市出于 节省成本的考虑，一般由一名采购主管管理一个部门，也就是说，这名采购人员管理了 整个部门的几十家甚至上百家供应商的日常维护工作。供应商为了争取好的交易条件， 会想尽办法通过招待送礼等各种方式拉拢采购人员，损害连锁超市的利益 .针对这种情 况，连锁超市企业根据历史数据及行业数据，将采购工作中的各项关键数据如销售额、 毛利率、营业外收入等形成硬指标，用来对采购人员的工作成果进行检查，就会使得采 购人员不敢与供应商进行私下交易,有效的避免了腐败现象的发生。
2）绩效考核可以有效的激发采购人员的积极性
合理的绩效考核制度兼顾了实际采购工作中的各个方面,不但对销售额,毛利率,营业
外收入等关键指标进行了考核,也对采购人员日常工作中的如新供应商新商品的引进 ,进 货价补差,净进价调低,促销活动的规划安排等各项实际工作进行了考察,这种对采购人员 各项日常具体工作的认同和肯定,无疑会激发采购人员的工作热情.同时,绩效考核后对先 进的奖励和对后进的处罚也会使得采购人员更积极主动的工作已争取更好的考核成绩。
5.2.2连锁超市员工激励的作用
激励对于连锁超市经营至关重要,员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值, 无论一个组织拥有多少先进的技术，除非由被激励起工作动机的员工所掌握才能发挥作 用。员工激励的作用主要表现在以下几方面：
（1）激励有利于挖掘员工的潜能。人在一般情况下，只能发挥自己能力的 20%到 30%，而在充分激励的情况下，人的能力发挥程度可以达到 80%到 90%。当前国内的零 售市场，企业要面对激烈的市场竞争，企业必须最大限度的激励员工，充分挖掘出其内 在潜力，提高企业生产力[15]。
（2）激励有利于促进组织目标的实现。激励能使公司引进所需要的人才，有利于
公司的长远发展。同时，企业组织目标的实现，最重要的在于如何充分的利用人力资源， 而人力资源靠激励才能发挥更大的作用，通过激励可以使得员工变消极为积极，保持工 作的高效率。
（3）激励有利于企业员工实现个人发展目标。企业员工都有个人发展的目标，而
公司通过采取激励措施，能促使员工将个人目标与组织目标相融合。
（4）激励有利于提高员工工作效率。激励能够激发员工的创造性、学习精神和革
新精神，进而大大提高工作的效率。在信息技术不断完善，管理水平不断提高的今天， 连锁超市靠简单的管理方式，落后的技术水平无法应对国外零售巨头的竞争，激发员工 的创造性、学习精神和革新精神可以使得员工的工作效率显著提高。
5.3连锁超市采购绩效考核和激励机制中的问题
5.3.1连锁超市采购绩效考核存在的问题
1）绩效考核流于形式
当前，国内连锁超市的人力资源部门大都制定了《员工绩效考核准则》一类的文件， 但这种文件只是简单罗列考核目的、目标、形式等内容，却没有更具体的细则，员工对 绩效考核的认知程度低，对绩效考核漠不关心，管理者也只是将绩效考核作为监督员工 的工具，考核的过程和结果由公司管理人员一手包办，使得绩效考核流于形式。造成这 种状况的直接原因是一方面国内连锁企业对绩效考核的重视程度不够，缺乏经验，因而 针对性不强;另一方面在于执行过程过于草率，仅仅是走过场，没有员工的参与性。
2）考核标准不规范
绩效考核是对采购人员工作质量评估的重要手段，但是由于国内连锁超市扩张过
快，新情况的不断出现和相对落后的管理水平使得国内连锁企业的管理者没有一套合适 的绩效考核指标，因此目前国内连锁超市是对采购的考核仍然停留在对企业经营业绩的 考核上，仅关注与财务相关的数据如销售、毛利、营业外收益等，而且各地区不同的分 公司或事业部在考核标准上也存在比较多的差异。
3）考核的指标设置随意性强
由于没有给予员工一定培训以及和听取员工的意见反馈，使得绩效考核成了单向的
强迫式管理，而不是合理的双向的人性化管理。并且评价标准设定过于宽泛，让员工不
能清楚地认识到评价的标准，而对于可量化的指标，没有根据行业水平的变化及时调整， 不够灵活，不能起到很强的激励作用。如，国内许多连锁企业采购部门的考核指标由采 购总监根据上年度的数据增加一定的比例分配到各部门，采购总监在制定考核指标时， 往往没有考虑部门所处行业的趋势变化，门店所处区域竞争对手新增门店等客观因素， 所设定的指标脱离实际，采购人员在经过努力，想尽办法的情况下，仍无法达成预算， 使员工失去工作热情，绩效考核没有起到激励员工的作用。
公平、有效的绩效考核能够使员工努力工作，并在达成考核目标后产生强烈的自豪
感和工作热情，不公平的、无效的绩效考核会使员工丧失工作热情，甚至流失。
5.3.2连锁超市采购激励机制存在的问题
1）薪资制度设计不合理
首先，国内连锁超市在薪资设计上存在内部结构的不公平性。在采购人员的薪资中， 基本工资所占比例非常小，薪资的大部分被定为岗位工资和绩效工资，因为绩效考核指 标设置的不客观，采购人员经常因考核指标达成情况较差而被克扣工资。
其次，国内连锁超市薪资水平不具有外部竞争性。与国际零售企业相比，国内连锁
超市的采购人员工作强度大、工作压力大、工作时间长，但同样的职位，国内连锁超市 的工作人员薪资水平不到外资企业的一半，尤其遇到每月的盘点、卖场布局的调整、突 然安排的数据分析工作等，员工都要加班到很晚，而这些类似的加班工作都是没有任何 酬劳的。
国内连锁超市在薪资制度的设置上更多的是考虑企业的利益，而没有从员工角度作
较多的安排，并总是以保密为理由拒绝员工询问薪资情况。当前国内连锁超市的薪资机 制无法调动员工积极性。
2）缺乏精神激励
国内连锁超市在精神激励上作的也不够，没有为采购人员提供参与企业管理的机会
和条件。采购人员对业绩、毛利升降、营业外收入的收取等经营指标负有很大的责任， 而他们的意见和建议却得不到应有的尊重和报偿。
企业在要求采购人员有较强的敬业精神，诚信的品质的时候，首先自身要为员工、
为顾客树立一个良好的形象，国内的连锁企业在订立各种规章制度、倡导自己的企业文 化、教育自己的采购人员要诚信的同时，自身的信用度和诚信度状况却非常糟糕，拖欠 供应商货款、乱扣供应商费用、商品以次充好，欺骗消费者等现象屡见不鲜。可见，国 内大多数连锁超市没有在企业内部树立一个良好的企业价值观，其要通过企业文化来对 员工进行精神激励的做法并不能起到积极的效果。
连锁超市作为服务行业，相对于其他行业而言，要求有更强的服务意识和服务理念， 但是国内连锁超市在这方面同外资零售企业相比缺乏一个让员工普遍认同的信念，一个 很重要的原因是国内连锁超市对员工缺乏必要的精神鼓励和精神强化。
3）没有切实为采购人员考虑职业生涯发展计划
国内连锁超市企业一味重视业绩、利润，而对采购人员职业发展缺乏重视和有效指
导。由于缺乏有效的培训，国内连锁超市的采购人员专业技能并没有随着工作时间的增 长有较大幅度的提高，同时因为长时间的工作，员工也没有时间和精力通过业余学习提 升自己的专业技能和工作之外的技能。采购人员缺乏明确的职业发展规划，对企业没有 归属感，在工作中缺乏努力的方向和目标，动力不足。
5.4连锁超市采购绩效考核的指标设计
当前，国内各连锁超市对于采购绩效都采用自己不同的考核指标,笔者根据自己工作 单位的实际情况,结合一定的资料，提出如下指标。
（1）销售额指标。销售额是反映采购人员工作成绩最重要的指标之一，在超市的
日常运作中，应将销售额指标参照历史销售数据及各商品行业的实际发展状况，具体分 配到各部门的大中小分类，这样的分配方法有利于采购人员有的放矢，及时发现并解决 问题,提升销售额，对于经营侧重点不同的各连锁企业，各分类的销售额指标比重各不相 同。
（2）毛利额指标。毛利额指标是采购绩效考核的最根本的指标，这个指标直接的
反应了采购人员所采购回来的商品，通过在卖场中的销售为公司赚取了多少利润。
（3）毛利率指标。不同分类的商品因行业竞争的激烈程度等多种原因有着不同的
毛利率水平，各连锁超市一般参照行业水平制订固定的毛利率指标来考核采购人员。对 于采购人员来说，完成毛利率指标的方式可以很灵活，对于销售量大但是毛利率低的商 品，可以通过加快周转次数的方式增加毛利额，从而提升毛利率。对于毛利率高的商品， 采购人员则可以通过品类管理，优化商品结构，使得有限的排面陈列更多的适合目标消 费群体的商品，从而达到提升毛利率的目的。
（4）营业外收入指标。众所周知,随着连锁超市之间的竞争加剧，当前国内的连锁
超市企业的销售毛利率水平越来越低，零售行业高昂的营运成本使得各企业争相将向供 应商收取营业外收入作为赚取收益的重要手段。这个指标包括合同返佣以及向供应商收 取的其他各种名目的费用。各连锁超市一般根据历史数据设定营业外收费总目标，并根 据销售额比例将总目标分解至各部门，企业一般按月对采购人员的收费完成情况进行考 核。值得指出的是，高昂的营业外收费是导致目前国内零供关系紧张的重要原因。对采 购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领 偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。
（5）库存周转天数指标。这一指标主要考核连锁超市库存周转速度，通过这一指
标不但可以考核采购人员订货是否合理，而且可以考核采购人员所采购商品是否符合目 标顾客的需求。
（6）新商品的引进和滞销商品淘汰指标。连锁超市企业想要在竞争中处于领先，
必须要先于竞争对手开发新商品以满足顾客需求，新商品的引进指标就是用来考核采购 人员的创新能力，新供应商和新品的开发能力。新商品开发指标在不同的业态有不同的 标准。由于卖场的陈列位置有限，当新品不断引进时，需要提供相应的位置予以陈列， 连锁超市的滞销商品淘汰指标用来考核采购人员对贡献率低的商品的清理情况。
（7）商品结构指标。商品结构是连锁超市衡量采购人员专业水平的重要指标，商
品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。采购人员应参照卖 场历史销售数据，分析目标顾客的需求，将高销量低毛利商品、高毛利低销量商品、必 卖商品、新商品等各种不同等角色合理的搭配，并安排陈列面位，以使得卖场有限的陈 列面积能更好的满足顾客的需求，从而带来更好的销售收益。
（8）进价补差指标。当前国内许多连锁超市为了保持自己的低价形象，加大商品
的销量，更好的推广新品，使用了海报、端架、堆头、排面等各种各样的促销方式。促 销就会涉及到进价的调低，现在国内许多超市利用这一机会，要求供应商将在本超市所 有的库存商品均调为促销进价，从而在实际上取得比正常进价更优惠的采购价格。
通过对采购人员上述指标的设计与实施，在内部提升连锁超市采购人员的工作积
极性、主动性、创造性，从外部可以有效制约采购中的腐败行为的发生，对控制采购成 本,提高连锁超市的利润水平，整体提升连锁超市的竞争力起到了关键作用。
5.5连锁超市采购人员激励机制的设计
本文根据国内连锁超市的实际情况，建议从员工的薪资制度设计、合理化建议奖励、 优惠政策、采购人员职业规划、培训机制和精神激励方面对加强对采购人员的激励。
5.5.1采购人员薪资设计
薪资激励是所有激励的基础。连锁企业在建立合理薪资制度之前，要对薪资的外部
均衡和内部均衡进行分析，其方法是首先进行薪资调查和岗位评估，其次是要设计恰当 的薪资结构，然后确定薪资的等级和范围，最后制定薪资的调整政策。
根据国内连锁超市的现状，在设计薪资方案时，首先应结合当地同行业的薪资水平， 制定出一个基础薪金，然后再根据采购人员的职务级别和个人表现因素有弹性的浮动， 浮动的标准与绩效考核结果直接挂钩，同时将绩效工资也加入其中。因此采购人员因职 务、经验、工作表现、绩效等的不同，工资水平不同。这样基础工资、津贴、绩效工资 就构成了采购人员的薪酬。
5.5.2采购人员的合理化建议给予奖励
采购人员在自己的工作岗位上有着丰富的实践经验，能在日常工作中发现企业所存
在的问题。如果采购人员能够积极的针对这些问题提出意见或者合理的改善建议，将会 使得企业的运作效率得到提高，经营更加顺畅。连锁超市企业应该充分重视采购人员的 合理化建议，并建立制度对员工的合理化建议予以奖励。这样做不但能提高采购人员的
收入，而且能使其感觉到被重视，能够体会到自己的价值得到了承认。奖励合理化建议 的政策的落实，会提升采购人员的工作热情，同时，连锁企业如果能够将采购人员的合 理化建议付诸实施，必然会改善企业流程中的薄弱环节，提高企业经济效益。
5.5.3制定吸引专业采购人才的优惠政策
随着零售行业的对外开放，更多的外资零售企业纷纷进入中国市场，连锁超市随着
中国加入世贸组织以及零售行业的开放，有更多的外资大型超市进入中国，竞争十分激 励。连锁超市的采购人员从事着商品的选择引进，库存控制等各项重要而且专业的工作， 采购人员专业技能的缺乏，将直接导致企业所引进的商品不符合顾客需求、周转缓慢、 库存积压等严重后果。随着国内连锁超市企业的迅猛扩张，受制于其不完善的内部培训 机制，国内连锁企业的专业采购人员的缺口也在逐步加大。
在这种情况下，如果没有强有力的吸引人才的政策，那就很难在竞争中获得一席之
地。所以对于这些专业人才可以通过额外提供绩效年薪、奖励年薪、特别福利保险计划、 总裁特别奖以及经理人持股计划等方式吸引专业人才。
5.5.4鼓励并帮助采购人员进行职业规划
连锁超市企业中，采购部门与营运部门的工作是紧密联系的，采购人员对商品的管
理不能仅仅依靠电脑数据和入职时的采购知识培训，只有充分的了解营运部门的工作流 程，才可能对隐藏在电脑数据背后的真实情况有准确的理解，才可能在采购工作中有的 放矢，寻找到更适合本公司各卖场销售的商品。如商品的滞销是商品本身不能适应顾客 的需求还是陈列问题？商品的高库存是否是门店营运人员下订单不合理所造成？因此， 国内连锁企业应该建立采购和营运人员互换制度，使得采购人员能在零售行业得到更全 面的发展和锻炼。
5.5.5加强对采购人员的培训
国内连锁超市应该正视自身与国外同行在采购管理水平上的差距，积极聘请国外有
丰富零售管理经验的采购管理专家对本公司的采购人员进行培训。实际上，目前国内许
多连锁超市的领导层都认识到了聘请国外专家对提升本公司管理水平的重要性，纷纷重 金聘请国外专家培训本公司采购人员。同时，国内连锁超市在与国外同行的激烈竞争中， 涌现出许多拥有丰富经验的采购人员，他们拥有更丰富的与国内商家打交道的经验，更 了解本公司与供应商合作中的优势以及存在的问题。国内连锁企业应将这批人员作为内 部培训讲师的选择对象，他们在培训中能将自己的工作心得与实际问题结合起来，对资 历较浅的采购人员给予更有效的指导。而培训讲师的经历使得这批采购人员能够总结自 己的工作经验，培养自己的演讲能力，丰富自己的知识，为自己的进一步发展打下基础。
此外，培训能够加强企业与员工之间的沟通，培训不仅能提高采购人员的专业水平， 也是他们增进对公司了解的一种方法，通过各种方式的培训让采购人员有机会了解公司 的情况和其他部门的信息[16]。
5.5.6精神激励
在激励过程中，物质是有效的激励因素，但是如果离开赞扬、参与管理和沟通等方
式的配合，物质同样无法充分调动员工的积极性，使员工愉快工作并保持较高的工作效 率。因此连锁超市在给员工提供一定物质激励的同时，还要运用精神激励调动员工的工 作积极性，这样才能使得激励的效果维持时间更长，作用更大。本文将从以下几个方面 对精神激励作进一步的阐述：
（1）强化企业的文化对采购人员的影响。连锁超市作为服务性的企业，要以顾客
满意为目标，不但是在卖场的营运人员，包括采购人员在内的工作人员在工作中也要树 立为顾客服务的宗旨，顾客至上的理念。在连锁超市管理部门创造互助合作的团队精神， 形成强劲的凝聚力，让所有采购人员融为一体，共同为采购绩效最大化竭尽全力，创造 人性化的管理氛围，也是采购部门取得好的业绩的关键因素。因此，国内连锁超市不但 应在发展中形成自身鲜明的企业文化，还要通过培训，团队活动等各种形式让员工充分 的理解、认同本公司的企业文化。从而使员工对企业产生强烈的感情和责任心。
（2）为采购人员提供参与管理的机会。现代人力资源管理的实践经验和研究表明， 现代的员工都有参与管理的要求和愿望，为采购人员提供机会参与采购部门的管理工 作，既能体现对员工的重视和尊重，又能调动员工的工作积极性。员工参与管理有助于
达到提高部门效率，增长企业效益的目标。根据日本和美国公司的统计，实施参与管理 可以大大提高经济效益，一般都可以提高 50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的 效益一般有 1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。采购人员工作在采购 部门的第一线，直接负责商品的引进、维护、库存控制等日常管理工作，能够发现管理 中的漏洞和日常工作中存在的问题，因此，如果让采购人员充分参与管理工作，将会使 整个采购系统的运行更加顺畅。同时，通过参与企业的管理，可以进一步满足采购人员 自尊和自我实现的需要。
（3）为采购人员提供良好的工作环境。当前，国内连锁超市的信息技术相对落后， 处于节省人力成本的考虑，采购人员的配置也较国外零售企业更少。采购人员除了与供 应商的日常谈判之外，还要处理大量的单据如新品单、促销单、商品异常处理单，处理 门店在营运过程中出现的问题，自己撰写与公司其他部门以及供应商的来往函件。可见， 采购人员的工作是烦琐而且复杂的。因此，为采购人员提供良好的办公环境、办公设备， 通畅的组织体系，健全的管理制度等，都是采购人员提高工作效率所必需的。
（4）在采购人员中开展竞争激励。激励机制是连锁超市人力资源管理的重要内容， 国内连锁超市在采购部内各个小部门之间开展绩效竞赛，对表现优秀者给予奖励，对表 现差者给予处罚，形成“能者上、庸者下”的用人机制。竞争激励必须科学严格执行人 才评价体系和业绩考核制度，对不合格人员进行“末位淘汰”。
结束语
中国的连锁超市已经进入高速成长期，部分地区的连锁超市已经出现饱和，连锁超
市之间的竞争日趋激烈。尤其在中国零售业加入 WTO三年多来，欲抢占中国零售市场 的外资连锁超市企业加快了开店的步伐，针对这一情况，国内连锁超市应该抓紧时间， 苦练内功，争取早日利用中国资本市场的资金支持做强做大，尽快形成中国的连锁零售 巨头，保护民族商业。
采购管理是连锁超市经营的核心环节，连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购
环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润。采购环节中每 1元钱的节省都会直 接转化成 1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设连锁超的利润率为 2%，要想 靠增加销售来获取 1元钱利润，则需要多销售 50元的产品。从采购的角度降低 1元钱 的成本远比从销售中多卖 50元的产品要容易得多，成本也要低得多。
中国的连锁超市起步时间晚，成熟期短，直接导致众多连锁超市企业粗放式管理、
缺乏经营理念，因此，对于国外零售巨头的先进经验只有在竞争中去补习。借鉴国外零 售巨头的先进采购管理经验，改善自身在采购管理中的不足，必将使得中国连锁超市的 竞争力得到大幅的提高。
本文从当前国内连锁超市采购管理存在的问题入手，重点分析当前国内连锁超市在
采购部门的架构设置、供应商管理、品类管理，采购部门绩效管理等几方面所存在的问 题并给出本人解决问题的见解。期待通过本文的研究，能够为希望提升连锁超市采购工 作的国内连锁超市管理者提供参考。