建筑企业如何度过危机
中国建筑科学研究院研究员、建设部信息专业委员会委员、建筑企业管理信息化咨询专家黄如福先生：各位领导、各位专家非常高兴今天下午有机会和各位交流。我今天跟大家交流的题目是比较宏观一点的，不像马教授是很专业的，做了非常好的一个报告，对我们行业将来尤其是设计企业和施工企业在应用工具方面做了很好的报告。
今天我讲的题目是一个非常重要的观点，就是建筑企业现在已经进入了一个市场缩量、资金困难、低成本竞争的时期，这也是我今天要讲的主要观点。不管你承不承认，我们的建筑企业在目前的情况下，我个人认为已经是比较困难的，任何建筑企业不要存有侥幸心理，应该认清楚当前的形势，准备好过冬，不然这个冬天我们真的是会很困难的。
首先看一下我们的建筑市场是什么样的情况，我们都是建筑企业，是生产建筑产品的，供应的是谁？供应的是消费者，消费者包括几部分，一部分是政府，政府是最大的投资商，还有一部分是企事业单位，还有一部分是百姓，实际上我们常说的拉动内需或者说驱动建筑市场的三架马车，第一是投资商，政府是投资商，企事业单位是投资商，我们的民间个人也是投资商，另外一个是内需，还有一个是出口这三部分，这三部分就组成了消费者群体。实际上我们的需求越旺盛，建筑企业就越高兴，我们就有越多的活干。现在的建筑企业非常多，实际上能够足够供应我们的消费者。但是目前的情况看，整个国际环境和国家的市场经济含量是相当不好的，因为从整个情况来看，如果供方和需求方能够保持平衡的，如果有需求，供方能够及时满足建筑产品，就能够保持供需平衡，这是一个市场运行的正常的理想状态。如果供小于需，就是生产力不足，企业不够，没有生产能力满足消费者的需求。现在的情况是什么呢？供大于求，现在施工企业、建筑企业多，在目前这样的情况下，再加上市场方面政府的投资也是有限的，民间企业的投资信心不足，再加上融资渠道也有困难。比如2008年已经是相当困难了，当时由于受国际金融危机的影响，整个国家为了拉动内需，推动市场的正常运行，国家投资了四万亿，这四万亿现在已经用完了，在2010年用完了，现在的情况比2008年还要严峻，整个经济形势还在趋于下行的阶段。
在现在的情况下，我们的情况既然这么严重，国家是不是还会拿出四万亿投资经济建设呢？不可能，因为这四万亿投资下去之后，尽管解决了某些问题，但是出现了新的危机和新的问题。现在国家不会拿出钱出来投资基础建设，因为原来拿出四万亿，尽管建筑企业是最大的受益者，但是现在的情况告诉我们，这个市场没有以前那么活跃了，量没有那么大了。再加上我们国家对建筑市场方面的管理也正在进行加强，建筑市场一个是供方，一个是需方，但是国家法律、行业政策对整个建筑市场监管还是比较严格的，因为自从改革开放之后，在这个方面我国出台了一系列法律和法规，还有技术标准规范，尤其在企业资质方面，我们国家实现的是双轨制，就是企业资质和个人职业资格的双轨制，个人职业资格必须隶属于企业。比如说我们今年3月13日有一批重新就位的特级企业，在这个特级企业重新就位的过程当中，建设部对这个门槛提的比较高，对他们的一些政策要求、一些指标提出了比较高的要求，比如在资信能力方面，年银行授信额度是一个亿以上，还有年上缴利润率是五千万以上。另外在企业人员方面，比如说建造师、一级建造师、一级注册建造师必须50人以上，还有设计资质，还要有相应的设计人员。另外是科技进步方面，必须有国家科技进步奖或者是行业的国家级的标准规范，或者是应该有国家技术中心等等，这些对我们的企业提出了非常高的要求。同时要求有职业资格的人必须立足于公司，所有的关系必须在公司里面，整个建筑市场一方面是数量，另外就是整个资金四万亿是启动印钞机印出来的，我们真正没有那个实力。同时我们也没有减少对建筑市场的监管，这是一个原因。
这样的结论是什么呢？需求不旺盛、资金困难、供应大于需求，就是企业过多，尤其是施工企业当中，一级企业特别多，产能过剩，造成整个市场出现一种萎缩的状态，这是市场情况。另外，企业的资金链，建筑企业的资金链是什么样的呢？我们的上游主要投资是靠政府投资、企事业投资、银行投资。去年10月3日温总理到温州去考察，到台州进行考察，因为中小企业资金链断裂，对民间融资有了一些政策，但是这个政策目前在实施上还是有一定的难度，真正的怎么操作、怎么运作起来还是有一个过程的。
另外，资本运作，因为我们国家改革开放之前，如果是一些老企业，哪怕是新中国之前成立的，或者是解放之后成立的企业，都不能够称之为公司，我们真正被称之为公司运作的还是改革开放之后，因为在之前我们自己不需要面对市场，完全是计划经济，我们只是改革开放之后，这30来年我们自己才面对市场，面对自己的生存，才能够叫做公司。现在因为时间有限，只有二三十年的时间，我们在这个方面尤其是在资本运作方面的能力缺乏，尽管建筑企业有一些企业在做资本运作，但是真正成功的企业不多，比如说有一些企业收购了某个省市的大型中央企业，或者是地方的政府企业，本意是想收购这样的企业想收购一方市场，这种理念没有错。但是收购之后，两种不同的企业处在不同的地域以及文化、理念、价值观很不一样，造成在文化上的差异，管理上要把它融合起来相当困难。所以在后续的工作当中，我们在这方面还存在很大差距。在民间运作上，能力不够。
另外，我们的下游需要资金的农民工、分包商和供应商，我们上游的资金不是很充足，下游农民工的工资一分钱都不能少，少了之后他马上跟你打官司，马上跟你起诉，温家宝总理马上会找你们算账。这个问题就告诉我们，现在这种资金链很容易断裂。以上就是施工企业目前存在的资金链的现状。所以每一个企业必须认真思考自己的资金链现在处于什么样的状态，我们上游的资金链是什么样的，下游的资金链是什么样的，如果说这个资金链一断裂了，这个企业就很难运行下去。这是资金链的情况。
另外是价格链，我们的成本，上游是原材料、原油、机械设备，这是施工企业、建筑企业都需要的。总承包的话，下游必须有分包商、必须有劳务工人，在目前情况下，我们的建筑市场是什么样的？大家都有没有感觉、知不知道是什么状态？我们上游是价格在不断攀升，下游是价格也在攀升，这些东西是什么呢？所有的建筑市场当中所有的生产要素都在涨价，涨价这些因素谁来承担？因为这样的情况整个的建筑市场和我们国家经济下行的局面8月14日到15日，温总理又到了浙江的杭州、湖州、嘉兴等地进行调研，他说“当前我国经济发展的基本面是好的，同时也要清醒地看到经济趋势的基础还不牢固，经济困难可能还会持续一段时间。”这句话给我们是一个非常重要的提示，后面我们还会持续一段时间经济困难。作为一个国家的总理能够说出这样的话出来，就告诉我们了一个信号。
我们建筑企业的商业模式是什么模式呢？总的来说，现在很多企业从传统的施工总承包，或者某一个专业领域的专项技术的承包，转向了BT和BOT项目。国际上这样的企业是越来越多，但是我们国家在这个方面还是有限的，刚才冯教授已经谈到了，我们从1998年以前没有这个东西，我们还不知道BT和BOT项目怎么做，当时我们国家还没有开放。另外一个问题是，我们的垫资经营和代资经营的现象不要奇怪，实际上根据亚行和世行的统计，国际上代资和垫资施工的项目已经达到了65%以上。在经济下行的情况下，尤其是处在经济危机的局面情况下，代资经营和垫资经营非常普遍，不要去抱怨，这就是市场，我们改变不了这种局面，这就是现实，之所以在这样一种情况下，金融危机的影响，垫资施工已经成了建设单位选择施工企业的重要因素。因为业主自己资金也存在困难，但是他又想干这个事，需要这个工程、需要这个项目，怎么办？只能让你垫资或者代资来进行，等我赚了钱之后再给你钱。目前的经济形势就是这样的一种环境，就是这样的一种局面。这是建筑市场的商业模式，这
是在当前困难时期，我说的不仅仅是我们的施工企业，可能包括其他的设计行业，其他的所有装饰行业都是一样，都存在同样的问题，所以我把这个地方叫做建筑企业，都应该包含在这里面。
从客户的需求和它的价值观来看，每个人都可以想象得到我们自己到商店里买一个商品的时候，总是希望它是价格越低越好，比如说你要找一个施工队到你家里给你做装修，你肯定是说质量越高越好，价格越低越好，这都是客户的心理需求，这就是他个人的价值观。第一是希望成本低，第二是希望质量要高，第三是希望速度要快，这就是我们的客户，这种心理在任何时候都是这样，不可能去改变它，每一个人都是这样的一种生活习惯。之所以在这样一种情况下要求我们的企业必须有技术水平，必须有创新的能力，才能够适应这样的一种客户的需求，才能满足它的价值观，所以在这样的情况下，我们的建筑企业、我们的人才有限、我们的技术开发方面的投入非常有限。因为我对建筑业来说不敢说是熟的，但是我对施工企业是非常熟的，因为我每年花大量的时间在施工企业，所以在这个方面的投入都是有限的。在座的都是企业的领导或者是专家，应该对现在建筑企业的情况了如指掌。这就是客户的价值观，难以改变。
另外是来自先进企业的挤压，先进企业到现在为止已经完成了资本、知识和技术的积累，很多企业还处在发展阶段，还处在起步阶段。它们走过了什么过程呢？劳务承包到专业承包，再到施工总承包，然后发展到项目管理，或者是工程总承包类型，另外是发展到工程服务总承包，然后到投资服务总承包，已经走过了这样的道路，我们国家现在比较好的情况还是在施工总承包的阶段。比如今年3月13日，能拿到双证的，就是能拿到施工总承包特级资质，再加上设计总承包，这两个资质的企业，你们到建设部的网站上查一查，我估计不超过60家，顶多就是60家左右。大多数企业都停留在施工总承包这个阶段，就是说特级资质的施工总承包的企业只有100多家，拿到双证的只有60多家。其他都是一级施工总承包、二级施工总承包或者是专业总承包，我们国家还是处在这样的一种状态。
在国际上大多数都具备有施工总承包的能力，我们国家现在施工总承包的资质没有，为什么要发两个证呢？因为没有这个资质，一个是施工的，一个是设计的，而且我们国家整个政策也落后，另外，在这方面确实我们的实力也是落后的。别人已经发展到了工程服务总承包和投资服务总承包这样的阶段，这个阶段标志是什么呢？就是先进企业已经完成了技术资本和知识的积累，他们的能力在节节高升。这样的企业分成三大类，一类是技术和资本密集型的企业，另外一类是技术和知识密集型的企业，我们现在还是劳务密集型的企业，第三类是技术、资本和知识密集型的企业，所以我们要知道我们现在处在什么样的环境，我们自己处在什么样的水平。
我们改革开放之后有一些企业尽管学会在做资本运作，而且也确实做得不错，但是我认为我们在这方面和先进企业比起来还是发展中的企业，我们跟它们的差距还是比较大的。资本运作主要包括三个方面，一个是发行股票、债权，转让回收股权。第二是企业的合并、托管、兼并、收购、分立以及风险投资。第三是资产剥离、置换、出售、转让等。这是在生产方面，在资本运作方面来钱还是最快的，我们要培养这方面的能力，这才是一个大企业应该做的事情，一个国际上的先进企业应该做的事情。另外我们的企业管理是非常落后的，我在上一次开会的时候，我把我们国家在世界上排名的前十位的企业和世界上先进企业前十位进行了对比分析，对比分析的结果，我们的规模、我们的水平和实力，从硬实力上说不比别人差，但是在软实力上我们和国际上的先进企业比较起来，差距是巨大的。主要表现在什么地方呢？一个是原动力不足，原动力不足主要表现在自我建设、班子建设、体制设计这三个方面。
另外一个方面是我们的感召力不大，感召力不大就是企业没有文化，没有一个统领的价值观。另外一个是企业没有很好的品牌，没有响当当的拿得出去跟人家一提起这个企业就知道你是干什么的、能干什么的、哪个方面是最棒的。再一个是没有很好的团队。你的原动力不足、感召力不大，就构成了企业的共识力不够，就是企业里边的知识积累。我们企业干了这么长时间，你说在哪个企业里定向积累是什么，你的特长是什么，为什么说我们施工企业、建筑企业同质化竞争异常厉害，就是你能干什么，我也能干什么，你能掌握什么技术，我也能掌握什么技术，你不能跟什么，我也不能干什么，那我们竞争什么？没有什么好竞争的，我们只能竞争价格，看谁报的价格低。我们是自己把自己整到这一步了，不是建筑市场怎么着，如果你有高人一等的技术、水平和能力，别的业主自然来找你，你就可以要价了。所以在这方面，我们的知识积累、知识管理水平差，效率低，沟通成本高，我们团队协作能力太低。比如我们的项目部、区域公司都是单打独斗，采用的承包模式对我们来说不能发挥公司的优势，没有利用集团的资源，没有利用公司的资源。另外是规划力不够，主要是对发展趋势分析能力、判断能力不够。在当前的这种形势下，我们对它转型会对我们这个行业、对我们企业有什么影响，你做出分析和判断没有。
另外一个是战略定位，我们把自己定位在什么位置上，我们拿什么东西去跟别人竞争，我们的核心竞争力在什么地方。如果说这些东西都没有搞清楚，你怎么去在市场上跟别人打拼。另外是规划和实施能力，如果是一个新型的产业，要它做规划我认为是困难的，但是我们作为一个传统产业，你做一个规划应该是不困难的，一个传统行业运作模式、运作规律、市场的发展，如果控制不住的话，去搞一个现代化的产业那更不行。作为传统产业，规划是非常重要的。
另外是执行力，你有再好的规划、再好的制度没有执行力等于零。比如我们18个人干的活儿是美国一个人干的活儿，我们20个人干的活儿是日本一个人干的活儿。另外是员工的发展，比如我到日本考察的时候，日本不强调每个员工为公司拼死拼活、加班加点的干，而是要求你职业的发展前景能在日本大成得到实现，那你在做这样的规划的时候，你的积极性是自然爆发出来的，是自觉要干的，是为了实现你个人的人生价值，所以我们在员工的发展上没有很好的进行规划。
规划力和执行力加起来就是公司的管控能力，管控能力工业战略管理、风险管控、组织设计、预算管理和运营管理。项目管理有这样几种情况，项目管理职责、项目管理模式上多采用的是经济承包的模式，少量的是采用责任承包，这样的一种承包模式就决定了我们每一个项目部单打独斗，靠一个项目经理和一个项目班子的能力，他如果说水平比较高，这个项目就能办得比较好，尽管是同一个项目，如果说这个项目的项目经理能力或者项目团队的水平比较差，那么这个项目一定是能够保本就不错了，大多数都是亏损的状态，这样一种管理模式是有问题的。
另外是项目管理的职责、责任不清楚，一个企业在项目管理上总部是管什么的，区域公司是管什么的，项目部是管什么的，项目管理的功能定位严重不清楚。管理方法，我们的标准规范化的程度低，大多数采用粗放的管理模式，费用包干的管理模式。这样缺乏流程和制度，事前无计划，过程无控制，事后无检查。项目的管理手段主要靠人工、靠经验，信息化水平比较低，前方和后方的信息不对称，不能够及时的进行沟通，这就是我们的项目管理水平。
把前面所讲的内容进行总结就是建筑企业面临的主要风险。第一，市场缩量。第二，资金困难。第三，先进企业的挤压。第四，客户的价值，要求我们是代资或者低成本的给他们干活。第五，行业的标准，因为在“十二五”期间建筑行业节能减排环保方面的要求对我们
施工建筑企业提出了很高的要求，必须在这方面要实现达标。这些就造成了现在这样的一种局面，低价中标、低成本竞争的时期，我们现在进入了这样的时期。在这个时期怎么做？该是我们拼内力的时候了。中医有一句话“正气持内、邪不可干”，市场的问题、环境的问题我们没法改变，我们就赶上了这样的机会、这样的时机，怎么办？我们必须苦练内功。 前不久国资委对我们的中央企业发出了预警，面对市场需求下滑、原材料、人工等成本上升，央企经营面临着压力日益增加的现状，国资委在今年8月份召开了一次内部会议，再一次对目前央企面临的严峻形势进行了预警，提出企业应该及时调整经营策略，强化投资并购管理。这就是要求我们有能力的企业进行资本运作，没能力的企业可能就是被别人并购了、被别人收购了。以扩大规模为目的的投资必须停止，所有的投资必须转向技术升级、产品升级和商业模式的升级。值得注意的是，国资委会议强调，除了抑制盲目投资以降低企业经营风险外，中央企业要更加重视：加强先进管理和巩固资金链，特别是在经济形势不好的情况下，不仅要关注自己的现金流，还要关注上下游客户的资金链，防止上下游资金链缺口而引起连锁反应。这是国资委对它所管辖的中央企业提出的一个预警。
那么我们其他的非国资委的企业，一些民营企业，该怎么办？应该来说给我们了一点警示，告诉我们从中应该学会一点自救的方法。建筑企业已经进入了“市场缩量、资金困难、低成本竞争”时期，建筑企业不要有侥幸过关的心理，要制定应对策略、苦练内功，首先必须稳定财务至今，并且要做到：1，全面了解转型对行业及相关行业的影响。2，强烈关注自有的核心能力和打造核心能力，以及如何应用这些能力抓住新机遇、创造利润。3，有步调一致的领导团队，且专注于有明显竞争优势的战略，和依据发展形势灵活运作，战略是要的，但是不是一成不变的。只有这样，才能度过难关。
在我们的现实生活当中也是这样，比如把蜜蜂关到玻璃瓶子里面去，如果它只会朝着有光亮的地方跑，这种情况下蜜蜂绝对跑不出来，因为瓶口是背光的。但是苍蝇是怎么能生存下来呢？尽管它没有什么头脑，它在这个地方碰一下出不来，就马上换到另一个方向。在复杂的环境下，适者生存，一定要找准自己的生存之道，并不是你越强大就越能生存下来，不一定。比如做房地产的杭州绿城，应该讲做得非常大，但是它的商业模式出了问题，所以到现在为止它已经处于极度困难的状态。
我现在问一下大家，这张图是几点？10点。那么这张图，我现在再问你现在是几点？我们企业发展的时候必须有一个标准，如果不把时钟调到一个标准上，不知道按照谁的去办，因为企业里有很多人，很多老总。我在一个企业里做调查，我问他们资金管理是怎么管理的，一个董事长、一个总经理，还有三位副总经理，回答出来的都不一样，这样的企业能办好吗？所以企业里必须调整标准、必须制定标准，标准必须为一。
我们如何度过难关呢？就是要进行战略思维，从三个方面来打造企业的核心竞争能力。第一，首先要打造核心能力，第二要抓住机遇，第三要快速行动。在打造核心能力方面，第一要注重效能，第二要关注效率，第三要把握客户。注重效能是什么？这是战略，这是宏观，保证我们这个企业能够做正确的事情，关注效率是什么？是具体的战术。当今世界上有三大管理工具，第一大管理工具是战略管理，第二大管理工具是项目管理，第三大管理工具是企业文化。战略管理实际上是一种风险管理，是一种风险选择，选择企业该做的事情、选择正确的事情，这就是道，这就是战略。项目管理是什么呢？就是以最快的速度、最高的质量、最低的成本把这些事情做完，就是把该做的事情、正确的事情做正确。企业文化管理是用一个统一的价值观来统领企业、提高企业的执行力。一个企业能够选择正确的事情，又能够把正确的事情做正确，而且有相当高的执行力，大家可以想象一下这样的企业是什么企业。
在注重效能方面，要降低各项成本，在这样一种经济下行的形势下，很多企业选择了平均削减公司各个部门的成本这样的一种做法，因为这样大家没有什么意见，但是这样一种成本管理的方式会使我们一些战略性的、优势的业务得不到有效的开展，得不到好的支持，之所以降低成本应该在战略的基础上进行评估来降低成本。第二要优化流动资本。第三加固资金链条。第四要创新商业模式。第五要灵活快速的响应，尤其是要以信息技术来打造一支现代化的管理这样的一种方法。
在关注效率方面，第一要进行差异化的创造价值，刚才说了建筑企业同质化竞争厉害，但我们同质化竞争已经走到尽头了，我们拼的是成本，拼的是自己的血本，所以不能走这条路，必须进行差异化、进行改造自己的企业。第二要剥离非增值的活动。第三减少固定成本，我们可以在市场上选择选择优质低成本的专业队伍，比如材料我们不自己去采购了，我们包给一个专业施工队伍，专业做脚手架的，他们带着脚手架过来，我们保管责任也没有了，就把固定的成本转化为活动成本。第四是构建核心能力。
在把握客户方面，第一要锁定价值客户，有价值的客户必须把他锁定住，形成良好的战略合作伙伴关系。第二降低复杂程度。在抓住机遇方面，首先要占领市场。第一保持领先一步，第二积极开拓市场，第三加强资本运作。其次是着眼未来。第一培养保护人才，很多人觉得自己人才不够，都想看别人的好的人才，其实我们在培养人才上有一个误区，我们要着眼培养自己，把自己的人才培养起来，这才是真正的人才。第二强化企业内控，内部管控是企业治理要股份化、经营要集约化、管理要标准化、手段要信息化。第三提高设施水平。第四支持投资创新。再次是转型升级。第一率先转型。第二创新技术。第三改进创收模式。第四培养伙伴关系，我们的合作伙伴消费者是非常重要的合作伙伴，政府、企事业单位、投资商都是最重要的合作伙伴，我们的下游是承包商和供应商，有没有好的专业队伍，能不能干别人干不了的活儿，作为一个现代企业它的竞争不是单个企业和另外一个企业之间的竞争，而是一个企业的供需链和另外一个企业的供需链之间的竞争，什么是好的供需链？就是有没有好的上游企业，比如你有好的材料供应厂商，能够供应你优质、低廉的材料，只要能够满足你的条件，价格比别人便宜。下游有好的分包队伍，能够干别人干不了的活儿，你的优势就在这里。互助互补的一些企业，现在有很多企业感到资金困难，自己向银行融资的时候，银行不给你，但是它没有人担保，我几个企业联合起来给你担保，你需要钱的时候我们联合起来给你担保，下次他需要钱的时候，我们又联合起来给你担保，这种模式在浙江叫做抱团取暖的方式，大家抱在一起，互相帮助。另外我们的合作伙伴在政策方面提供政策的，比如行业政府、行业协会，我们要跟他们建立朋友关系。另外一个是技术方面的，比如科研单位、高等院校、专家教授，能够给我们提供一些先进的管理、思想和先进技术，我们应该跟他们交朋友，作为这样的一种合作伙伴关系，是应该注意要打造的，这对提升企业的品牌、提升企业的实力是有好处的。一个人真正的成功，你的学识方面只占30%，你的人际关系占70%。我们要打造合作关系，培养合作伙伴。
对中小企业而言要傍大款。打造企业家、融入区域、进行资本运作、进行再造企业文化，这是对中小企业而言。最后我给各位领导一个赠言。传统的建筑行业，尤其是施工企业，一般门槛不高，企业经营、领导者的比较优势不在于技术，而在于经营业务细节的处理与执行，注重把简单的事情做好，这种商业模式表现出来的就是可复制性和快速扩张，扩张的能力建立在企业内部严格、精细的标准化的管理上。谢谢各位！
建筑企业如何度过危机
中国建筑科学研究院研究员、建设部信息专业委员会委员、建筑企业管理信息化咨询专家黄如福先生：各位领导、各位专家非常高兴今天下午有机会和各位交流。我今天跟大家交流的题目是比较宏观一点的，不像马教授是很专业的，做了非常好的一个报告，对我们行业将来尤其是设计企业和施工企业在应用工具方面做了很好的报告。
今天我讲的题目是一个非常重要的观点，就是建筑企业现在已经进入了一个市场缩量、资金困难、低成本竞争的时期，这也是我今天要讲的主要观点。不管你承不承认，我们的建筑企业在目前的情况下，我个人认为已经是比较困难的，任何建筑企业不要存有侥幸心理，应该认清楚当前的形势，准备好过冬，不然这个冬天我们真的是会很困难的。
首先看一下我们的建筑市场是什么样的情况，我们都是建筑企业，是生产建筑产品的，供应的是谁？供应的是消费者，消费者包括几部分，一部分是政府，政府是最大的投资商，还有一部分是企事业单位，还有一部分是百姓，实际上我们常说的拉动内需或者说驱动建筑市场的三架马车，第一是投资商，政府是投资商，企事业单位是投资商，我们的民间个人也是投资商，另外一个是内需，还有一个是出口这三部分，这三部分就组成了消费者群体。实际上我们的需求越旺盛，建筑企业就越高兴，我们就有越多的活干。现在的建筑企业非常多，实际上能够足够供应我们的消费者。但是目前的情况看，整个国际环境和国家的市场经济含量是相当不好的，因为从整个情况来看，如果供方和需求方能够保持平衡的，如果有需求，供方能够及时满足建筑产品，就能够保持供需平衡，这是一个市场运行的正常的理想状态。如果供小于需，就是生产力不足，企业不够，没有生产能力满足消费者的需求。现在的情况是什么呢？供大于求，现在施工企业、建筑企业多，在目前这样的情况下，再加上市场方面政府的投资也是有限的，民间企业的投资信心不足，再加上融资渠道也有困难。比如2008年已经是相当困难了，当时由于受国际金融危机的影响，整个国家为了拉动内需，推动市场的正常运行，国家投资了四万亿，这四万亿现在已经用完了，在2010年用完了，现在的情况比2008年还要严峻，整个经济形势还在趋于下行的阶段。
在现在的情况下，我们的情况既然这么严重，国家是不是还会拿出四万亿投资经济建设呢？不可能，因为这四万亿投资下去之后，尽管解决了某些问题，但是出现了新的危机和新的问题。现在国家不会拿出钱出来投资基础建设，因为原来拿出四万亿，尽管建筑企业是最大的受益者，但是现在的情况告诉我们，这个市场没有以前那么活跃了，量没有那么大了。再加上我们国家对建筑市场方面的管理也正在进行加强，建筑市场一个是供方，一个是需方，但是国家法律、行业政策对整个建筑市场监管还是比较严格的，因为自从改革开放之后，在这个方面我国出台了一系列法律和法规，还有技术标准规范，尤其在企业资质方面，我们国家实现的是双轨制，就是企业资质和个人职业资格的双轨制，个人职业资格必须隶属于企业。比如说我们今年3月13日有一批重新就位的特级企业，在这个特级企业重新就位的过程当中，建设部对这个门槛提的比较高，对他们的一些政策要求、一些指标提出了比较高的要求，比如在资信能力方面，年银行授信额度是一个亿以上，还有年上缴利润率是五千万以上。另外在企业人员方面，比如说建造师、一级建造师、一级注册建造师必须50人以上，还有设计资质，还要有相应的设计人员。另外是科技进步方面，必须有国家科技进步奖或者是行业的国家级的标准规范，或者是应该有国家技术中心等等，这些对我们的企业提出了非常高的要求。同时要求有职业资格的人必须立足于公司，所有的关系必须在公司里面，整个建筑市场一方面是数量，另外就是整个资金四万亿是启动印钞机印出来的，我们真正没有那个实力。同时我们也没有减少对建筑市场的监管，这是一个原因。
这样的结论是什么呢？需求不旺盛、资金困难、供应大于需求，就是企业过多，尤其是施工企业当中，一级企业特别多，产能过剩，造成整个市场出现一种萎缩的状态，这是市场情况。另外，企业的资金链，建筑企业的资金链是什么样的呢？我们的上游主要投资是靠政府投资、企事业投资、银行投资。去年10月3日温总理到温州去考察，到台州进行考察，因为中小企业资金链断裂，对民间融资有了一些政策，但是这个政策目前在实施上还是有一定的难度，真正的怎么操作、怎么运作起来还是有一个过程的。
另外，资本运作，因为我们国家改革开放之前，如果是一些老企业，哪怕是新中国之前成立的，或者是解放之后成立的企业，都不能够称之为公司，我们真正被称之为公司运作的还是改革开放之后，因为在之前我们自己不需要面对市场，完全是计划经济，我们只是改革开放之后，这30来年我们自己才面对市场，面对自己的生存，才能够叫做公司。现在因为时间有限，只有二三十年的时间，我们在这个方面尤其是在资本运作方面的能力缺乏，尽管建筑企业有一些企业在做资本运作，但是真正成功的企业不多，比如说有一些企业收购了某个省市的大型中央企业，或者是地方的政府企业，本意是想收购这样的企业想收购一方市场，这种理念没有错。但是收购之后，两种不同的企业处在不同的地域以及文化、理念、价值观很不一样，造成在文化上的差异，管理上要把它融合起来相当困难。所以在后续的工作当中，我们在这方面还存在很大差距。在民间运作上，能力不够。
另外，我们的下游需要资金的农民工、分包商和供应商，我们上游的资金不是很充足，下游农民工的工资一分钱都不能少，少了之后他马上跟你打官司，马上跟你起诉，温家宝总理马上会找你们算账。这个问题就告诉我们，现在这种资金链很容易断裂。以上就是施工企业目前存在的资金链的现状。所以每一个企业必须认真思考自己的资金链现在处于什么样的状态，我们上游的资金链是什么样的，下游的资金链是什么样的，如果说这个资金链一断裂了，这个企业就很难运行下去。这是资金链的情况。
另外是价格链，我们的成本，上游是原材料、原油、机械设备，这是施工企业、建筑企业都需要的。总承包的话，下游必须有分包商、必须有劳务工人，在目前情况下，我们的建筑市场是什么样的？大家都有没有感觉、知不知道是什么状态？我们上游是价格在不断攀升，下游是价格也在攀升，这些东西是什么呢？所有的建筑市场当中所有的生产要素都在涨价，涨价这些因素谁来承担？因为这样的情况整个的建筑市场和我们国家经济下行的局面8月14日到15日，温总理又到了浙江的杭州、湖州、嘉兴等地进行调研，他说“当前我国经济发展的基本面是好的，同时也要清醒地看到经济趋势的基础还不牢固，经济困难可能还会持续一段时间。”这句话给我们是一个非常重要的提示，后面我们还会持续一段时间经济困难。作为一个国家的总理能够说出这样的话出来，就告诉我们了一个信号。
我们建筑企业的商业模式是什么模式呢？总的来说，现在很多企业从传统的施工总承包，或者某一个专业领域的专项技术的承包，转向了BT和BOT项目。国际上这样的企业是越来越多，但是我们国家在这个方面还是有限的，刚才冯教授已经谈到了，我们从1998年以前没有这个东西，我们还不知道BT和BOT项目怎么做，当时我们国家还没有开放。另外一个问题是，我们的垫资经营和代资经营的现象不要奇怪，实际上根据亚行和世行的统计，国际上代资和垫资施工的项目已经达到了65%以上。在经济下行的情况下，尤其是处在经济危机的局面情况下，代资经营和垫资经营非常普遍，不要去抱怨，这就是市场，我们改变不了这种局面，这就是现实，之所以在这样一种情况下，金融危机的影响，垫资施工已经成了建设单位选择施工企业的重要因素。因为业主自己资金也存在困难，但是他又想干这个事，需要这个工程、需要这个项目，怎么办？只能让你垫资或者代资来进行，等我赚了钱之后再给你钱。目前的经济形势就是这样的一种环境，就是这样的一种局面。这是建筑市场的商业模式，这
是在当前困难时期，我说的不仅仅是我们的施工企业，可能包括其他的设计行业，其他的所有装饰行业都是一样，都存在同样的问题，所以我把这个地方叫做建筑企业，都应该包含在这里面。
从客户的需求和它的价值观来看，每个人都可以想象得到我们自己到商店里买一个商品的时候，总是希望它是价格越低越好，比如说你要找一个施工队到你家里给你做装修，你肯定是说质量越高越好，价格越低越好，这都是客户的心理需求，这就是他个人的价值观。第一是希望成本低，第二是希望质量要高，第三是希望速度要快，这就是我们的客户，这种心理在任何时候都是这样，不可能去改变它，每一个人都是这样的一种生活习惯。之所以在这样一种情况下要求我们的企业必须有技术水平，必须有创新的能力，才能够适应这样的一种客户的需求，才能满足它的价值观，所以在这样的情况下，我们的建筑企业、我们的人才有限、我们的技术开发方面的投入非常有限。因为我对建筑业来说不敢说是熟的，但是我对施工企业是非常熟的，因为我每年花大量的时间在施工企业，所以在这个方面的投入都是有限的。在座的都是企业的领导或者是专家，应该对现在建筑企业的情况了如指掌。这就是客户的价值观，难以改变。
另外是来自先进企业的挤压，先进企业到现在为止已经完成了资本、知识和技术的积累，很多企业还处在发展阶段，还处在起步阶段。它们走过了什么过程呢？劳务承包到专业承包，再到施工总承包，然后发展到项目管理，或者是工程总承包类型，另外是发展到工程服务总承包，然后到投资服务总承包，已经走过了这样的道路，我们国家现在比较好的情况还是在施工总承包的阶段。比如今年3月13日，能拿到双证的，就是能拿到施工总承包特级资质，再加上设计总承包，这两个资质的企业，你们到建设部的网站上查一查，我估计不超过60家，顶多就是60家左右。大多数企业都停留在施工总承包这个阶段，就是说特级资质的施工总承包的企业只有100多家，拿到双证的只有60多家。其他都是一级施工总承包、二级施工总承包或者是专业总承包，我们国家还是处在这样的一种状态。
在国际上大多数都具备有施工总承包的能力，我们国家现在施工总承包的资质没有，为什么要发两个证呢？因为没有这个资质，一个是施工的，一个是设计的，而且我们国家整个政策也落后，另外，在这方面确实我们的实力也是落后的。别人已经发展到了工程服务总承包和投资服务总承包这样的阶段，这个阶段标志是什么呢？就是先进企业已经完成了技术资本和知识的积累，他们的能力在节节高升。这样的企业分成三大类，一类是技术和资本密集型的企业，另外一类是技术和知识密集型的企业，我们现在还是劳务密集型的企业，第三类是技术、资本和知识密集型的企业，所以我们要知道我们现在处在什么样的环境，我们自己处在什么样的水平。
我们改革开放之后有一些企业尽管学会在做资本运作，而且也确实做得不错，但是我认为我们在这方面和先进企业比起来还是发展中的企业，我们跟它们的差距还是比较大的。资本运作主要包括三个方面，一个是发行股票、债权，转让回收股权。第二是企业的合并、托管、兼并、收购、分立以及风险投资。第三是资产剥离、置换、出售、转让等。这是在生产方面，在资本运作方面来钱还是最快的，我们要培养这方面的能力，这才是一个大企业应该做的事情，一个国际上的先进企业应该做的事情。另外我们的企业管理是非常落后的，我在上一次开会的时候，我把我们国家在世界上排名的前十位的企业和世界上先进企业前十位进行了对比分析，对比分析的结果，我们的规模、我们的水平和实力，从硬实力上说不比别人差，但是在软实力上我们和国际上的先进企业比较起来，差距是巨大的。主要表现在什么地方呢？一个是原动力不足，原动力不足主要表现在自我建设、班子建设、体制设计这三个方面。
另外一个方面是我们的感召力不大，感召力不大就是企业没有文化，没有一个统领的价值观。另外一个是企业没有很好的品牌，没有响当当的拿得出去跟人家一提起这个企业就知道你是干什么的、能干什么的、哪个方面是最棒的。再一个是没有很好的团队。你的原动力不足、感召力不大，就构成了企业的共识力不够，就是企业里边的知识积累。我们企业干了这么长时间，你说在哪个企业里定向积累是什么，你的特长是什么，为什么说我们施工企业、建筑企业同质化竞争异常厉害，就是你能干什么，我也能干什么，你能掌握什么技术，我也能掌握什么技术，你不能跟什么，我也不能干什么，那我们竞争什么？没有什么好竞争的，我们只能竞争价格，看谁报的价格低。我们是自己把自己整到这一步了，不是建筑市场怎么着，如果你有高人一等的技术、水平和能力，别的业主自然来找你，你就可以要价了。所以在这方面，我们的知识积累、知识管理水平差，效率低，沟通成本高，我们团队协作能力太低。比如我们的项目部、区域公司都是单打独斗，采用的承包模式对我们来说不能发挥公司的优势，没有利用集团的资源，没有利用公司的资源。另外是规划力不够，主要是对发展趋势分析能力、判断能力不够。在当前的这种形势下，我们对它转型会对我们这个行业、对我们企业有什么影响，你做出分析和判断没有。
另外一个是战略定位，我们把自己定位在什么位置上，我们拿什么东西去跟别人竞争，我们的核心竞争力在什么地方。如果说这些东西都没有搞清楚，你怎么去在市场上跟别人打拼。另外是规划和实施能力，如果是一个新型的产业，要它做规划我认为是困难的，但是我们作为一个传统产业，你做一个规划应该是不困难的，一个传统行业运作模式、运作规律、市场的发展，如果控制不住的话，去搞一个现代化的产业那更不行。作为传统产业，规划是非常重要的。
另外是执行力，你有再好的规划、再好的制度没有执行力等于零。比如我们18个人干的活儿是美国一个人干的活儿，我们20个人干的活儿是日本一个人干的活儿。另外是员工的发展，比如我到日本考察的时候，日本不强调每个员工为公司拼死拼活、加班加点的干，而是要求你职业的发展前景能在日本大成得到实现，那你在做这样的规划的时候，你的积极性是自然爆发出来的，是自觉要干的，是为了实现你个人的人生价值，所以我们在员工的发展上没有很好的进行规划。
规划力和执行力加起来就是公司的管控能力，管控能力工业战略管理、风险管控、组织设计、预算管理和运营管理。项目管理有这样几种情况，项目管理职责、项目管理模式上多采用的是经济承包的模式，少量的是采用责任承包，这样的一种承包模式就决定了我们每一个项目部单打独斗，靠一个项目经理和一个项目班子的能力，他如果说水平比较高，这个项目就能办得比较好，尽管是同一个项目，如果说这个项目的项目经理能力或者项目团队的水平比较差，那么这个项目一定是能够保本就不错了，大多数都是亏损的状态，这样一种管理模式是有问题的。
另外是项目管理的职责、责任不清楚，一个企业在项目管理上总部是管什么的，区域公司是管什么的，项目部是管什么的，项目管理的功能定位严重不清楚。管理方法，我们的标准规范化的程度低，大多数采用粗放的管理模式，费用包干的管理模式。这样缺乏流程和制度，事前无计划，过程无控制，事后无检查。项目的管理手段主要靠人工、靠经验，信息化水平比较低，前方和后方的信息不对称，不能够及时的进行沟通，这就是我们的项目管理水平。
把前面所讲的内容进行总结就是建筑企业面临的主要风险。第一，市场缩量。第二，资金困难。第三，先进企业的挤压。第四，客户的价值，要求我们是代资或者低成本的给他们干活。第五，行业的标准，因为在“十二五”期间建筑行业节能减排环保方面的要求对我们
施工建筑企业提出了很高的要求，必须在这方面要实现达标。这些就造成了现在这样的一种局面，低价中标、低成本竞争的时期，我们现在进入了这样的时期。在这个时期怎么做？该是我们拼内力的时候了。中医有一句话“正气持内、邪不可干”，市场的问题、环境的问题我们没法改变，我们就赶上了这样的机会、这样的时机，怎么办？我们必须苦练内功。 前不久国资委对我们的中央企业发出了预警，面对市场需求下滑、原材料、人工等成本上升，央企经营面临着压力日益增加的现状，国资委在今年8月份召开了一次内部会议，再一次对目前央企面临的严峻形势进行了预警，提出企业应该及时调整经营策略，强化投资并购管理。这就是要求我们有能力的企业进行资本运作，没能力的企业可能就是被别人并购了、被别人收购了。以扩大规模为目的的投资必须停止，所有的投资必须转向技术升级、产品升级和商业模式的升级。值得注意的是，国资委会议强调，除了抑制盲目投资以降低企业经营风险外，中央企业要更加重视：加强先进管理和巩固资金链，特别是在经济形势不好的情况下，不仅要关注自己的现金流，还要关注上下游客户的资金链，防止上下游资金链缺口而引起连锁反应。这是国资委对它所管辖的中央企业提出的一个预警。
那么我们其他的非国资委的企业，一些民营企业，该怎么办？应该来说给我们了一点警示，告诉我们从中应该学会一点自救的方法。建筑企业已经进入了“市场缩量、资金困难、低成本竞争”时期，建筑企业不要有侥幸过关的心理，要制定应对策略、苦练内功，首先必须稳定财务至今，并且要做到：1，全面了解转型对行业及相关行业的影响。2，强烈关注自有的核心能力和打造核心能力，以及如何应用这些能力抓住新机遇、创造利润。3，有步调一致的领导团队，且专注于有明显竞争优势的战略，和依据发展形势灵活运作，战略是要的，但是不是一成不变的。只有这样，才能度过难关。
在我们的现实生活当中也是这样，比如把蜜蜂关到玻璃瓶子里面去，如果它只会朝着有光亮的地方跑，这种情况下蜜蜂绝对跑不出来，因为瓶口是背光的。但是苍蝇是怎么能生存下来呢？尽管它没有什么头脑，它在这个地方碰一下出不来，就马上换到另一个方向。在复杂的环境下，适者生存，一定要找准自己的生存之道，并不是你越强大就越能生存下来，不一定。比如做房地产的杭州绿城，应该讲做得非常大，但是它的商业模式出了问题，所以到现在为止它已经处于极度困难的状态。
我现在问一下大家，这张图是几点？10点。那么这张图，我现在再问你现在是几点？我们企业发展的时候必须有一个标准，如果不把时钟调到一个标准上，不知道按照谁的去办，因为企业里有很多人，很多老总。我在一个企业里做调查，我问他们资金管理是怎么管理的，一个董事长、一个总经理，还有三位副总经理，回答出来的都不一样，这样的企业能办好吗？所以企业里必须调整标准、必须制定标准，标准必须为一。
我们如何度过难关呢？就是要进行战略思维，从三个方面来打造企业的核心竞争能力。第一，首先要打造核心能力，第二要抓住机遇，第三要快速行动。在打造核心能力方面，第一要注重效能，第二要关注效率，第三要把握客户。注重效能是什么？这是战略，这是宏观，保证我们这个企业能够做正确的事情，关注效率是什么？是具体的战术。当今世界上有三大管理工具，第一大管理工具是战略管理，第二大管理工具是项目管理，第三大管理工具是企业文化。战略管理实际上是一种风险管理，是一种风险选择，选择企业该做的事情、选择正确的事情，这就是道，这就是战略。项目管理是什么呢？就是以最快的速度、最高的质量、最低的成本把这些事情做完，就是把该做的事情、正确的事情做正确。企业文化管理是用一个统一的价值观来统领企业、提高企业的执行力。一个企业能够选择正确的事情，又能够把正确的事情做正确，而且有相当高的执行力，大家可以想象一下这样的企业是什么企业。
在注重效能方面，要降低各项成本，在这样一种经济下行的形势下，很多企业选择了平均削减公司各个部门的成本这样的一种做法，因为这样大家没有什么意见，但是这样一种成本管理的方式会使我们一些战略性的、优势的业务得不到有效的开展，得不到好的支持，之所以降低成本应该在战略的基础上进行评估来降低成本。第二要优化流动资本。第三加固资金链条。第四要创新商业模式。第五要灵活快速的响应，尤其是要以信息技术来打造一支现代化的管理这样的一种方法。
在关注效率方面，第一要进行差异化的创造价值，刚才说了建筑企业同质化竞争厉害，但我们同质化竞争已经走到尽头了，我们拼的是成本，拼的是自己的血本，所以不能走这条路，必须进行差异化、进行改造自己的企业。第二要剥离非增值的活动。第三减少固定成本，我们可以在市场上选择选择优质低成本的专业队伍，比如材料我们不自己去采购了，我们包给一个专业施工队伍，专业做脚手架的，他们带着脚手架过来，我们保管责任也没有了，就把固定的成本转化为活动成本。第四是构建核心能力。
在把握客户方面，第一要锁定价值客户，有价值的客户必须把他锁定住，形成良好的战略合作伙伴关系。第二降低复杂程度。在抓住机遇方面，首先要占领市场。第一保持领先一步，第二积极开拓市场，第三加强资本运作。其次是着眼未来。第一培养保护人才，很多人觉得自己人才不够，都想看别人的好的人才，其实我们在培养人才上有一个误区，我们要着眼培养自己，把自己的人才培养起来，这才是真正的人才。第二强化企业内控，内部管控是企业治理要股份化、经营要集约化、管理要标准化、手段要信息化。第三提高设施水平。第四支持投资创新。再次是转型升级。第一率先转型。第二创新技术。第三改进创收模式。第四培养伙伴关系，我们的合作伙伴消费者是非常重要的合作伙伴，政府、企事业单位、投资商都是最重要的合作伙伴，我们的下游是承包商和供应商，有没有好的专业队伍，能不能干别人干不了的活儿，作为一个现代企业它的竞争不是单个企业和另外一个企业之间的竞争，而是一个企业的供需链和另外一个企业的供需链之间的竞争，什么是好的供需链？就是有没有好的上游企业，比如你有好的材料供应厂商，能够供应你优质、低廉的材料，只要能够满足你的条件，价格比别人便宜。下游有好的分包队伍，能够干别人干不了的活儿，你的优势就在这里。互助互补的一些企业，现在有很多企业感到资金困难，自己向银行融资的时候，银行不给你，但是它没有人担保，我几个企业联合起来给你担保，你需要钱的时候我们联合起来给你担保，下次他需要钱的时候，我们又联合起来给你担保，这种模式在浙江叫做抱团取暖的方式，大家抱在一起，互相帮助。另外我们的合作伙伴在政策方面提供政策的，比如行业政府、行业协会，我们要跟他们建立朋友关系。另外一个是技术方面的，比如科研单位、高等院校、专家教授，能够给我们提供一些先进的管理、思想和先进技术，我们应该跟他们交朋友，作为这样的一种合作伙伴关系，是应该注意要打造的，这对提升企业的品牌、提升企业的实力是有好处的。一个人真正的成功，你的学识方面只占30%，你的人际关系占70%。我们要打造合作关系，培养合作伙伴。
对中小企业而言要傍大款。打造企业家、融入区域、进行资本运作、进行再造企业文化，这是对中小企业而言。最后我给各位领导一个赠言。传统的建筑行业，尤其是施工企业，一般门槛不高，企业经营、领导者的比较优势不在于技术，而在于经营业务细节的处理与执行，注重把简单的事情做好，这种商业模式表现出来的就是可复制性和快速扩张，扩张的能力建立在企业内部严格、精细的标准化的管理上。谢谢各位！