在既定的商业银行产权制度和治理结构下，商业银行的组织结构是否合理有效决定了银行内部控制系统是否起作用，总行对分支机构的控制是否有效，整个体系的运作是否高效和有竞争力，成本和效益是否合理，等等。现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，在新形势下如何加强内部控制，以保证商业银行经营管理持续健康发展？本文首先从上述两种组织结构模式比较入手，进而对两种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下应进行组织结构控制创新。
一、商业银行组织结构主流模式比较
从总体上看，商业银行组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式，笔者分别就其特征及各自的优缺点进行比较：
1、传统的总分行制模式（或称为U型（即科层制）集权组织结构）：我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系（参见图一）。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制耦合的特性。
该模式的优缺点：U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强。其主要不足是：（1）机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。（2）加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。
2、新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式：从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。西方商业银行普遍采用总行—（地区性管理中心）—分行—网点的管理模式（参见图二）。地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络基础上，分别按自身客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门（关系经理）；按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心（产品经理），为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是人们所说的矩阵式结构。
实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：（1）管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。（2）可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的“法约尔桥”的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流；
（3）中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高；（4）
组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。（5）矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。（6）有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。
图二 扁平化组织结构示意图
但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来如下弊端：
（1）组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。在这方面，巴林银行的破产是个很具说服力的例子。巴林银行的尼克•里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。造成里森长期超越权限操作而不受约束，使其在期货和期权的经营方面产生巨大损失。
（2）容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。
（3）提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，而导致人才流失。 扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在几十年的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。
二、两种模式下组织结构控制的比较及评价
根据决策控制理论，组织的功能是在有风险并受到有限理性束缚的情况下做出决策。这一理论认为，管理者们不可能拥有全部信息和知识，他们也不可能考虑到问题的各个方面。而组织则是一种可以减少不稳定因素，从而确保企业生存的决策机构，它主要是依赖于向决策者们定期传送信息。
总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，组织必须进行集中决策，并建立一种层级化的组织体系，因而企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。
扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了
中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而没有必要通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。
三、基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制创新
扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，应当讲是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须注意把握好集权和分权的结合点，克服扁平化管理的不利因素，进行组织结构控制创新。
1、要加强授权审批控制。内部控制要求在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。
在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：①银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者；②责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要(以其利害得失和对银行未来的影响来衡量)，则越不太可能授权给下属；③任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成；④下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。
科学的授权审批制度必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。二是授权大小应与授权人的级别相适应。高层管理人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权，银行高一层次的管理者有权根据业务的重要性、业务的风险程度和下属的管理能力来决定授予下属的权力内容和范围。三是授权人应该将权限授予称职的人员，对于不胜任的人不得授权，不分配给力不能及的任务，不授予力不能及的职位或权力，对于经营管理混乱的机构和人员应该谨慎授权或上收权限。一般来说，分支机构的级别越高，权限就越大。四是权责要对应。“权”与“责”要相联系的，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任。上级管理人员要根据不同的授权给下属制定相应岗位责任制，下级机构在行使自己的审批权时应该切实履行职责，以认真负责的态度来开展各项经营业务，这样才能做到权责对应、管理有序。五是执行要严格。严格要求各级分支行和各级人员按所授的权限办事，不得随意超
越权限。对各分支行和各级人员的授权要定期进行检查，对经常违反授权制度超越权限的要给予惩罚，并上收部分权限直至取消授权。要建立反馈控制机制。仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。建立控制机制以监督下属的工作进程可增加及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主，方便以后查考。
2、要加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。例如，渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略，并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子钱（shadow money）来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。通过上述安排，渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰，对客户服务中关系也因此比较平顺。
在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。
3、要加强职工素质控制。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。 商业银行的职工素质控制主要是要建立一种激励和约束机制来全面提高银行职工的素质，具体包括：①严格录用标准。银行的人事部门对应聘人员进行细致的调查，把好银行的“入门关”，以便确保受聘人员的知识和技能能够满足其具体的工作要求。招聘人员可以通过审阅应聘人员的教育和工作经历，与以前雇主联系、进行面试等方式评估应聘人员的知识水平和基本技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。②加强培训教育。西方商业银行都特别重视职工的培训计划，按职工的工作职务说明和详细的程序手册进行培训，帮助他们熟悉应该掌握的业务知识，了解应该干什么和如何做好，以保证各级人员更好地完成规定的职责。③对不合格员工进行解雇。银行一旦发现有不忠诚的雇员都很快将他们解雇，但通常都不太愿意停止一位能力不足的雇员的工作，或至少安排其调到一个与他工作能力相适应的岗位上去。④制定科学人事考核办法。考核和晋升制度是鼓励作出成绩雇员的重要方面。如果一名雇员知道勤奋工作会得到承认和奖励，并对他的缺点进行坦率公正的评议，那么他会受到鼓励，更乐于做好 他所胜任的工作。很多银行一般都对每一名雇员进行年度或半年一次的考评，并根据每个雇员的业绩给予相应奖励(包括提级、晋升)。在晋升时，银行应充分考虑不要把
雇员晋升到其没有经过培训或不适合于其工作的岗位。⑤实行职工信用保险。对于那些能接近现金、易变现资产或其他易于发生挪用资产的每一个职工都应进行信用保险。实行了信用保险，不仅在财产一旦遭受损失时可取得赔偿，而且还具有一种心理上制止人们犯罪的因素。同样，保险公司在职工实行信用保险前所进行的调查，会使那些有贪污舞弊意图的人不大愿意接受需经信用保险的职业。⑥实行休假和工作轮换制度。对于大多数工作来说，每项职务都需要有一个以上受到训练的职工去担任。当固定职工休假时，总得有人去接替其具体工作，这样以往日常工作中的差错和不轨行为就易于暴露。如果每项工作都有一个以上的职工受过训练，那么进行工作轮换就可消除有人蓄谋侵占盗用财物的意图。国外银行员工每年都有一定时期的休假，并规定每个员工每年至少要连续休超过1周的假期。如此，一则可让员工从繁忙的工作中解脱出来，休整一下身心，更重要的是使行内的每个岗位每项业务都有被充分检查的时间和机会，而不伤害员工的自尊。这种制度对于防止业务人员长期作弊非常有效。⑦提供满意的工作环境。满意的工作环境，合理的报酬以及保持良好的劳资关系，都会促使职工诚实和努力工作。反之，如果职工们受到不公平的待遇，而对银行产生怨恨，那么他们就会不安心工作，甚至故意捣乱、作弊。
4、要加强商业银行管理信息系统的构建和完善。扁平化模式必须以强大的管理信息系统为基础。管理信息系统是商业银行信息的核心，它是在会计信息的基础上广泛收集商业银行内外部信息，通过加工处理提供给高级管理层和各级管理者。管理信息系统的输入是银行内部财务、经营及合规性信息以及有关影响决策控制的外部市场信息，输出为银行内部的各级管理人员。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：（1）要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔，指令随时能够传达到并被准确地执行。（2）要建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。（3）要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。（4）要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
5、要加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录，要留痕迹；而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，不留痕迹，因而容易出现弊端，而且出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部牵制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容
易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行；在系统运转之前要对银行管理者进行全面培训。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，如未经授权的个人不得接触机密的特殊的信息，保证系统可靠、稳定、安全地运行；同时，要有事后监督检查措施，要对管理信息系统进行定期的评价审查和修改以适应管理者不断变化的需求。
主要参考文献：
【1】 朱枫.国有商业银行组织结构再造的研究【J】.投资研究，2003,.（2）；
【2】 周彬.工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略【J】.金融论坛，2003，
（9）；
【3】 秦立莉.矩阵结构与我国商业银行组织管理创新【J】.财经问题研究，2003，
（2）；
【4】 张民.国有商业银行扁平化管理的探索与思考【J】.北京金融，2003，（4）；
【5】 于海 .商业银行组织结构的优化与重组【N】.金融时报，2004-2-23。
在既定的商业银行产权制度和治理结构下，商业银行的组织结构是否合理有效决定了银行内部控制系统是否起作用，总行对分支机构的控制是否有效，整个体系的运作是否高效和有竞争力，成本和效益是否合理，等等。现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，在新形势下如何加强内部控制，以保证商业银行经营管理持续健康发展？本文首先从上述两种组织结构模式比较入手，进而对两种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下应进行组织结构控制创新。
一、商业银行组织结构主流模式比较
从总体上看，商业银行组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式，笔者分别就其特征及各自的优缺点进行比较：
1、传统的总分行制模式（或称为U型（即科层制）集权组织结构）：我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系（参见图一）。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制耦合的特性。
该模式的优缺点：U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强。其主要不足是：（1）机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。（2）加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。
2、新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式：从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。西方商业银行普遍采用总行—（地区性管理中心）—分行—网点的管理模式（参见图二）。地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络基础上，分别按自身客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门（关系经理）；按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心（产品经理），为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是人们所说的矩阵式结构。
实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：（1）管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。（2）可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的“法约尔桥”的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流；
（3）中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高；（4）
组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。（5）矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。（6）有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。
图二 扁平化组织结构示意图
但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来如下弊端：
（1）组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。在这方面，巴林银行的破产是个很具说服力的例子。巴林银行的尼克•里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。造成里森长期超越权限操作而不受约束，使其在期货和期权的经营方面产生巨大损失。
（2）容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。
（3）提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，而导致人才流失。 扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在几十年的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。
二、两种模式下组织结构控制的比较及评价
根据决策控制理论，组织的功能是在有风险并受到有限理性束缚的情况下做出决策。这一理论认为，管理者们不可能拥有全部信息和知识，他们也不可能考虑到问题的各个方面。而组织则是一种可以减少不稳定因素，从而确保企业生存的决策机构，它主要是依赖于向决策者们定期传送信息。
总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，组织必须进行集中决策，并建立一种层级化的组织体系，因而企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。
扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了
中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而没有必要通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。
三、基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制创新
扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，应当讲是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须注意把握好集权和分权的结合点，克服扁平化管理的不利因素，进行组织结构控制创新。
1、要加强授权审批控制。内部控制要求在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。
在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：①银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者；②责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要(以其利害得失和对银行未来的影响来衡量)，则越不太可能授权给下属；③任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成；④下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。
科学的授权审批制度必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。二是授权大小应与授权人的级别相适应。高层管理人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权，银行高一层次的管理者有权根据业务的重要性、业务的风险程度和下属的管理能力来决定授予下属的权力内容和范围。三是授权人应该将权限授予称职的人员，对于不胜任的人不得授权，不分配给力不能及的任务，不授予力不能及的职位或权力，对于经营管理混乱的机构和人员应该谨慎授权或上收权限。一般来说，分支机构的级别越高，权限就越大。四是权责要对应。“权”与“责”要相联系的，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任。上级管理人员要根据不同的授权给下属制定相应岗位责任制，下级机构在行使自己的审批权时应该切实履行职责，以认真负责的态度来开展各项经营业务，这样才能做到权责对应、管理有序。五是执行要严格。严格要求各级分支行和各级人员按所授的权限办事，不得随意超
越权限。对各分支行和各级人员的授权要定期进行检查，对经常违反授权制度超越权限的要给予惩罚，并上收部分权限直至取消授权。要建立反馈控制机制。仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。建立控制机制以监督下属的工作进程可增加及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主，方便以后查考。
2、要加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。例如，渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略，并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子钱（shadow money）来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。通过上述安排，渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰，对客户服务中关系也因此比较平顺。
在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。
3、要加强职工素质控制。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。 商业银行的职工素质控制主要是要建立一种激励和约束机制来全面提高银行职工的素质，具体包括：①严格录用标准。银行的人事部门对应聘人员进行细致的调查，把好银行的“入门关”，以便确保受聘人员的知识和技能能够满足其具体的工作要求。招聘人员可以通过审阅应聘人员的教育和工作经历，与以前雇主联系、进行面试等方式评估应聘人员的知识水平和基本技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。②加强培训教育。西方商业银行都特别重视职工的培训计划，按职工的工作职务说明和详细的程序手册进行培训，帮助他们熟悉应该掌握的业务知识，了解应该干什么和如何做好，以保证各级人员更好地完成规定的职责。③对不合格员工进行解雇。银行一旦发现有不忠诚的雇员都很快将他们解雇，但通常都不太愿意停止一位能力不足的雇员的工作，或至少安排其调到一个与他工作能力相适应的岗位上去。④制定科学人事考核办法。考核和晋升制度是鼓励作出成绩雇员的重要方面。如果一名雇员知道勤奋工作会得到承认和奖励，并对他的缺点进行坦率公正的评议，那么他会受到鼓励，更乐于做好 他所胜任的工作。很多银行一般都对每一名雇员进行年度或半年一次的考评，并根据每个雇员的业绩给予相应奖励(包括提级、晋升)。在晋升时，银行应充分考虑不要把
雇员晋升到其没有经过培训或不适合于其工作的岗位。⑤实行职工信用保险。对于那些能接近现金、易变现资产或其他易于发生挪用资产的每一个职工都应进行信用保险。实行了信用保险，不仅在财产一旦遭受损失时可取得赔偿，而且还具有一种心理上制止人们犯罪的因素。同样，保险公司在职工实行信用保险前所进行的调查，会使那些有贪污舞弊意图的人不大愿意接受需经信用保险的职业。⑥实行休假和工作轮换制度。对于大多数工作来说，每项职务都需要有一个以上受到训练的职工去担任。当固定职工休假时，总得有人去接替其具体工作，这样以往日常工作中的差错和不轨行为就易于暴露。如果每项工作都有一个以上的职工受过训练，那么进行工作轮换就可消除有人蓄谋侵占盗用财物的意图。国外银行员工每年都有一定时期的休假，并规定每个员工每年至少要连续休超过1周的假期。如此，一则可让员工从繁忙的工作中解脱出来，休整一下身心，更重要的是使行内的每个岗位每项业务都有被充分检查的时间和机会，而不伤害员工的自尊。这种制度对于防止业务人员长期作弊非常有效。⑦提供满意的工作环境。满意的工作环境，合理的报酬以及保持良好的劳资关系，都会促使职工诚实和努力工作。反之，如果职工们受到不公平的待遇，而对银行产生怨恨，那么他们就会不安心工作，甚至故意捣乱、作弊。
4、要加强商业银行管理信息系统的构建和完善。扁平化模式必须以强大的管理信息系统为基础。管理信息系统是商业银行信息的核心，它是在会计信息的基础上广泛收集商业银行内外部信息，通过加工处理提供给高级管理层和各级管理者。管理信息系统的输入是银行内部财务、经营及合规性信息以及有关影响决策控制的外部市场信息，输出为银行内部的各级管理人员。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：（1）要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔，指令随时能够传达到并被准确地执行。（2）要建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。（3）要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。（4）要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
5、要加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录，要留痕迹；而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，不留痕迹，因而容易出现弊端，而且出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部牵制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容
易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行；在系统运转之前要对银行管理者进行全面培训。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，如未经授权的个人不得接触机密的特殊的信息，保证系统可靠、稳定、安全地运行；同时，要有事后监督检查措施，要对管理信息系统进行定期的评价审查和修改以适应管理者不断变化的需求。
主要参考文献：
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